Przyszłość biznesu oceniana jest z wielu punktów widzenia i jest niejednoznaczna . Wskazuje się zarówno na różne procesy i zachowania przedsiębiorstw w stosunku do konkurencji, jak i na wewnętrzne przemiany w przedsiębiorstwach . Wyróżnić można następujące punkty widzenia na przyszłość biznesu:
a) jako przedsiębiorstwo wtopione w otoczenie – podkreśla się trzy główne typy organizacji . Będą to tzw . przedsiębiorstwa współpracujące, czyli rozwijające wszelkie relacje z partnerami biznesowymi i klientami (w coraz większym stopniu biorą-cymi udział w tworzeniu modelu biznesu i sukcesu w biznesie), przedsiębiorstwa z wirtualizacją rozwiniętą na wszystkich szczeblach struktur, relacji i działań oraz przedsiębiorstwa zdolne do „bycia globalnymi”, chociaż obok tego mogą działać na rynkach lokalnych .
Siłami napędzającymi rozwój czy wzmocnienie powyższych cech są:
• zmieniający się konsumenci, przy czym zmiany te są szybsze niż trendy roz-woju przedsiębiorstw i to klienci napędzają nowe trendy;
• rosnący stopień posługiwania się technikami IT, co wynika z tego, iż coraz większa część procesów i działań w organizacji objęta jest cyfryzacją, powstają coraz to nowe urządzenia o charakterze wielofunkcyjnym, które wykorzystuje się do prowadzenia biznesu, powstają nowe programy, nowe możliwości gro-madzenia, przetwarzania, rozpowszechniania informacji które mają związek z technikami IT;
• wzrastający stopień mobilności biznesu – zarówno rozwój technik IT, jak i glo-balizacja oraz powstawanie wielkich organizmów gospodarczych (korporacji) o charakterze międzynarodowym i zdywersyfikowanych, powstanie nowych możliwości władania środkami produkcji (leasing), nowych systemów zarządza-nia (polegających na możliwości wydzielezarządza-nia poza przedsiębiorstwo niektórych rodzajów pobocznych działań) – stwarzają możliwości większej mobilności biznesu, a krańcowym przypadkiem tego jest wirtualne przedsiębiorstwo;
następuje oddzielenie sukcesu przedsiębiorstwa od posiadania własnych zasobów lub zasobów leżących na terenie kraju, w którym znajduje się przedsiębiorstwo;
w ten sposób teoria zasobowa, jeszcze do niedawna podstawowa teoria mająca znaczenie dla konkurencyjności przedsiębiorstw, traci na znaczeniu; przedsię-biorstwa uniezależniają się od posiadania zasobów na własność;
• wzrastający stopień cyfryzacji, powodujący że nie tylko przedsiębiorstwa operują technikami cyfrowymi, ale i cyfryzacja włącza się w życie publiczne, z którym związani są zarówno przedsiębiorcy czy władze, jak i klienci;
b) jako przedsiębiorstwo zdolne do wygrania konkurencji – wprowadzenie nastę-pujących postulatów pod adresem zachowań organizacji w przyszłej drodze do sukcesu na rynku:
• konieczność ciągłych zmian na wszystkich frontach, aby właściwie pozy-cjonować się w przyszłości; zmiany te muszą mieć charakter strategiczny i obejmować zarówno procesy dostosowawcze do zmian w otoczeniu, jak i kreujące te zmiany, tj . mające charakter wyprzedzający, a będące pochodną wyobraźni zarządzających i zdolności do przemian w organizacjach;
• zdolność wyrwania się z decyzji krótkoterminowych na rzecz decyzji długo-terminowych (lub średniodługo-terminowych) pod kątem odpowiedzi na pytania:
a) czy walczyć w przestrzeni nasyconej, dojrzałej i zdobywać klientów lepszą propozycją lub grą na rynku wśród innych graczy; b) czy ewoluować w kie-runku obszarów dziewiczych, niezagospodarowanych konkurencji i kreować nową przestrzeń strategiczną; c) jak organizacja powinna ewoluować z punktu widzenia wewnętrznych kierunków rozwoju .
