Oferta rynkowa w świetle tendencji światowych

Zmieniające się uwarunkowania funkcjonowania biznesu wymuszają na firmach większą elastyczność organizacji i strategii, którą łatwiej jest realizować przedsiębior-stwom małym i średnim . Tego typu podmiotów gospodarczych działa na polskim rynku ponad milion, generując ok . 51% polskiego PKB i jednocześnie kreując ok . 68%

miejsc pracy . Tak jak na świecie, polskie przedsiębiorstwa sektora MŚP potrzebują wsparcia IT – systemów integrujących i rozwijających ich biznes . Z badania przepro-wadzonego przez PMR w 2012 r . wynika jednak, że prawie jedna trzecia MŚP nie korzysta w ogóle z usług IT . Zdecydowanie częściej dotyczy to małych niż średnich przedsiębiorstw (31% w porównaniu do 18% w przypadku przedsiębiorstw średnich), jak też tych o niższych przychodach . Instalacja, wsparcie techniczne oraz serwis sprzętu i oprogramowania to najczęściej wybierane zewnętrzne usługi IT, z których korzystają polskie MŚP²¹⁹ . Niemniej jednak wyniki badania „Nowoczesne IT w MŚP 2014”

przeprowadzonego na zlecenie Microsoft pokazują, że małe i średnie przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają potrzebę zewnętrznego wsparcia IT, poszerzają też znacznie wiedzę na temat nowych rozwiązań .

Niestety nie ma w Polsce kompleksowych badań nt . skali i zakresu wykorzystania przez MŚP technologii IT w procesie biznesowym . Pośrednio informacji na ten temat dostarcza miejsce rynku MŚP w ofercie dostawców usług IT . Jednakże ci ostatni mają duży problem z dopasowaniem oferty do potrzeb przedsiębiorstw z tego sektora . MŚP to grupa z punktu widzenia wielkości, dynamiki rozwoju i branży silnie wewnętrznie zróżnicowania, co rzutuje na zakres potrzeb w zakresie IT . To zróżnicowanie sprawia, że dostawcy rozwiązań IT de facto nie znają ich obecnych i przyszłych preferencji i stąd też obawiają się podejmowania na większą skalę działań ukierunkowanych na rozszerzenie oferty dedykowanej tej grupie odbiorców .

W wieku globalnej gospodarki cyfrowej największe oczekiwania wiąże się z obecną generacją technologii, jak technologie mobilne, cloud computing, portale społeczne, big data, które znajdują coraz to nowe zastosowania w przedsiębiorstwie²²⁰ . Są to już

219 www .pmrcorporate .com (10 .10 .2014) .

220 Accenture Technology Vision 2013, Every Business is a  Digital Business, http://www .accen-ture .com/SiteCollectionDocuments/Microsites/it-trends-innovations-2013/pdfs/full-report-2013 .pdf (12 .10 .2014) .

5. Wielowymiarowy charakter IT 169 technologie dojrzałe, ale zdaniem analityków w najbliższej przyszłości mają znaleźć nowe i bardziej powszechne zastosowanie . Sprzyja temu rosnąca liczba i towarzyszący jej spadek cen smartfonów i tabletów przy jednocześnie coraz większych możliwo-ściach funkcjonalnych tych urządzeń, coraz łatwiejszym dostępie do Internetu, rozpo-wszechnieniu GPS, rosnącej popularności portali społecznościowych itp . Biznesowe wykorzystanie nowych narzędzi (sprzętowych i programowych) niejednokrotnie wykracza poza kompetencje przedsiębiorstw . Prowadzące w Polsce działalność firmy IT podejmują próby wyjścia naprzeciw tym wyzwaniom, lecz z ich punktu widzenia obsługiwanie grupy odbiorców, jakimi są MŚP, to działalność marginalna . Przykładowo przychody ze sprzedaży dostawców aplikacji mobilnych z grupy Top200 w 2013 r . z obsługi MŚP stanowiły 0,1% ich całkowitych przychodów, a dostawców aplikacji webowych oraz portali internetowych – 0,3% . Oczywiście wiele firm może realizo-wać tego typu działalność swoimi własnymi zasobami lub uzyskirealizo-wać ją w pakiecie (w ramach rozwiązań zintegrowanych) . Niemniej jednak tak niskie wartości (zdając sobie sprawę, że przychody z działalności nie oddają w pełni charakteru i rozmiaru analizowanego zjawiska), w warunkach gdy ponad 52% przedsiębiorstw w Polsce to MŚP, w większości korzystające z zewnętrznych usług IT, nasuwają wątpliwość, na ile polskie przedsiębiorstwa dostrzegają zmiany technologiczne i konieczność włączenia ich w architekturę biznesu i realizowaną strategię konkurencji .

