Nowe pola konkurowania oraz nowe wymiary strategii konkurencji

Klasyczne systemy klasyfikacji strategii wskazują możliwości bardzo szerokiego interpretowania zarówno istoty strategii konkurencji, jak i jej treści . Kontekst budowy strategii jest zawsze złożony, podobnie jak metody jej tworzenia, dlatego analiza zawarta w niniejszym rozdziale dotyczy głównie samej strategii konkurencji, jej istoty oraz obszarów konkurowania, jakie wynikają lub mogą wynikać z jej interpretacji . Duża złożoność treści strategii powoduje między innymi obiektywne trudności poruszania się po różnych systemach klasyfikacji, może też wpływać na niepełne interpretowanie obszarów strategii . Na podstawie tej części badań autor określa źródła sukcesu kon-kurencyjnego przedsiębiorstwa na wielu płaszczyznach . W szczególności możliwości zidentyfikowania dotychczas zdefiniowanych oraz nowych obszarów strategii wynikają z: 1) interpretacji samej istoty strategii konkurencji oraz jej obszarów, 2) z szerokiego postrzegania rynkowych czynników sukcesu, które mogą stanowić źródło wartości dla finalnych odbiorców oraz 3) z szerszego postrzegania źródeł i mechanizmów tworzenia przewagi konkurencyjnej (zasobów strategicznych własnych oraz zewnętrznych, metod ich tworzenia, rozwijania lub pozyskiwania), które determinują możliwości zarówno kreowania nowych instrumentów strategii, jak i ich ochrony przed imitowaniem ze strony konkurentów . Tworzenie skutecznej strategii konkurencji wymaga nie tylko szerszego postrzegania (i wykorzystania) obszarów strategii, ale też definiowania instrumentów strategii w odniesieniu do wszystkich najważniejszych jej obszarów . Brak ustalonej strategii w wybranych obszarach oznacza przede wszystkim, iż w efek-cie strategia będzie miała wynikowy, a nie zamierzony charakter w odniesieniu do niezdefiniowanych obszarów i instrumentów, strategia taka może też być niepełna oraz niespójna (niezgodna wewnętrznie) .

Strategia konkurencji może być tutaj rozumiana jako zestaw instrumentów i narzędzi, a także zasad postępowania, za pomocą których firma tworzy i utrzy-muje przewagę konkurencyjną, przy czym uwzględnienie pól konkurencji oznacza konieczność przypisania tych instrumentów do konkretnych obszarów, które tworzą treść tej strategii .

Klasyczne interpretacje strategii, a w szczególności systemy ich klasyfikacji, można uznać w dużej mierze za niepełne, ponieważ koncentrują uwagę jedynie na rynkowym wymiarze strategii (jak również, w dużo większym stopniu, na rynkowym i konkuren-cyjnym kontekście podejmowanych decyzji strategicznych), a jednocześnie pomijają wiele kluczowych zasobowych uwarunkowań strategii . Zasoby nie są szerzej uwzględ-niane w samych systemach klasyfikacji strategii, są jedynie w wynikowy i nie zawsze czytelny sposób powiązane z realizowanymi strategiami konkurencji w wymiarze