W literaturze poglądy na ten temat można podsumować następująco:
• bliższe sukcesu będą przedsiębiorstwa podatne na zmiany (zdolne do zmian) i inicjujące zmiany, wręcz – głodne zmian; zmiana w przedsiębiorstwie ozna-cza jego elastyczność, możliwość dostosowania się, kreowania nowego, a jeśli ma charakter strategiczny – możliwość zmiany modelu biznesu, sposobu zarządzania przedsiębiorstwem; jednak za każdym razem zmiana musi być wykorzystaniem szans dla przyszłego sukcesu, a nie „sztuką dla sztuki”, zatem zasadność i sposób przeprowadzania zmian są decyzją zarządczą wielkiej wagi dla losów przedsiębiorstwa;
1. Strategiczne pola konkurowania przedsiębiorstw – opracowanie studialne 41
• przedsiębiorstwa muszą być innowacyjne, aby mogły budować swą potęgę na rynku; nacisk na innowacyjność przedsiębiorstw jest tak wielki, że nie-którzy autorzy wręcz uważają, że „przedsiębiorstwo musi być innowacyjne poza wyobraźnię klientów”, to znaczy wyprzedzająco musi budować dla nich wartość, aby pozytywnie ich zaskoczyć i przez to – przyciągnąć jako swoich klientów; szczególnym objawem tej innowacyjności jest tendencja do zwięk-szania udziału wartości niematerialnych w wartości przedsiębiorstwa, często dominujących jako czynnik rozwoju, sukcesu i konkurencyjności;
• przedsiębiorstwo musi być zintegrowane globalnie, tj . tak włączyć się do globalnego otoczenia, aby móc wyciągnąć dla siebie korzyści z globalizacji, bez względu na to, czy działa jako oferent na globalnym rynku, czy nie;
• przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu muszą ważyć sprawy ochrony środowiska; oznacza to uwzględnianie tego problemu w decyzjach zarząd-czych tyczących wyboru modelu biznesu (w tym szczególnie – technologii, współpracy biznesowej, administrowania biznesem);
• przedsiębiorstwo musi być efektywne, ale nie hojne – jest to postulat pod adresem gospodarnego dysponowania środkami własnymi i powierzonymi (publicznymi) przez organizacje, dotyczący różnych (w tym marketingowych i dobroczynnych) działań, które jednak przedsiębiorstwa powinny dobrze kalkulować w swych budżetach, bo w ostatecznym rachunku odbije się to na ich możliwościach rozwoju;
• przedsiębiorstwo, które chce mieć dobrą przyszłość na rynku, powinno być zrównoważone, tj . w swoich decyzjach zarządczych uwzględniać zarówno cele ekonomiczne, środowiskowe, jak i społeczne (w stosunku do załogi i otocze-nia) i takich rezultatów bronić, powinno traktować jako sukces osiągnięcia we wszystkich tych trzech dziedzinach i wkalkulować to w zarządzanie, co może owocować w krótkim terminie obniżką zysków, ale w długim przysporzyć klientów, zwłaszcza lojalnych, bo taki jest trend rozwojowy;
c) z punktu widzenia sukcesów firmy – w literaturze podkreśla się konieczność budo-wania zdolności organizacji do wytworzenia wartości dodanej przy uwzględnieniu koniecznych zjawisk i procesów:
• zwraca się uwagę na współdziałanie pomagające osiągnąć wspólny cel wszyst-kim partnerom, przy tym każdy partner ma prawo realizować swoje cele, a we wspólnym celu dostrzegać inne niż pozostali korzyści dla siebie;
• rozwój koordynacji powinien przyczynić się do tworzenia wzajemnie zgod-nych relacji w biznesie i z otoczeniem biznesu – w skali lokalnej, regionalnej, międzynarodowej i globalnej;
• trzeba liczyć się ze zróżnicowaniami pozwalającymi uniknąć wzajemnie powtarzających się działań .
Zwolennikami przedsiębiorstw współpracujących są m .in .: C . K . Prahalad i V . Rama-swamy, przy tym za najważniejszą współpracę uważają kontakty z klientami i wysuwają tezę, że przyszłość konkurencji leży w takiej współpracy . Daje to tzw . nowy układ odniesienia, w którym istnieje możliwość współtworzenia wartości wraz z klientem.
