Ewolucja źródeł przewagi konkurencyjnej w zarządzaniu strategicznym

Obecnie w zarządzaniu strategicznym istnieje kilka alternatywnych koncepcji budowy przewagi konkurencyjnej⁷⁰ . Poszukiwanie jej źródeł jest wynikiem ścierania się antagonizmów, które wykształciły się w wyniku rozwoju podejść pozycyjnego

69 D . Teece, Business models, business strategy and innovation, “Long Range Planning” 2010, vol . 43, s . 172–194 .

70 Z uwagi na ograniczenia co do objętości tekstu zaprezentowano jedynie wybrane koncepcje, które pojawiają się najczęściej w literaturze przedmiotu .

3. Budowa zdolności organizacji do tworzenia przewagi konkurencyjnej 97 i zasobowego . Choć szkoły planistyczna i ewolucyjna – z racji pojawienia się przed nurtem pozycyjnym i zasobowym – nie definiowały wprost źródeł przewagi kon-kurencyjnej, należy uznać ich dorobek w omawianym zakresie, z którego czerpie współczesne zarządzanie strategiczne .

J . Bednarz wyróżnia trzy podejścia do kształtowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa⁷¹:

– opierające się na źródłach zewnętrznych, które odnoszą się do specyfiki otoczenia zewnętrznego badanego podmiotu gospodarczego (klasyczne koncepcje oparte na paradygmacie racjonalności strategicznej, m .in . szkoła planistyczna i pozycyjna⁷²), – podkreślające nadrzędną rolę źródeł wewnętrznych, które tkwią bezpośrednio

w przedsiębiorstwie, czyli zasobów przedsiębiorstwa (relatywnie nowe koncepcje oparte na paradygmacie zachowań strategicznych, gównie na nurcie zasobowym, np . relacyjna teoria konkurencji, koncepcja kluczowych kompetencji, zdolności), eklektyczne, tj . łączące źródła zewnętrzne i wewnętrzne .

Ze względu na obiektywną trudność w jednoznacznym określeniu źródła przewagi konkurencyjnej, przyjmuje się za Z . Pierścionkiem, że wpływ na pozycję konkurencyjną mają zarówno czynniki zewnętrzne, jak i wewnętrzne, tj . konkurencyjność przedsię-biorstwa uwarunkowana jest zarówno przez warunki otoczenia konkurencyjnego, jak i charakterystykę wnętrza organizacji⁷³ .

Jak zauważa M . Błaszczyk, teoria źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa jest wciąż w stadium rozwoju, a klasyczne teorie oparte na tradycyjnych źródłach przewagi nie wyjaśniają w pełni mechanizmów tworzenia i rozwijania przewagi konkurencyjnej⁷⁴ . Temat ten jest przedmiotem analizy od lat 80 . XX wieku . Wśród najważniejszych kierunków badań w tym zakresie, które zaistniały w ostatnim czasie, autorzy ci wyróżniają następujące warianty zasobowych teorii zarządzania strategicz-nego: teorię kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa G . Hamela i C . Prahalada⁷⁵, wyróżniających firmę zdolności J . Kay’a⁷⁶ i konkurowania na bazie zdolności firmy

71 J . Bednarz, Klasyczne a nowe teorie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw, w: Problemy współ-czesnej gospodarki światowej, red . H . Treder, „Prace i Materiały Instytutu Handlu Zagranicznego UG”

2010, nr 30, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, s . 112–122 .

72 Z . Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s . 26 .

73 Ibidem, s . 26 .

74 M . Błaszczyk, Wiodące zasobowe koncepcje konkurencyjności przedsiębiorstwa, w: Zarządzanie stra-tegiczne w praktyce polskich przedsiębiorstw, red . S . Łobejko, Z . Pierścionek, Wydawnictwo SGH, War-szawa 2011, s . 34–42 .

75 C . Prahalad, G . Hamel, The Core Competences of the Corporation, “Harvard Business Review”

1990, May–June, s . 79–91 .

