Rola architektury przedsiębiorstwa

Warunkiem sukcesu prowadzonej walki konkurencyjnej w wybranym obszarze działania jest o wsparcie ze strony IT . Technologie informacyjne pełnią w przedsię-biorstwie dwie główne funkcje: usługową i innowacyjną . Funkcja usługowa zwią-zana z infrastrukturą IT poprzez m .in . integrację działań, automatyzację procesów i kontrolę ich przebiegu pozwala efektywnie realizować strategię, z czym wiążą się niższe koszty funkcjonowania organizacji . Funkcja innowacyjna z kolei stwarza przedsiębiorstwu nowe możliwości rozwoju – nowe obszary działalności, nowe rynki, nowe modele biznesu itp . Obie funkcje – innowacyjna i usługowa – są względem siebie komplementarne, a osiągnięcie z tego tytułu efektu synergii zdeterminowane

5. Wielowymiarowy charakter IT 153 jest integracją systemów infrastrukturalnych z celami biznesowymi przedsiębiorstwa . Wzrost złożoności systemów informacyjnych w warunkach fragmentaryzacji łańcucha wartości sprawia, że dużego znaczenia nabiera integrująca funkcja IT, postrzegana jako element funkcji usługowej .

Integracja systemów informacyjnych może być analizowana na różnych płasz-czyznach i odnosić się do¹⁹⁴:

• integracji systemowej traktowanej jako komunikacja między systemami, tj . połą-czenia i wymiana danych za pomocą sieci komputerowych i protokołów komu-nikacyjnych;

• integracji aplikacji dotyczącej współdziałania aplikacji realizowanych na różnych platformach sprzętowych i z wykorzystaniem odmiennego oprogramowania, jak również wspólnego użytkowania danych przez różne aplikacje;

• integracji biznesowej – koordynacji procesów gospodarczych, która wymaga zrozumienia zasad działania biznesu i precyzyjnego zdefiniowania jego reguł operacyjnych .

Niezależnie od ujęcia, w integracji systemów informacyjnych zarówno głównym celem integracji, jak też i problemem jawi się dobre dopasowanie IT do strategii biznesowych . Dążenie do większej efektywności operacyjnej sprzyja bowiem roz-wojowi modelu usług dzielonych, a to z kolei wymaga lepszej integracji działań za pośrednictwem nowych technologii . Funkcjonalnie dopasowane do potrzeb modelu usług dzielonych IT może bowiem być źródłem licznych korzyści postrzeganych w kategoriach skali działalności oraz spójności technologicznej konwergencji¹⁹⁵ .

W literaturze przedmiotu i wśród praktyków gospodarczych pojawiły się głosy, że nowe technologie tak bardzo się rozpowszechniły, iż nie należy już ich traktować jako źródła przewagi konkurencyjnej . Są normalną infrastrukturą, jak drogi czy elektrycz-ność, stąd też należy je postrzegać nie jako element ekosystemu Internetu, ale klasyczny czynnik lokalizacyjny – dostępność infrastruktury . Według raportu Deloitte¹⁹⁶ jest to podejście nieprawdziwe, a zastosowana kombinacja IT w przedsiębiorstwie może odgrywać porównywalną rolę jak Internet na początku lat 90 . IT zajmuje też ważne miejsce w budowie architektury jednostek biznesowych, która wraz z usługami może być postrzegana jako źródło przewagi konkurencyjnej . Musi być jednak elastyczna, łatwo dostosowująca się do nowych i zmieniających się potrzeb biznesowych .

194 http://www .pmdg .pl/artykusy-mainmenu-93/22-artykuly/136-integracja-systemnformatycznych . html (10 .10 .2014) .

195 Strategy and effectiveness. In pursuit of IT excellence, https://www .deloitte .com/assets/Dcom-Poland/LocalAssets/Documents/Raporty,badania,rankingi/pl_Deloitte_WpogoniZaTechnologia_

EN .pdf (12 .10 .2014) .

196 IT matters again, Deloitte, https://www .deloitte .com/assets/Dcom-Poland/LocalAssets/Docu-ments/Raporty,badania,rankingi/pl_Priorytety_IT_EN .pdf (12 .10 .2014) .

Architektura przedsiębiorstwa jest różnie definiowana . Jej celem, ogólnie ujmu-jąc, jest konstruowanie środowiska IT w przedsiębiorstwie przy ścisłym powiązaniu z realizowaną strategią . Brak dopasowania działalności biznesowej i IT jest czynnikiem wstrzymującym tworzenie unikatowych wartości przez IT w firmie¹⁹⁷ . Architektura przedsiębiorstwa zapewnia holistyczne wyrażenie kluczowych problemów rozwoju strategii przedsiębiorstwa, oddziałuje na podstawowe procesy i funkcje, co jest nie-zwykle ważne zwłaszcza w przypadku przedsiębiorstw międzynarodowych, w skład których wchodzi wiele zróżnicowanych jednostek biznesowych, jak też liczna grupa partnerów w różny sposób z nimi powiązanych . Powstało wiele modeli architektury przedsiębiorstwa, jak: Zachmana, TOGAF (The Open Group Architecture Framework), GERAM (Generic Enterprise Reference Architecture and Methodology), PERA (Pur-due Enterprise Reference Architecture), LEA (Lightweight Enterprise Architecture), C4ISR (Command, Control, Communications, Computers, Intelligence, Surveillance and Reconnaissance) i wiele innych . W warunkach dynamicznego rozwoju gospodarki sieciowej wzrasta znaczenie architektury korporacyjnej . Według J . W . Ross, P . Weilla i D . C . Robertsona architektura korporacyjna to „logiczne uporządkowanie procesów biznesowych i infrastruktury informatycznej, uwzględniające stawiane przez model operacyjny wymogi względem integracji i standaryzacji firmy”¹⁹⁸ . W definicji punk-tem wyjścia jest podejście procesowe, które koncentruje się na sekwencjach działań podejmowanych w przedsiębiorstwie i poza nim oraz powiązaniach między nimi w celu osiągnięcia zamierzonych rezultatów . Identyfikacja tych procesów pozwala na lepsze zrozumienie łańcucha kreacji wartości, usprawnienia i ciągłe doskonalenie, które zwiększają efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa i stopień zadowolenia klientów . W ujęciu tym cztery kluczowe elementy architektury korporacyjnej to ¹⁹⁹: 1) podstawowe procesy biznesowe (sekwencja działań zaprojektowanych w celu