2. Strategiczne pola konkurowania a strategie konkurencji 87 rynku . W badaniach autor dostrzega niewykorzystany potencjał klasyfikacji strategii oraz jej kluczowych obszarów na podstawie dorobku zasobowej szkoły strategicz-nego myślenia . Dostosowanie zasobów strategicznych do realizowanych strategii w wymiarze rynku nie jest jednoznaczne z definiowaniem (a w następnej kolejności tworzeniem, rozwijaniem, pozyskiwaniem lub współkreowaniem) zasobów o wyso-kiej atrakcyjności, dzięki którym możliwe będzie kreowanie nowych instrumentów strategii w przyszłości . Analiza zasobów strategicznych i ich poziomu istotności musi również być bardzo silnie powiązana z analizami rynku oraz z ocenami źródeł wartości, jakie postrzegają finalni odbiorcy, zatem strategia tworzenia i rozwijania konkuren-cyjnych zasobów nie powinna być rozumiana jako alternatywny obszar konkurencji w relacji do już istniejących systemów ich klasyfikacji (dążenie do pełnej integracji strategii rynkowych i zasobowych) . Pierwsza możliwość dotycząca nowych obszarów konkurencji, jaką dostrzega autor na podstawie przeprowadzonych badań, dotyczy szerszego uwzględniania zasobowych strategii konkurencji w systemach klasyfikacji (a w dalszej kolejności świadomego tworzenia) strategii, natomiast druga możliwość wynika z silnego powiązania komplementarnych obszarów konkurencji, jakimi są rynkowy i zasobowy wymiar tej strategii . Realizowanie kompleksowej strategii konkurencji oznacza tworzenie zintegrowanych instrumentów, które mogą stanowić odpowiedź przedsiębiorstwa na wszystkie najważniejsze (kluczowe) uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne . Z tej perspektywy możemy zdefiniować dwa najbardziej ogólne, podstawowe obszary strategii – rynkowe oraz zasobowe strategie konkurencji .

Idąc dalej w kierunku strategii zasobowych, autor dostrzega dwie płaszczyzny (dwa obszary strategii zasobowych), są to: zakres specjalizacji zasobów danego przed-siębiorstwa w obszarze łańcucha wartości (wymiar sektorowy) oraz zakres specjalizacji przedsiębiorstwa w obszarze kluczowych kompetencji (wymiar korporacyjny zasobów strategicznych) . Zakres specjalizacji zasobów małych i średnich przedsiębiorstw zwy-kle nie wykracza poza granice jednego sektora i dla takich przedsiębiorstw możemy mówić o jednej płaszczyźnie oceny specjalizacji zasobów (w takiej sytuacji kluczowe kompetencje dotyczą przede wszystkim zasobów strategicznych powiązanych z okre-ślonym łańcuchem wartości w danym sektorze) . W przypadku dużych korporacji kluczowe kompetencje często definiowane są ponad granicami sektorów, co ma związek z mechanizmem dźwigni zasobów oraz z potencjalnymi efektami synergii, jakie mogą być osiągane poprzez świadome definiowanie i rozwijanie kluczowych kompetencji . Możliwości dalszej klasyfikacji strategii zasobowych (niezależnie od wspomnianej płaszczyzny ich analizy oraz wychodząc dalej poza sam problem specjalizacji zasobów) są bardzo szerokie, jednak najważniejsze w ocenie autora jest określenie metod two-rzenia, rozwijania, jak również pozyskiwania lub współkreowania zasobów (własnych i zewnętrznych, samodzielnie i w kooperacji) . Tworzenie, rozwijanie, jak również pozyskiwanie lub współkreowanie zasobów wymaga oceny wartości strategicznej

zasobów (jakie są istotne, a jakie nie), a w dalszej kolejności oceny metod ich tworzenia lub pozyskania (metody te wyjaśniane są m .in . na gruncie zasobowej i ewolucyjnej szkoły strategicznego myślenia, jak również poprzez rozwój nowych form innowacji oraz nowych form organizacyjnych przedsiębiorstw) .