76 J . Kay, Foundations of Corporate Success: How Business Strategies Add Value, Oxford University Press, Oxford 1993 .

zaproponowaną przez G . Stalka, P . Evansa i L . Shulmana⁷⁷ . Jednak w odczuciu autora następuje ich powolna dezaktualizacja, jeśli weźmie się pod uwagę fakt dynamicznie zmieniającego się otoczenia i nieprzewidywalności zmian, nie tylko w kategoriach technologicznych i narastania procesów globalizacyjnych, ale także w odniesieniu do oczekiwań co do roli biznesu w społeczeństwie .

Najstarszym podejściem w ramach zarządzania strategicznego jest szkoła plani-styczna wywodząca się z dyscyplin mających swe źródła w mikroekonomii⁷⁸, która wyłoniła się w latach 60 . XX wieku . Charakteryzuje się ona wysoką formalizacją procedur tworzenia, wdrażania, kontroli i weryfikacji strategii oraz zastosowaniem metod ilościowych w analizie strategicznej⁷⁹ . Podejście to jest jednak krytykowane za formułowanie planów dotyczących przyszłości, bazując na przeszłych zdarzeniach⁸⁰ . Mimo że planowanie strategiczne może być pomocne w określonych sytuacjach, zwykle prowadzi do inercji, która utrudnia skuteczną adaptację do dynamicznie zmieniającego się otoczenia, bowiem opiera się na założeniu o możliwości zaplano-wania przyszłych zdarzeń z dużą dokładnością . Jak zauważa A . Kaleta, prostota, roz-budowane narzędzia oraz formalny i praktyczny charakter planowania strategicznego (szkoły planistycznej) powodują, że wciąż jest ono dominującą metodą formułowania strategii w polskich przedsiębiorstwach, mimo jej niskiego potencjału do skutecznego kreowania przyszłości⁸¹ .

Rozwój zarządzania strategicznego dał początek nowym podejściom do analizowania konkurencyjności przedsiębiorstwa . W ciągu ostatnich 30 lat dyskusja koncentrowała się albo na osiągnięciu i ochronie atrakcyjnej pozycji w branży, a następnie korzy-staniu z warunków rynkowych (szkoła pozycyjna), albo na zdobyciu i utrzymaniu rzadkich i trudnych w imitacji zasobów, a następnie – na tej podstawie – rozwijaniu kluczowych kompetencji (szkoła zasobowa) . W zależności od kontekstu, uważano oba podejścia za wystarczające do zdobycia trwałej przewagi konkurencyjnej . Mniej uwagi poświęcano mechanizmowi dostosowywania działalności przedsiębiorstwa do zmieniającego się otoczenia biznesowego .

Przez długi czas w teorii i praktyce dominowało przekonanie, że strategia kon-kurencji wynika przede wszystkim z uwarunkowań sektorowych . Było to wynikiem pojawienia się szkoły pozycyjnej, czerpiącej z dorobku ekonomii przemysłowej i orga-nizacji przemysłowej (Industrial Economics i Industrial Organization) . Podejście, którego prekursorem był M . Porter, przypisuje największe znaczenie warunkom rynkowym

77 G . Stalk, P . Evans, L . Shulman, Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy,

“Harvard Business Review” 1992, March–April, s . 57–69 .

78 Zob .  szerzej Z .  Pierścionek, Strategie konkurencji i  rozwój przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s . 21 .