Podobnie jak technologie mobilne, także cloud computing nie jest już nowym roz-wiązaniem . W krajach wysoko rozwiniętych nie tyle ważne jest, czy przedsiębiorstwa mają wykorzystywać chmurę, ale w jaki sposób należy ją wykorzystać, aby przyniosła ona wymierne efekty ekonomiczne . Rozmiary rynku chmury w Polsce są nieporów-nywalnie mniejsze niż tradycyjnego IT (eksperci szacują, iż rynek ten w skali świata przekroczył w 2013 r . 10 mld dolarów), lecz wykazuje on wysokie tempo wzrostu – 35% w latach 2012–2013 (co oczywiście wynika w dużym stopniu z niskiej wartości początkowej) . W Polsce największym pod względem wartości przychodów dostawcą usług w modelu cloud computing jest Comarch, niewiele mniejszym Centralny Ośro-dek Informatyki Górnictwa . Korzystanie z chmury jest zasadne w przypadku tylko części przedsiębiorstw . Można wskazać kilka czynników, z których najważniejsze to: wielkość organizacji, zapotrzebowanie na IT, stopień wykorzystania rozwiązań mobilnych, otwartość na nowe modele pracy, przebieg procesów biznesowych, posiadane zasoby IT i plany ich rozwoju²²¹ . Niskie póki co wykorzystanie modelu cloud przez polskie przedsiębiorstwa pozwala ponownie wnioskować, że tego typu rozwiązania nie są postrzegane jako strategiczne, przy czym głównymi barierami ich wdrażania są obawy o bezpieczeństwo danych i uzależnienie się od dostawcy usługi, jak też brak zgodności z normami i wymaganiami prawa . Według badań Audytelu

221 E . Zborowska, Nierozwiana chmura obaw, „Computerworld Top 200”, IDG 2014, s . 106–108 .

przeprowadzonych pod koniec 2013 r . w segmencie 800 największych przedsiębiorstw w Polsce, 60% z nich nie stosuje tego typu rozwiązań²²² .

Jak wspomniano wcześniej, w drugiej dekadzie XXI w . strategia biznesowa musi być zintegrowana ze strategią IT . Zgodnie z tendencjami światowymi nowoczesne rozwiązania IT mogą pełnić różne role w przedsiębiorstwie oraz w realizowanych przez nie modelach biznesu, w których centralnym punkcie jest klient i wysoka jakość jego obsługi . W tym celu przedsiębiorstwa starają się tworzyć kompleksową ofertę, w której ważną rolę należy przypisać dostawcom usług IT o charakterze integracyjnym . Działające w Polsce przedsiębiorstwa starają się świadczyć tego typu usługi, choć dla zdecydowanej większości nie jest to kluczowa forma aktywności . Na liście Top 200 największych firm IT według wielkości przychodów, jedynie 4 to stuprocentowi integratorzy . W porównaniu do poprzednio omawianych kategorii przedsiębiorstw IT nie ma tak bardzo wyraźnych liderów .

W kwestii wielkości przychodów uzyskiwanych z tytułu usług integracyjnych oraz ich procentowego udziału w kreacji wartości przychodów z usług IT, warto zwrócić uwagę na firmę Qumak (odpowiednio 331 872 tys . PLN i 80%), której celem jest tworzenie nowoczesnych rozwiązań zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym (np . Business Intelligence, data center, zintegrowane systemy obsługi klienta, zarządzanie i serwis systemu komputerów)²²³ . Ważną rolę w strukturze kształtowania wielkości dochodów usługi integracyjne pełnią w przypadku Sygnity SA (71% w sprzedaży usług IT) oraz Comarch (69% w sprzedaży usług IT) . Dla HP Polska usługi inte-gracyjne generują jedynie 33% wielkości sprzedaży usług IT, co jednocześnie stanowi 12% łącznych przychodów jej działalności . Przywołane przedsiębiorstwa to nie są nowi konkurenci pojawiający się nieoczekiwanie, a firmy, które w większości przypadków mają już ukształtowaną pozycję na rynku . W związku z powyższym można zary-zykować stwierdzenie, że w Polsce modele biznesowe typu plug and play są jeszcze relatywnie słabo rozwinięte . Najprawdopodobniej wynika to częściowo ze zbyt małego zapotrzebowania na ich usługi, co jest efektem słabo jeszcze rozpowszechnionych w sektorze MŚP strategii ukierunkowanych na współpracę i działalność w sieci, co z reguły pociąga za sobą wzrost popytu na usługi o charakterze integracyjnym . Z drugiej strony, jak wspomniano wcześniej, wynika to też z małej oferty rynkowej dedykowanej specyficznym potrzebom tegoż sektora .