Identyfikacja nowych obszarów konkurencji w wymiarze rynkowym jest w dużej mierze ograniczona, ponieważ klasyczne systemy klasyfikacji strategii opierają się i koncentrują uwagę głównie na tym obszarze, jednak istnieją tutaj również pewne możliwości systematyzowania, a być może również identyfikowania nowych obszarów konkurencji . W pierwszej kolejności można wskazać na konieczność rozróżniania popytowego (rynkowego) i konkurencyjnego wymiaru strategii oraz na duże możliwości ich tworzenia, wynikające z konfrontowania uwarunkowań popytowych i konkuren-cyjnych . Analizy oraz metoda tworzenia strategii zaproponowana przez M . E . Portera w głównej mierze opiera się na analizie sektora i konkurentów (pogłębiona analiza sektora i struktury konkurencji) i analiza ta nie umożliwia pełnej konfrontacji uwa-runkowań popytowych i konkurencyjnych, co wymaga porównania wyników takich analiz z oceną skali, dynamiki oraz struktury popytu (w tym pełnej segmentacji strategicznej samego rynku oraz zróżnicowanych potrzeb odbiorców i źródeł warto-ści, jakie można im zaoferować) . Klasyczne analizy rynku i badania marketingowe nie stanowią również nowego obszaru strategii (strategie marketingowe), jednak nie zawsze uwzględniają złożoną strukturę konkurencji . Oznacza to przede wszystkim, iż wciąż istnieją duże możliwości tworzenia strategii, która w dużo większym stopniu niż dotychczas opierać się może na przejrzystej konfrontacji analiz strategicznych prowadzonych w odniesieniu do obu wymiarów strategii .

Obszar konkurencji w treści strategii to przede wszystkim narzędzia pozycjonowania przedsiębiorstwa w układzie sił konkurencji oraz na mapie grup strategicznych (dwa niezależne, ale silnie powiązane obszary strategii), jednak z perspektywy kryterium usytuowania przedsiębiorstwa względem konkurentów (głównie bezpośrednich, ale także pośrednich i potencjalnych) możemy dodatkowo mówić o strategiach kon-frontacji lub jej unikania oraz działań samodzielnych lub w kooperacji . Motywy, jak również metody realizacji czterech wariantów strategii, jakie wynikają z kombi-nacji tych czterech obszarów, są szerzej opisane w literaturze i również nie stanowią nowego obszaru konkurencji . Strategie te nie są jednak niezależne i w dużej mierze są powiązane z pozycjonowaniem firmy w układzie sił konkurencji, na rynku bądź w łańcuchu wartości (oraz ewentualnie szerzej: z metodami tworzenia lub pozyskiwa-nia kluczowych kompetencji) . Obszar rynku w treści strategii konkurencji to przede wszystkim (szeroko rozumiana, bazująca na różnych możliwościach klasyfikowania) segmentacja strategiczna przedsiębiorstwa z perspektywy rynku i finalnych odbiorców oraz pozycjonowanie firmy na rynku (w tym również szeroko rozumiane strategie marketingowe oraz relacje rynkowe przedsiębiorstwa) .

2. Strategiczne pola konkurowania a strategie konkurencji 89 Ostatnie dwa klasyczne i najszerzej eksplorowane obszary strategii konkurencji to zakres specjalizacji przedsiębiorstwa w wymiarze produktowo-rynkowym oraz zdefiniowanie instrumentów i metod konkurowania . Są to również niezależne obszary strategii (w każdym obszarze podejmuje się decyzje strategiczne, a podjęcie decyzji w jednym obszarze nie determinuje w pełni strategii w drugim), choć ich powiązanie jest bardzo silne (zakres specjalizacji w wymiarze zarówno produktu, jak i rynku jest w dużej mierze powiązany z typem odbiorców, ich oczekiwaniami oraz z metodami konkurowania) . Mimo iż są to różne obszary strategii, które wymagają osobnych analiz i często odmiennych kryteriów decyzji, to ze względu na silne powiązanie tych obszarów wybrane instrumenty strategii mogą jednocześnie zapewnić pozycję przedsiębiorstwa na rynku oraz w układzie sił konkurencji, jak również w układzie grup strategicznych . Ponieważ jednak pozycjonowanie firmy na rynku czy w sekto-rze może zawsze wymagać dodatkowych instrumentów (lub zabezpieczeń) strategii, uzasadnione wydaje się nieutożsamianie tych obszarów oraz traktowanie ich jako niezależnych, ale jednocześnie silnie powiązanych . Choć trudno dostrzec z perspek-tywy przeprowadzonej analizy całkowicie nowe obszary czy instrumenty strategii we wskazanych obszarach, to należy rozważać m .in . wpływ nowych form organizacyjnych przedsiębiorstw na większe niż dotychczas możliwości pozycjonowania przedsiębior-stwa zarówno w układzie sił konkurencji, jak i na rynku (w efekcie tych działań) .