79 Ibidem, s . 24 .

80 Por . H . Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press, New York 1994 .

81 A . Kaleta, Tendencje rozwojowe zarządzania…, op .cit ., s . 16 .

3. Budowa zdolności organizacji do tworzenia przewagi konkurencyjnej 99 (konkurentom, dostawcom, substytutom, barierom wejścia/wyjścia i odbiorcom) oraz zakłada, że raz osiągnięta przewaga konkurencyjna jest trwała . Zgodnie z założeniami szkoły pozycyjnej, zarządzanie strategiczne sprowadza się do określenia własnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w przyszłości na podstawie analizy rynkowej i prze-widywania procesów konkurencyjnych . Docelowa pozycja rynkowa oraz droga dojścia do niej utożsamiana jest w dużym stopniu z przewagą konkurencyjną . Zarządzanie strategiczne sprowadza się w tym przypadku do rozważań w kategorii produkt – rynek, bazujących na dogłębnej analizie strategicznej otoczenia, a następnie w oparciu o nią – podjęcia działań rynkowych⁸² . Przewaga konkurencyjna wynika zatem z zajmowanej pozycji względem konkurentów na skutek działań kosztowo-jakościowych oraz umie-jętnego odczytywania wyzwań otoczenia i sprostania im . Wnętrze przedsiębiorstwa jest jedynie źródłem kosztów⁸³ . Zdaniem E . Hugiet-Stańczyk, obecnie ten sposób budowania przewagi konkurencyjnej w dynamicznym otoczeniu nie może być szeroko wykorzystywany przez organizacje⁸⁴ . Jak zauważa autorka, w dzisiejszym kontekście konkurencyjnym można zaobserwować większe zainteresowanie współczesnych orga-nizacji niszami rynkowymi, współpracą i poszukiwaniem unikatowości, co skłania do identyfikowania i kształtowania przewag konkurencyjnych w odmienny sposób⁸⁵ .

Z kolei w nurcie zasobowym – uznawanym obecnie za paradygmat we współczesnym zarządzaniu strategicznym – przewagę konkurencyjną daje takie połączenie zasobów i umiejętności, które pozwala na wyróżnienie się na rynku, zapewniając potencjał do rozwoju i prowadzenia działań konkurencyjnych . Teoria ta wyjaśnia, iż różnorodność między wynikami ekonomicznymi przedsiębiorstw wynika z odmiennego zakresu kontroli nad wartościowymi, rzadkimi, nieimitowalnymi i trudnymi do zastąpienia zasobami (kryteria VRIN), które mogą zapewnić zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej⁸⁶ . W literaturze przedmiotu dominuje pogląd, że imitacja zasobów jest trudna, jeśli nie niemożliwa, ze względu na ich kontekst, zależność od obranego kierunku rozwoju (path dependency), niejasność co do przyczynowości między zaso-bami i efektami ich zastosowania (causal ambiguity) oraz społeczną złożoność (social complexity)⁸⁷ . Myślą przewodnią jest w tym przypadku to, że posiadanie przez firmę

82 A . Kaleta, Zewnętrzna czy wewnętrzna orientacja zarządzania strategicznego, „Prace Naukowe WWSZiP” 2006, s . 68–75 .

83 A . Kaleta, Tendencje rozwojowe…, op .cit ., s . 18 .

84 W . Stańczyk-Hugiet, Przewaga konkurencyjna – ewolucja źródeł w: Historia i perspektywy nauk o zarządzaniu, red . B . Mikuła, Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2012, s . 84 .

85 Ibidem .

86 J . Barney, M . Wright, D . Ketchen, The resource-based view of the firm: Ten years after 1991, “Journal of Management” 2001, vol . 27, s . 625–641; R . Nelson, Why Do Firm Differ, and How Does it Matter?,

“Strategic Management Journal” 1991, vol . 12, s . 61–74; J . Kay, Foundations of Corporate Success…, op .cit .

87 Barney, J . B ., How a Firm’s Capabilities Affect Boundary Decisions, “Sloan Management Review”

1999, vol .  40, s .  137–145; C .  Bowman, V .  Ambrosini, How the Resource-based and the Dynamic

zasobów spełniających kryteria VRIN skutkuje powstaniem mechanizmów izolujących (isolating mechanisms)⁸⁸, co utrudnia konkurencyjnym przedsiębiorstwom osiągnięcie wyników ekonomicznych na podobnym, wysokim poziomie .