Zgodnie z tendencjami światowymi polskie przedsiębiorstwa IT dostarczają wielu rozwiązań niezbędnych do funkcjonowania w erze gospodarki cyfrowej . Są to m .in . dostawcy usług centrów i przetwarzania danych (Qumak), rozwiązań wizualizacyjnych (itelligence, IT .expert), systemów Business Intelligence (SAP Polska, SAS Institute),

222 Ibidem .

223 Szerzej: http://www .qumak .pl/rozwiazania/ (10 .10 .2014) .

5. Wielowymiarowy charakter IT 171 Customer Relationship Management (SAP Polska, Outbox) czy Enterprise Resource Planning (SAP Polska, Asseco Business Solution) . Nowe strategie przedsiębiorstw są w coraz większym stopniu ukierunkowane na inteligentny biznes . Liderzy biz-nesu potrzebują odpowiednich danych w celu trafnego określenia kierunku stra-tegicznego rozwoju przedsiębiorstwa . Obecna generacja oprogramowania została zaprojektowana dla poprawy funkcjonalności działania organizacji . Następna musi uwzględniać większe oczekiwania analityczne . W erze big data analityka biznesowa z wykorzystaniem nowoczesnych metod to konieczność, na którą jednak nie wszyst-kie przedsiębiorstwa w Polsce mogą sobie pozwolić . Na świecie rośnie zaintereso-wanie systemami Business Intelligence nie tylko w grupie dużych, ale coraz częściej i mniejszych przedsiębiorstw . Jednak w warunkach polskich koszt wdrożenia tego systemu to ok . 150–200 tys . PLN, co jest znaczną barierą w przypadku działających w kraju MŚP . Stąd też odbiorcami są głównie duże przedsiębiorstwa, ale też nie wszystkie . Przodują w tym przypadku bankowość (37% odbiorców BI w Polsce), przemysł (16,5%) oraz telekomunikacja (12,9%) .

Sumując można powiedzieć, że oferta rynkowa działających w Polsce przedsię-biorstw IT jest bogata, zgodna z tendencjami światowymi . Problem polega na tym, iż nie jest ona w pełni wykorzystywana przez działające w Polsce przedsiębiorstwa . Dla większości polskich firm, zwłaszcza z sektora MŚP, IT to infrastruktura wspierająca biznes, lecz w niewielkim jeszcze stopniu źródło innowacyjności . Barierami w ich implementacji są, oprócz czynników behawioralnych, także: problem bezpieczeństwa danych, koszty, jak też najprawdopodobniej brak odpowiednich kompetencji .

Podsumowanie

Technologie informacyjne to perspektywiczny obszar konkurencji, wymagający wielowymiarowego spojrzenia – przestrzeń rynkowa, produkt, narzędzie służące reali-zacji celów biznesowych (funkcja usługowa), źródło szeroko pojętej innowacyjności . Ta złożoność i wielopłaszczyznowość sprawiają, że podejmowane w tym zakresie decyzje strategiczne wymagają wysokich kompetencji zarówno w sferze biznesowej, jak i informatycznej . Sytuację dodatkowo komplikuje fakt, że IT cechuje wyjątkowo silna turbulencja i hiperkonkurencja . Z drugiej strony, przedsiębiorstwa, które potrafią zdyskontować te nowe możliwości rozwojowe, szczególnie w sektorze IT, osiągają bardzo wysoką dynamikę wzrostu, niespotykaną w żadnym innym sektorze działania (dotyczy to światowych gigantów, jak też liderów reprezentujących polski kapitał) .

Obszar konkurencji, jakim jest IT, odnosi się także do przedsiębiorstw, które nie konkurują w tym sektorze, a dla których IT to zintegrowane wsparcie działalności biznesowej . Sam fakt wykorzystania dla prowadzenia działalności nowoczesnych

rozwiązań IT nie oznacza jednak, że przedsiębiorstwo prowadzi walkę konkurencyjną w tym obszarze . Aby tak się stało, musi w realizowanych celach biznesowych nadać IT nową wartość, której kreacja bez IT nie byłaby możliwa . Najlepszym przykładem są małe, zwinne przedsiębiorstwa typu plug and play . Próba egzemplifikacji tego zjawiska w Polsce w grupie przedsiębiorstw MŚP wykazała, że większość postrzega IT jako pełniącą funkcję usługową infrastrukturę, a nie nowoczesną architekturę przedsiębiorstwa, ukierunkowaną na wzrost innowacyjności, która może generować nową wartość .

Bibliografia

Accenture Technology Vision 2013, Every Business is a  Digital Business, http://www .accen-ture .com/SiteCollectionDocuments/Microsites/it-trends-innovations-2013/pdfs/full--report-2013 .pdf (12 .10 .2014) .

Bossert O ., Richter W ., Weinberg A ., Protecting the enterprise with cybersecure IT architecture, McKinsey, May 2015 .

Chaffey D ., Smith P . R ., eMarketing eXcellence. Planning and optimizing your digital marke-ting, Butterworth-Heinemann, New York 2008 .