Oceniając możliwości konkurowania przedsiębiorstw (perspektywy metod kon-kurowania) w oparciu o relację postrzeganych wartości użytkowych do postrzeganej ceny, również można zauważyć nowe możliwości kształtowania instrumentów strategii poprzez większe powiązanie strategii przywództwa kosztowego i dyferencjacji (strategie pierwotnie określanych jako silnie wykluczające się) . Realizacja takich strategii wymaga jednoczesnego dążenia do osiągnięcia jakościowych źródeł dyferencjacji i obniżki ceny (głównie na skutek efektu skali oraz umiędzynarodowienia łańcucha wartości), dlatego strategie takie mogą w praktyce realizować głównie przedsiębiorstwa transnarodowe . O ile nie jest możliwe łączenie w pełni przywództwa kosztowego oraz dyferencjacji w skali całego sektora, to istnieje możliwość stosowania strategii najniższych cen w wybranych (nie tylko niższych, ale i wyższych) segmentach rynku . Strategię taką często określa się mianem „najlepszej relacji ceny do jakości” (co nie jest czystą postacią ani strategii przywództwa kosztowego, ani dyferencjacji) . Uwzględniając klasyczne systemy klasyfikacji, również nie możemy tutaj mówić o całkowicie nowej strategii ani tym bardziej o nowym obszarze strategii (M . E . Porter nie negował takich możliwości, a w klasyfikacji D . Faulknera i C . Bowmana jest to jeden z podstawowych wektorów strategii w macierzy klienta), jednak warto zauważyć, że łączenie tych dwóch strategii jest możliwe i w coraz większym stopniu strategia ta jest realizowana przez duże kor-poracje transnarodowe . Jeśli trudno tutaj mówić o całkowicie nowym obszarze czy instrumencie strategii, to mimo to należy zauważyć, iż praktyka zarządzania dostarcza

coraz więcej przykładów skutecznej realizacji takiej strategii (na przykład w sektorze odzieży termoaktywnej czy instrumentów lutniczych) .

Ostatnim obszarem strategii, jaki stanowił przedmiot analiz, jest sam zakres instrumentów dyferencjacji, często definiowany w literaturze jako obszar wartości dla klienta . Jak zauważono, lista rynkowych czynników sukcesu, które mogą stanowić źródło wartości dla finalnych odbiorców, jest w dużej mierze otwarta, jednak możli-wości definiowania całkowicie nowych instrumentów strategii (które nie byłyby już zdefiniowane w dotychczasowych klasyfikacjach rynkowych czynników sukcesu) są w praktyce coraz bardziej ograniczone . Obecnie dostrzega się m .in . rosnące zna-czenie relacji rynkowych, innowacji otwartych, interaktywnych metod komunikacji oraz metod docierania do finalnych odbiorców, możliwości personalizacji produktów, alternatywnych kanałów dystrybucji, jednak w dużej mierze rynkowe czynniki sukcesu bazujące na tych instrumentach strategii również nie są nowe, a jak zilustrowano m .in . na przykładzie sektora instrumentów lutniczych (rozdział 11), wiele spośród nowych instrumentów strategii można było dostrzec w bardzo odległej przeszłości . Trudno więc mówić tutaj o nowych obszarach strategii czy nowych czynnikach determinujących przewagę konkurencyjną (z perspektywy metod klasyfikacji samej strategii oraz jej instrumentów wykonawczych) . Na uwagę zasługuje jednak rosnące znaczenie wskazanych instrumentów w coraz większej liczbie sektorów na coraz większą skalę . Pewne czynniki dyferencjacji mogły być standardem w mniej znanym dla konsumentów sektorze w przeszłości, dzisiaj wiele spośród tych instrumentów może odgrywać istotną rolę w kształtowaniu strategii konkurencji w kolejnych lub też całkowicie nowych sektorach . Z pewnością na szczególną uwagę zasługuje tutaj rozwój nowych nurtów ekonomii społecznej, rosnąca świadomość i coraz większe przywiązanie konsumentów do konieczności realizowania szerszych celów społecznych (nie tylko celów ekonomicznych), czego oczekuje się w coraz większym stopniu od przedsiębiorstw . Rozwój koncepcji, które bazują na społecznej odpowiedzialności i zrównoważonym rozwoju z pewnością zmienia nie tylko oczekiwania odbiorców, ale będzie wpływał w coraz większym stopniu na oczekiwania wobec przedsiębiorstw, które dotychczas realizowały głównie cele ekonomiczne . Problem ten uznano za szczególny, ponieważ nie ma on jeszcze silnego odzwierciedlenia w samych systemach klasyfikacji rynkowych czynników sukcesu, a zatem stanowić może również (i już stanowi – mimo braku szerszego uwzględnienia w systemach klasyfikacji) nowy obszar instrumentów strategii konkurencji .