Klasyczna szkoła zasobowa nie wyjaśnia jednak, w jaki sposób utrzymywać przewagę konkurencyjną w sytuacji zmienności otoczenia, a więc gdy występują nieprzewidziane zmiany⁸⁹ . Do słabych stron tradycyjnego podejścia zasobowego A . De Toni i S . Tonchia zaliczają⁹⁰:

– koncentrację wyłącznie na przedsiębiorstwie bez uwzględniania kontekstu sektora, – brak modelu teoretycznego, który jasno opisuje związki między zasobami i zdol-nościami/kompetencjami⁹¹ z jednej strony, a osiąganiem przewagi konkurencyjnej z drugiej,

– brak jasnych związków między ryzykownym działaniem a przypadkowymi okazjami, – wątpliwość co do wartości organizacyjnych zasobów, gdyż nieustający postęp

powoduje, że na podstawie dzisiejszych zdolności/kompetencji trudno wniosko-wać, jakie będą generować przewagę konkurencyjną w przyszłości,

– brak konceptualizacji na temat dewaluacji wartości zasobów, sztywność poglądu, że zdolności/kompetencje powstają wewnątrz organizacji .

Krytycy zwracają uwagę na fakt, iż nawet w przypadku, gdyby zasoby spełniały kryteria VRIN, mogą przynieść niewiele korzyści w sytuacji nieefektywnego zarzą-dzania nimi⁹² . E . Penrose wyraźnie rozdzieliła w swojej pracy zasoby od usług, jakie mogą świadczyć i dowodziła, iż umiejętność ich efektywnego wykorzystania może być przyczyną występowania różnic pomiędzy wynikami przedsiębiorstw na rynku⁹³ . M . Porter, pisząc w podobnym tonie zauważa, iż umiejętność firmy do uzyskania ponadprzeciętnych wyników ekonomicznych, a tym samym przewagi konkurencyjnej, wynika z faktu odmiennej kombinacji zasobów i zdolności zdefiniowanych przez

Capability Views of the Firm Inform Corporate-level Strategy, “British Journal of Management” 2003, vol . 14, s . 289–303 .

88 S . Lippman, R . Rumelt, Uncertain inimitability: An analysis of interfirm differences in efficiency under competition, “Bell Journal of Economics” 1982, vol . 13, s . 418–453 .

89 K . Eisenhardt, J . Martin, Dynamic capabilities…, op .cit ., 2000, s . 1106; R . Priem, J . Butler, Is the resource-based ‘view’ a useful perspective for strategic management research?, “Academy of Management Review” 2001, vol . 26, no . 1, s . 22–40; Makadok R ., Toward a Synthesis of the Resource-Based View and Dynamic-Capability Views of Rent Creation, “Strategic Management Journal” 2001, vol . 22, no . 5, s . 387–401 .

90 A . De Toni, S . Tonchia, Strategic planning and firm’s competencies. Traditional approaches and new perspectives, “International Journal of Operations and Production Management” 2003, vol . 23, no . 9, s . 947–976 .

91 Zdolności i kompetencje traktowane są w niniejszej pracy jako synonimy .

92 V . Katkalo, C . Pitelis, D . Teece, Introduction: On the nature and scope of dynamic capabilities,

“Industrial and Corporate Change” 2010, vol . 19, no . 4, s . 1175–1186 .

93 E . Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, 4th ed ., Oxford University Press, Oxford, Cam-bridge 2009, s . 22 .