Chen S ., Strategic Management of e-Business, John Wiley & Sons Ltd ., West Sussex 2005 . Combe C ., Introduction to E-business. Management and strategy, Elsevier Ltd, Oxford 2006 . Dobbs R ., Ramaswamy S ., Stephenson E ., Viguerie S . P ., Management intuition for the next

50 years, “McKinsey Quarterly”, September 2014 .

Gołębiowski T ., Dystrybucja wiedzy, „Computerworld TOP 200” 2014, IDG .

Hirt M ., Willmott P ., Strategic principles for competing in the digital age, McKinsey & Com-pany, May 2014 .

IT matters again, Deloitte, https://www .deloitte .com/assets/Dcom-Poland/LocalAssets/Docu-ments/Raporty,badania,rankingi/pl_Priorytety_IT_EN .pdf (12 .10 .2014) .

Jelonek D ., Przestrzeń internetowa w otoczeniu organizacji. Implikacje dla zarządzania strate-gicznego, w: Zarządzanie strategiczne Quo vadis?, red . R . Krupski, Prace Naukowe, t . 22, Wałbrzych 2013 .

King W . R ., Teo T . S . H ., Integration between business planning and information systems plan-ning: Validating astage hypotheisis, “Decision Science” 1997, vol . 28, no . 2 .

Kutcher E ., Nottebohm O ., Sprague K ., Grow fast or die slow, McKinsey & Company 2014 . Leszczyńska M ., Możliwości zastosowania czasu rzeczywistego w międzyorganizacyjnym systemie

logistyki, Prace Naukowe UE we Wrocławiu, nr 23, Wrocław 2008 .

Nottebohm O ., Manyika J ., Bughin J ., Chui M ., Syed A . R ., Online and upcoming: The Inter-net’s impact on aspiring countries, McKinsey & Company, January 2012 .

Nowicki A ., Komputerowe wspomaganie biznesu, Placet, Warszawa 2006 .

Olanrewaju T ., Smaje K ., Willmott P ., The seven traits of effective digital enterprises, McKin-sey, May 2014 .

5. Wielowymiarowy charakter IT 173

Pakulska T ., Poniatowska-Jaksch M ., Przegrupowania przedsiębiorstw w procesie internacjona-lizacji, w: Nowe myślenie w zarządzaniu przedsiębiorstwem, red . M . Poniatowska-Jaksch, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2015 .

Pastuszak Z ., Implementacja zaawansowanych rozwiązań biznesu w przedsiębiorstwie, Placet, Warszawa 2007 .

Polski rynek teleinformatyczny, „Computerworld TOP 200” 2014, IDG .

Poniatowska-Jaksch M ., Przedsiębiorstwo w sieci – wobec wyzwań dla modelu biznesu, w: Model biznesu. Nowe myślenie strategiczne, red . M . Duczkowska-Piasecka, Difin, Warszawa 2013 . Raskino, M ., Start Planning Now for the Real-Time Company, Gartner Research 2002 . Ross J . W ., Weill P, Robertson D . C ., Architektura korporacyjna jako strategia. Budowanie

fun-damentu w biznesie, Harvard Business School Press, Studio EMKA, Warszawa 2010 . Rumlet R . P ., Dobra strategia. Zła strategia. Czym się różnią i jakie to ma znaczenie?,

MTBiz-nes, Warszawa 2013 .

Sambamurty V ., Zmud R ., Steps toward strategic agility: Guiding corporate transformations . Presentations, Michigan State University and University of Oklahoma 2004 .

Stokalski B ., http://www .infovide .pl/docs/art/B_Stokalski_Wygrac_czasem .pdf (14 .03 .214) . Strategy and effectiveness. In pursuit of IT excellence, https://www .deloitte .com/assets/Dcom- -Poland/LocalAssets/Documents/Raporty,badania,rankingi/pl_Deloitte_WpogoniZa-Technologia_EN .pdf (12 .10 .2014) .

Teluk T ., IT w firmie, Helion, Gliwice 2004 .

Weill P ., Don’t just lead, govern: How top-performing firms govern IT . Research article, Center for Information Systems Research, CISR WP no . 341, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology (MIT) 2004 .

What strategists need: A meeting of the minds, McKinsey, September 2014 .

Zborowska E ., Nierozwiana chmura obaw, „Computerworld Top 200” 2014, IDG .

Źródła internetowe

http://www .qumak .pl/rozwiazania/ (10 .10 .2014)

http://www .ncbir .pl/aktualnosci/art,2660, kolejne-sukcesy-beneficjentow-go_global-pl .html (10 .10 .2014)

http://www .pmdg .pl/artykusy-mainmenu-93/22-artykuly/136-integracja-systemnforma tycznych .html (10 .10 .2014)

www .pmrcorporate .com (10 .10 .2014)

RELACJE