Współdziałanie jako podstawa współtworzenia znajduje się w samym jądrze poja-wiającej się rzeczywistości22 . Przestrzeń tworzenia wyznaczają klienci poprzez zmiany zachowań, potrzeb, upodobań, natomiast wartość w tej przestrzeni jest dziełem przedsiębiorstw . Daje im to asumpt do budowania pól konkurencji . Interakcja między firmami a klientami prowadzi do współtworzenia tej wartości, przy czym możliwe jest tworzenie wartości indywidualnych, unikalnych, wyjątkowych . W ten sposób powstają przewagi konkurencyjne w dziedzinie dyferencjacji . Przedsiębiorstwu przestaje zależeć wyłącznie na lojalności klientów; w procesie konkurowania zamienia lojalność na wartość dla klienta, a następnie włącza tego klienta we współtworzenie nowych wartości . Jest to droga, jaką przechodzą przedsiębiorstwa aspirujące do budowania trwałych przewag konkurencyjnych i objęcia przewodnictwa w konkurencji .
Drugim kierunkiem współdziałania jest rodzaj współpracy biznesowej z konku-rencją (co-opting) . Przedsiębiorstwa współpracujące i konkurujące zarazem poszukują wspólnego wroga na rynku, a w wyniku takiej współpracy mogą wspólnie dopracować się innych standardów w branży, nowej techniki czy technologii . Warunkiem podjęcia takich wspólnych działań jest znalezienie wspólnego celu; problemem: podjęcie takich działań wobec potencjalnego partnera do współpracy (i zarazem konkurenta), które przekonałyby go do wzięcia udziału w budowaniu sukcesu danego przedsiębiorstwa .
Tworzenie różnych koalicji przedsiębiorstw ze względu na różne kryteria (np . alianse strategiczne) jest następną tendencją we współpracy organizacji, ale utrzymującą się od lat, gdyż umożliwia to wzajemne uzupełnianie zasobów, doświadczeń, umacnianie koalicji wobec konkurencji, pozwala zrealizować cele każdemu z partnerów . Można nawet zasugerować, że partnerstwo biznesowe staje się akceleratorem w realizacji celów biznesowych poszczególnych jego udziałowców . Zmienia formy prawne i organizacyjne, rozszerza zakres merytoryczny, ale mieści się w zakresie partnerstwa biznesowego .
W epoce network economy powstają dodatkowe możliwości komunikowania się przedsiębiorstw z klientami, i klientów między sobą . Przedsiębiorstwa wykorzystują te możliwości . Crowdsourcing jest właśnie taką możliwością „outsourcingu do sieci” . Jest rodzajem partycypacyjnego działania przez Internet indywidualnych lub insty-tucjonalnych podmiotów, które wzywają chętne osoby do realizacji wspólnych celów organizacji . Indywidualne osoby odpowiadające na otwarte wezwania partycypują w ten sposób, że wnoszą swoje zasoby wiedzy i pracy, doświadczenie oraz zasoby
22 C . K . Prahalad, V . Ramaswamy, Przyszłość konkurencji, PWE, Warszawa 2005, s . 16 .
1. Strategiczne pola konkurowania przedsiębiorstw – opracowanie studialne 43 materialne . Ostatecznie zlecający osiąga swoje cele, uczestnicy wnoszą wkład dający im satysfakcje, rozwój własnej osobowości i doświadczenie zawodowe23 .
Różne rodzaje więzi, partnerstwa, współpracy czy aliansów rozgrywają się na kilku płaszczyznach:
a) prawnej – w zależności od formy własności i kontroli regulujących stosunki współpracy: joint ventures, kooperacja, konsorcja, alianse strategiczne, kartele, franczyza, licencje, umowy podwykonawcze itd .;
b) organizacyjnej – w znaczeniu tworzenia struktur zarządczych i funkcjonalnych dla realizacji wspólnych celów i celów każdego z uczestników;
c) operacyjnej – tj . ułożenia bieżących stosunków współpracy wynikających ze wcześniej zdefiniowanych ustaleń i prowadzenia działalności gospodarczej przez każdy z podmiotów;
d) strategicznej – w sensie przygotowania każdego z uczestników do funkcjonowania w przyszłości, ustalenia przyszłych celów, zasobów i podziału ról;
e) politycznej – czyli prowadzenia zarówno wspólnej, jak i odrębnej polityki każdego z uczestników względem konkurentów .