3. Budowa zdolności organizacji do tworzenia przewagi konkurencyjnej 101 pojedyncze czynności w łańcuchu wartości⁹⁴ lub inaczej – innego sposobu wykony-wania podobnych czynności w porównaniu do konkurencji⁹⁵ . Z tego powodu liczni autorzy z zakresu zarządzania strategicznego zaczęli zwracać uwagę na kwestię sposobu wykorzystania i alokacji zasobów, czynności, rutyn i procesów⁹⁶ w większym stopniu niż jedynie na fakt posiadania tychże zasobów . Te dwa przeciwstawne rodzaje mecha-nizmów tworzenia renty ekonomicznej występują w literaturze w dwóch postaciach – jako wybór zasobów (perspektywa Ricardo) lub budowa zdolności (perspektywa Schumpetera) . Zgodnie z klasyczną teorią zasobową (logiką Ricardo), wybór zasobów jest głównym mechanizmem tworzenia wartości ekonomicznej i dokonywany jest na podstawie porównania wartości rynkowej zasobu z jego krańcową produktywnością w momencie jego wykorzystania w kombinacji z już posiadanymi zasobami organiza-cji⁹⁷ . Spodziewany zysk jest możliwy do oszacowania ex-ante jedynie przy założeniu, że rynek zasobów jest konkurencyjny, istnieje asymetria informacji na temat wartości danego zasobu, która powstaje w kombinacji z już posiadaną bazą zasobową⁹⁸ oraz gdy istnieją różnice w produktywności między przedsiębiorstwami . Należy zauważyć, iż to ostatnie założenie w rzeczywistości oznacza, iż różnice wyników ekonomicznych między przedsiębiorstwami kształtują się, zanim przystąpią one do nabycia zasobów . Paradoksalnie, na tej podstawie można wysnuć wniosek, że przewaga konkurencyjna powstaje niezależnie od różnicy wynikającej z dostępu do zasobów spełniających kryteria VRIN .

Zgodnie z drugim mechanizmem, tj . budową zdolności (logiką schumpeteriańską), menedżerowie projektują systemy organizacyjne w celu poprawy produktywności zasobów będących w posiadaniu firmy, tzn . tworzą wartość ekonomiczną poprzez zwiększenie efektywności w porównaniu do konkurencji⁹⁹ . W tym przypadku upatruje się źródeł przewagi konkurencyjnej w kluczowych kompetencjach (core competencies)¹⁰⁰ i wyróżniających zdolnościach (distinctive capabilities)¹⁰¹ . Jednak – na co zwraca uwagę część autorów – zbytnie koncentrowanie się zarządzających na doskonaleniu kluczowych kompetencji może paradoksalnie skutkować w powstaniu kluczowych

94 M . Porter, Competitive Advantage…, op .cit .

95 M . Porter, What is strategy?, “Harvard Business Review” 1996, November–December, s . 62 .

96 Zob .  S .  Winter, Understanding dynamic capabilities, “Strategic Management Journal” 2003, vol . 24, no . 10, s . 991–995; M . Zollo, S . Winter, Deliberate learning and the evolution of dynamic capa-bilities, “Organization Science” 2002, vol . 13, no . 3, s . 339–351 .

97 R . Makadok, Toward a synthesis of the resource-based and dynamic-capability views of rent creation,

“Strategic Management Journal” 2001, vol . 22, s . 387–388 .

98 J . Barney, Strategic factor markets: expectations, luck, and business strategy, “Management Science”

1986, vol . 32, no . 10, s . 1231–1241 .

99 R . Makadok, Toward a synthesis…, op .cit ., s . 387 .

100 Zob . C . Prahalad, G . Hamel, The Core Competences…, op.cit.

101 Zob . J . Kay, Foundations of Corporate Success…, op.cit .

usztywnień (core ridities)¹⁰², które prowadzą do zawężenia zakresu możliwości rozwoju w innym kierunku (lock-in problem) .

Współczesna koncepcja zasobowa w swym założeniu określa zatem przedsiębior-stwo przez pryzmat zasobów i zdolności/kompetencji organizacyjnych, które mają zapewniać mu uniwersalne źródło dostosowania do zmiennego otoczenia .