2. Strategiczne pola konkurowania a strategie konkurencji 91

Bibliografia

Dagnino G . B ., Rocco E ., Coopetition Strategy, Routledge Taylor & Francis Group, London–

New York 2011 .

Doz Y . L ., Hamel G ., Alianse strategiczne, Sztuka zdobywania korzyści poprzez współpracę, Helion, Gliwice 2006 .

Faulkner D ., Bowman C ., Strategie konkurencji, Gebethner & Ska, Warszawa 1996 .

Gierszewska G ., Romanowska M ., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2009 .

Hamel  G ., Prahalad  C . K ., The Core Competence of The Corporation, “Harvard Business Review” 1990, May–June .

Czynniki sukcesu polskich przedsiębiorstw na rynkach UE, red . S . Jurek-Stępień, Z . Pierścio-nek, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2006 .

Kaleta A ., Strategia konkurencji w przemyśle, AE, Wrocław 2000 .

Karlof B ., Strategia Biznesu, Koncepcje i Modele – Przewodnik, Biblioteka Menedżera i Ban-kowca, Warszawa 1992 .

Kim W . Ch ., Mauborgne R ., Strategia błękitnego oceanu, MT Biznes, Warszawa 2005 . Lisiński M ., Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa 2004 .

Pierścionek Z ., Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011 . Porter M . E ., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001 .

Porter M . E ., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992 .

Ries A ., Koncentruj się! Strategiczny klucz do przyszłości twojej firmy, Prószyński i S-ka, War-szawa 1999 .

Romanowska M ., Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2013 . Rynkowe strategie konkurencji przedsiębiorstwa, red .  S .  Jurek-Stępnień, Z .  Pierścionek,

A . Sosnowska, Wydawnictwo Naukowe NOVUM, Płock 2009 .

Slywotzky  A . J ., Value Migration, How to  Think Several Moves Ahead of The Competition, Harvard Business School Press, 1996 .

Spekman R . E ., Isabella L . A ., MacAvoy T . C ., Alliance Competence, Maximizing The Value of Your Partnerships, John Wiley & Sons, 2000 .

Stalk G ., Evans P ., Shulman L . E ., Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Stra-tegy, “Harvard Business Review” 1992, March–April .

Teece D . J ., Pisano G ., Shuen A ., Dynamic Capabilities and Strategic Management, “Strategic Management Journal” 1997, vol . 18 .

Thompson A . A ., Strickland A . J ., Strategic Management. Concepts and Cases, 11-th Edition, McGraw-Hill, 1999 .

Piotr Wójcik

3

BUDOWA ZDOLNOŚCI ORGANIZACJI