Fundamentem nadążania przedsiębiorstwa za postępującym rozwojem gospo-darczym świata, regionów i każdego kraju czy zmieniającym się otoczeniem przed-siębiorstw są zmiany w samych przedprzed-siębiorstwach . Gotowość do ciągłych zmian (tzw . „przedsiębiorstwo w gotowości”) w organizacji warunkuje jej sukces i możliwość przetrwania w każdych warunkach . Największą wagę mają zmiany strategiczne .
Zmianę strategiczną należy rozumieć jako „transformację organizacji pomiędzy dwoma punktami w czasie, dotyczącą sposobów zaangażowania posiadanych i przy-szłych zasobów . Sposób zaangażowania zasobów powinien zmieniać możliwości osiągania celów organizacyjnych”24 .
Strategiczna transformacja jest procesem nastawionym na odzyskanie zrównowa-żonej przewagi konkurencyjnej przez redefinicję celów biznesowych, wykreowanie nowych kompetencji i wykorzystanie tych zdolności do sprostania nowym okazjom rynkowym . Podczas gdy obranie nowego kierunku zawiera w sobie komponent inte-lektualny, strategiczna transformacja wymaga zmian organizacyjnych i behawioral-nych, aby efektywnie określić i wdrożyć nową strategię (gdyż starej należy zaniechać i rozwinąć nowe kompetencje)25 .
23 E . Estelles-Aurolas, F . Gonzales-Ladra-de-Guevara, Towards an integrated crowdsourcing defini-tion, “Journal of Information Science” 2012, vol . 20, s . 1–14 .
24 Taką definicję przytoczył J . Dąbrowski w: Zmiany strategiczne w teorii i praktyce zarządzania, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im . L . Koźmińskiego, Warszawa 2002, s . 7, za: B . Gray, S . Arriss, Politics and strategic change across organizational life cycles, “Academy of Management Review”
1985, vol . 10, no . 4, s . 708 .
25 M . Parker, Strategic transformation and information technology, Prentice Hall, New York 1996, s . 393 .
Jest więc transformacja organizacji swego rodzaju samoodnowieniem firmy wskutek wysiłków zarządzających zmierzających do wpojenia podejścia menedżer-skiego mającego na celu przewidywanie zmian i sprostanie im w każdym momencie, kiedykolwiek by się nie pojawiły na rynku .
Podjęcie wysiłku zmian może nastąpić zarówno wówczas, gdy firma jest w sytuacji kryzysowej, jak i wtedy, gdy chce poprawić swą pozycję na rynku wobec konkurentów .
Zwiększająca się współzależność, wyjście organizacji poza granice jednego państwa, prowadzenie biznesu w warunkach różnych systemów (prawnych, ekonomicznych, społecznych) przez jedną firmę powodują, że biznes w takim wymiarze staje się sys-temem strategicznym, gdzie całość stanowią nie tylko jednostki powiązane w łonie przedsiębiorstwa w macierzystym kraju, ale także te firmy, które – nominalnie auto-nomiczne – prowadzą współzależną działalność, dzielą między sobą zasoby, koszty i ryzyko ponad granicami prawnymi i narodowymi każdej jednostki26 .
Wobec nasilającej się konkurencji i globalizowania się rynków, przedsiębiorstwa znalazły się w nowej sytuacji: chcąc sprostać globalizacji, trzeba konkurować na wielu polach jednocześnie – nawet rodzimy rynek staje się rynkiem globalnym i wymaga takiej samej strategii jak rynki dotąd obce . Oznacza to, że przedsiębiorstwa muszą w ramach wyboru strategicznego obrać strategię konkurowania złożoną z całej palety kompetencji, aby sprostać wymaganiom na każdym rynku .
Zmiany strategiczne leżą w gestii zarządzania strategicznego, które ma cztery pod-stawowe funkcje: formułowanie strategii, wdrażanie jej, ocenę i kontrolę jej realizacji . Formułowanie strategii dokonuje się poprzez proces planowania strategicznego i za punkt wyjścia ma wybór misji firmy (jej racji bytu na rynku), strategicznej wizji (czyli strategicznych osiągnięć), planów strategicznych dla każdej strategicznej jednostki biznesu, dla każdej jednostki funkcjonalnej w przedsiębiorstwie, dla każdego rynku geograficznego, sposobów oceny i kontroli strategii .