Można zatem stwierdzić, że zarówno w podejściu pozycyjnym, jak i zasobo-wym, celem jest uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej, odpowiednio poprzez osiągnięcie uprzywilejowanej pozycji produktowo-rynkowej lub dostęp do zasobów i kompetencji, które spełniają kryteria przydatności do generowania wartości, rzad-kości, trudności w imitacji i braku istnienia substytutów . Podsumowując – zgodnie z podejściem pozycyjnym i zasobowym, narzędziami wykorzystywanymi w realizacji strategii są odpowiednio: analiza sektora, konkurencji i segmentacja albo wykorzystanie zasobów i na ich podstawie budowa kluczowych kompetencji¹⁰³ .

Z czasem zainteresowanie zdobyciem przewagi konkurencyjnej ustąpiło miejsca rozważaniom na temat jej utrzymania w długim okresie . Dominujący pogląd zakłada, że trwałość przewagi konkurencyjnej zależy od wielu czynników . Najczęściej przyj-muje się, że im bardziej złożony i unikalny jest sposób jej tworzenia, tym trudniej ją skopiować . Powoduje to, że staje się ona względnie trwała, pod warunkiem ciągłego doskonalenia zasobów i zdolności będących pod kontrolą przedsiębiorstwa¹⁰⁴ .

Analizując literaturę przedmiotu można zauważyć powolną erozję koncepcji trwałej przewagi konkurencyjnej . Dyskusja mająca miejsce w literaturze przedmiotu wskazuje, że przewaga konkurencyjna jest trudna do utrzymania na dzisiejszych niestabilnych rynkach, na których panuje ostra konkurencja, a tempo zmian technologicznych jest szybsze niż w poprzednich dekadach . Obecna rzeczywistość biznesowa skłania bada-czy do poszukiwania nowych założeń pozwalających opisać mechanizmy kształtujące procesy konkurencyjne w bardziej adekwatny sposób niż czynią to najbardziej znane koncepcje . D’Aveni twierdzi, że źródła budowy przewagi konkurencyjnej są nieustanne rozbijane, co prowadzi do rekonstruowania sposobu jej budowy . W efekcie pojawiają się ciągle nowe czynniki decydujące o przewadze, stąd bardzo trudno jest w pełni wykorzystywać i konsolidować korzyści z posiadanych zasobów¹⁰⁵ .

R . Wiggins i T . Ruefli konkludują, że dotychczasowe badania identyfikowały firmy odnoszące korzyść z posiadania serii tymczasowych przewag konkurencyjnych,

102 Zob . np . D . Leonard-Barton, Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new prod-uct development, “Strategic Management Journal” 1992, vol . 13, s . 111–125 .

103 W . Stańczyk-Hugiet, Przewaga konkurencyjna…, op .cit ., s . 86 .

104 J . Ignacy, Budowanie przewagi konkurencyjnej – studium przypadku firmy Solaris Bus&Coach SA,

„Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” 2012, nr 260, s . 120 .

105 R . D’Aveni, Hypercompetition, Free Press, New York 1994 .

3. Budowa zdolności organizacji do tworzenia przewagi konkurencyjnej 103 aniżeli z trwałej przewagi konkurencyjnej¹⁰⁶ . Sugeruje to więc konieczność zmiany dotychczasowego myślenia o źródłach przewagi konkurencyjnej, ich trwałości oraz czynnikach, które kształtują te źródła . Jak zauważa R . McGrath, podobne wnioski płyną z innych analiz, co skłania do przyjęcia tezy o nietrwałości przewagi konkurencyj-nej¹⁰⁷ . Z tego punktu widzenia należy stwierdzić, że przewaga konkurencyjna podlega cyklicznemu zjawisku zdobywania, tracenia i odzyskiwania, aniżeli jednokrotnemu zdobyciu i niezmiennemu utrzymaniu . Jej utrata jest zatem naturalnym zjawiskiem, a zainteresowanie zarządzających powinno koncentrować się wokół poszukiwania sposobów na jej odzyskiwanie, tj . ciągłej odnowie potencjału konkurencyjnego .

3.3. Rola dynamicznych zdolności organizacji w budowie