wytworzenia produktu lub usługi),

2) współdzielone dane napędzające procesy (np . dane o kliencie), 3) najważniejsze technologie pośredniczące i automatyzujące, 4) kluczowi klienci .

W podejściu tym dużą wagę przywiązuje się do określenia w modelu operacyjnym poziomu integracji i standaryzacji, które warunkują dostarczanie klientom produktów i oczekiwanej wartości . Standaryzacja oznacza jasne zdefiniowanie sposobu realizacji procesu, co z jednej strony sprzyja lepszej efektywności, a z drugiej niekiedy wpływa na zahamowanie innowacyjności i podwyższa koszty . Integracja zaś korzystnie

oddzia-197 W . R . King, T . S . H . Teo, Integration between business planning and information systems planning:

Validating astage hypotheisis, Decision Science 1997, vol . 28, no . 2 .

198 J . W . Ross, P . Weill, D . C . Robertson, Architektura korporacyjna jako strategia. Budowanie funda-mentu w biznesie, Harvard Business School Press, Studio EMKA, Warszawa 2010, s . 73 .

199 Ibidem, s . 77 .

5. Wielowymiarowy charakter IT 155 łuje na wydajność, koordynację, przejrzystość i zwinność organizacji . Przyspiesza także obieg danych i skraca czas związany z realizacją transakcji²⁰⁰ . W erze big data, w której to mają szansę zmienić się w istotny sposób nie tylko organizacje, ale też rządy i instytucje naukowe, pojawia się problem nie tyle pozyskiwania informacji, ile ich przechowywania, porównywania, analizy i właściwej, tj . stosownej do potrzeb zarządczych, interpretacji . Te olbrzymie bazy danych mogą stanowić poważne wyzwanie dla tradycyjnego oprogramowania i obsługującej go kadry .

Korzyści osiągane z architektury przedsiębiorstwa, której kluczowym elementem są przyjęte przez przedsiębiorstwo rozwiązania z zakresu IT, są różnorodne . Najczęściej podnoszone to redukcja kosztów, w tym też kosztów technologii informatycznych . Wynika to przede wszystkim ze wzrostu współdzielonych możliwości IT . Przedsiębior-stwa dochodzące do modularności biznesu tworzą solidny fundament działalności, dostrzegają nowe okazje do doskonalenia działalności operacyjnej . Co prawda podnosi to koszty, ale często jest to rekompensowane większymi zyskami .

Dobrze dopasowana do potrzeb i aspiracji architektura zapewnia także wyższą sprawność operacyjną, co sprzyja większej satysfakcji klienta z obsługi . Złożone i zintegrowane aplikacje umożliwiają zacieśnianie relacji z klientem i dostarczanie mu spersonalizowanych pakietów produktowych w dowolnym czasie i miejscu .

Dojrzała architektura przedsiębiorstwa to także lepsze zdolności reagowania IT i poprawa zarządzania ryzykiem . W tym ostatnim przypadku jest to m .in . efekt większej spójności i niezawodności systemów, podniesienia tolerancji na kryzys (moż-liwość minimalizowania strat podczas kryzysów) czy wreszcie poprawa zabezpieczeń, tj . różnego rodzaju środków i procedur mających na celu m .in . niedopuszczenie do zniszczenia, kopiowania przez nieupoważnione osoby czy ujawniania gromadzonych danych . Fragmentaryzacja funkcjonalno-przestrzenna przedsiębiorstw, czemu towa-rzyszy rosnąca wielkość baz danych sprawia, iż wraz z ich integracją rośnie liczba obsługujących je interfejsów, czyli potencjalnych wejść dla intruzów . Zagrożone mogą być nie tylko bazy danych klientów, ale także bazy dotyczące partnerów biznesowych . Uchronić przed tymi niepożądanymi zjawiskami może bezpieczna architektura, tj . taka, w której bezpieczeństwo traktowane jest jako podstawowa zasada projekto-wania, a nie jako dodatkowy komponent tej architektury . Bezpieczna architektura bierze pod uwagę ryzyko w każdym procesie i w każdej domenie – bezpieczeństwo tkwi w samej strukturze²⁰¹ .

Nie ma jednego modelu architektury przedsiębiorstwa . Każda firma jest inna, realizuje odmienną strategię i ma ukształtowaną sobie właściwą kulturę organizacyjną,

200 Ibidem, s . 49–52 .

201 O . Bossert, W . Richter, A . Weinberg, Protecting the enterprise with cybersecure IT architecture, McKinsey & Company, May 2015 .

w odmienny też sposób podatna jest na wyzwania związane z silnie rozwijającą się gospodarką cyfrową . Wszystko to sprawia, że architektura jest integralną częścią realizowanej strategii, a przyjęty model jest współzależny z przyjętymi przez przed-siębiorstwo obszarami konkurencji .