Mechanizm zmian i ich przeprowadzenie wymaga przywództwa w kierunku wykreowania nowego „wnętrza firmy” . Presję na zmiany wywiera otoczenie, ale mogą je także wywołać interesariusze, którzy mają różne koncepcje tego, co organizacja ma osiągnąć . Mechanizm zmian to nie tylko ustalenie ich konieczności i osób odpo-wiedzialnych oraz sposobu wprowadzania . To także taktyka zmian: harmonogram, kompleksowość, proces komunikacji, szczegółowe działania i zadania .
Kwestią sporną jest, czy strategiczna zmiana jest pierwotna w stosunku do zmiany strategii, czy stanowi jej skutek . W pierwszym przypadku strategia oznacza rezultat zmiany dokonanej pod wpływem różnych czynników otoczenia i wewnętrznych uwarunkowań; zmiana zaś polega na dokonaniu nowych wyborów pozycji
strategicz-26 Y . Allaire, M . E . Firsirotu, Myślenie strategiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s . 25 .
1. Strategiczne pola konkurowania przedsiębiorstw – opracowanie studialne 45 nej, działań strategicznych, kompetencji i zdolności strategicznych i dróg rozwoju strategicznego . W drugim przypadku do zmian dochodzi, gdy zarządzający podej-mują decyzję o zmianie strategii, a więc sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku w długim okresie, pod wpływem zewnętrznych i wewnętrznych uwarun-kowań . W takim układzie zmiana w organizacji jest skutkiem wyboru tej czy innej strategii, a nie ją określa .
Zmiany strategiczne wprowadza się w procesie zarządzania w następujących etapach:
– rozpoznanie czynników powodujących konieczność zmian;
– wybór lidera i odpowiedzialnych za zmiany – współpraca z załogą;
– podjęcie decyzji o zakresie i głębokości zmian;
– analiza wariantów i dokonanie wyboru treści zmian;
– wybór sposobów wdrożenia zmian;
– wybór sposobów oceny i kontroli .
Dokonywanie zmian jest procesem (zarządzanie zmianami mieści się w tym uję-ciu w zarządzaniu procesowym); punktem startu jest gotowość do zmian (określona pozycja strategiczna organizacji), następnie, poprzez procesy planowania, wprowadza się formalne i nieformalne zabiegi (instrumenty, użycie metod) . Poprzez dokonywanie strategicznych wyborów i wdrożenie planów organizacja buduje nowy proces biznesu, pozwalający na osiągniecie stanu docelowego .
Procesowi zmian towarzyszy ryzyko, a jest ono tym większe, im bardziej żywiołowe i gwałtowne są zmiany . Różne rodzaje zmian (ewolucyjne, adaptacyjne, rewolucyjne, rekonstrukcyjne) powodują różne skutki, przebiegają odmiennie i prowadzą do sfor-mułowania odmiennych strategii organizacji .
Natura zmian i ich zakres wyznaczają zachowanie się przedsiębiorstw wobec nich27: – zmiany z natury stopniowe, których celem jest wyrównywanie błędów czy
nie-dopasowania, mają charakter adaptacyjny;
– zmiany stopniowe, których celem jest transformacja, mają charakter ewolucyjny;
– zmiany z natury gwałtowne, których celem jest wyrównanie i korekta dotych-czasowych błędów, mają charakter przebudowy organizacji;
– zmiany gwałtowne, których celem jest transformacja, mają charakter rewolucyjny . W tym podziale nie ma miejsca na spojrzenie, które pozwala ocenić, czy zmiana ma charakter podążający, czy wyprzedzający w stosunku do konkurencji . Zarządzanie zmianą strategiczną uruchamia równocześnie struktury i system kontroli, doświad-czenie organizacji, strategiczny wymiar jej funkcjonowania w najszerszym znaczeniu . Współczesne zmiany strategiczne muszą dotyczyć takiej transformacji przedsię-biorstw, żeby były one bardziej innowacyjne, zrównoważone i zintegrowane proce-sowo i zarządczo . Wiek XXI jest epoką innowacji i innowacyjności z wykorzystaniem
27 Taki podział kreśli M . Parker, Strategic transformation…, op .cit., s . 536 .
najnowszych technik komunikacji i łączności . Innowacje dają przewagę konkuren-cyjną, ale nie gwarantują wiecznych sukcesów, gdyż innowacja się upowszechnia i jako konkretne rozwiązanie dalej wymaga unowocześnienia . Innowacje dotyczą nowych modeli biznesu, funkcjonowania na rynku, biznesowej współpracy, wiedzy inżynierskiej, wnętrza przedsiębiorstwa . Przedsiębiorstwo odpowiada za znalezienie równowagi między innowacjami ciągłymi a przełomowymi, między chęcią dłuższej sprzedaży dotychczas dobrze osadzonego na rynku produktu a perspektywą nowej oferty dla dotychczasowych i nowych klientów . Walka starego z nowym (w które trzeba zaangażować nowe zasoby) jest trudna, a rozwiązanie tego konfliktu musi znaleźć samo przedsiębiorstwo .
Przedsiębiorstwa muszą respektować zewnętrzne prawne rozstrzygnięcia w swojej drodze do sukcesu – jak przyjęcie zasady zrównoważonego rozwoju, co bezpośrednio przenosi się na funkcjonowanie przedsiębiorstw: ochrona środowiska, zachowanie norm środowiskowych, ochrona pracowników i ich bezpieczeństwo socjalne stają się równoprawnymi celami z celem, jakim są wyniki ekonomiczne i ekonomiczne kry-teria oceny przedsiębiorstwa . Co więcej, to w rozwoju zasobów ludzkich tkwi źródło wielu sukcesów przedsiębiorstw, włącznie z możliwością pokonania konkurencji . To pracownicy i ich liderzy wraz z zarządzającymi kreują nowe wizje, nowe rozwiązania w organizacji, to umysł ludzki nie ma granic w swej wynalazczości i kreatywności .
Postulat zintegrowanego przedsiębiorstwa wywodzi się z konieczności i chęci osiąga-nia przez organizację najwyższych standardów w wielu dziedzinach, które to standardy są mierzalne i wyrażają się ostatecznie „spełnianiem norm” . Jednak, ponieważ każda norma nastawiona jest na określone pole działania, rodzi się potrzeba zintegrowanego spojrzenia (a nawet opatentowania normy dla zintegrowanego zarządzania) . Polega ono na tym, że zarządzający, aspirując do prowadzenia przedsiębiorstwa z zamiarem spełnienia poszczególnych norm, nie tracą z pola widzenia nadrzędnego interesu firmy, zachowania równowagi między jej poszczególnymi funkcjami, jednostkami czy rynkami i mogą podejmować nowe wyzwania dla całego biznesu w celu osiągnięcia dobrej pozycji w konkurencji i zbudowania długotrwałej przewagi konkurencyjnej .
Konkurowanie w przyszłości wymaga współzależności i współpracy między techniką, technologią a zachowaniem organizacji i ludzi w tej organizacji . Eliminacja sprzeczności między interesem decydentów i pracowników w przedsiębiorstwie, ścisła współpraca menedżerów specjalistów przy realizacji celów strategicznych, rozwój współpracy biznesowej z zewnętrznymi partnerami – są to fundamentalne postulaty dla budowy i wdrażania strategii przedsiębiorstwa . Wyjściowym warunkiem i pry-zmatem dla spełnienia tych postulatów są jednak relacje i współpraca z klientami, podtrzymywanie dobrych kontaktów z interesariuszami, poprawne stosunki pracy w firmie . Pracownicy, klienci, interesariusze są odbiorcami jakości funkcjonowania przedsiębiorstwa, respektowania przezeń odpowiednich praktyk, zachowania dobrych
1. Strategiczne pola konkurowania przedsiębiorstw – opracowanie studialne 47 obyczajów, dobrego wizerunku . To są cechy, które wobec nasilającej się walki konku-rencyjnej będą w większym niż dotychczas stopniu ważyć na sukcesie przedsiębiorstwa .