Wyznaczniki strategicznej zwinności IT

Turbulencja i niepewność otoczenia sprawiają, że przedsiębiorstwa muszą być kreatywne i innowacyjne, rozwijać strategiczną przedsiębiorczość i elastyczność . Sprawnie działające przedsiębiorstwa postrzegane są jako godne zaufania, odpowie-dzialne, co potencjalnie zwiększa liczbę klientów i zawieranych transakcji . Badania przeprowadzone przez P . Weilla²⁰² wykazały, że umiejętność szybkiego i elastycznego dostosowywania się do potrzeb klienta jest w istotny sposób skorelowana z systemem IT . W tym celu infrastruktura musi być „zwinna”, to jest elastyczna i tak zaprojektowana, aby była w stanie sprostać jednocześnie większej przejrzystości i redukcji kosztów oraz poprawie jakości i sprawności dostarczanych usług . W ostatnich latach punkt koncentracji w tym zakresie uległ jednak pewnej zmianie . Infrastruktura IT musi być także tak skonstruowana, aby szybko implementować nowe produkty i technologie – być źródłem innowacyjności .

Wykres 5.1. Ukierunkowanie na wzrost innowacyjności w rozwiązaniach IT

Źródło: IT matters again, Deloitte, https://www .deloitte .com/assets/Dcom-Poland/LocalAssets/Documents/Rapor-ty,badania,rankingi/pl_Priorytety_IT_EN .pdf, s . 3 (12 .10 .2014) .

Niemniej jednak kadra menedżerska nadal dużą wagę przywiązuje do redukcji kosz-tów poprzez IT . W ostatnim okresie presja zarządów na cięcie koszkosz-tów była kluczowym

202 P . Weill, Don’t just lead, govern: How top-performing firms govern IT . Research article, Center for Information Systems Research, CISR WP no . 341, Sloan School of Management, Massachusetts Insti-tute of Technology (MIT) 2004 .

5. Wielowymiarowy charakter IT 157 czynnikiem zmniejszania się wydatków przeznaczonych na IT oraz sprzyjała większej racjonalności ich struktury . Przyniosło to już pewne pozytywne efekty (oszczędności w płacach, kontrola wielkości zapasów, zmniejszenie kosztów dystrybucji itp .), stąd przedsiębiorstwa starają się poszukiwać bardziej długookresowych czynników wzro-stu – nowe produkty, technologie, modele biznesu, u których podstaw znajduje się innowacyjność . To właśnie innowacyjność i poszukiwanie nowych możliwości przy-świeca organizacjom wdrażającym nowe rozwiązania IT, zwłaszcza tym zaliczanym do grupy liderów . Obecny klimat gospodarczy sprzyja dalszemu rozwojowi IT, a z jego warunków wynika szereg implikacji . Są to m .in .: nowe źródła zaopatrzenia, nowe modele biznesowe, skupiające się jednocześnie na talencie, cyfrowych umiejętnościach i dostępności globalnych kadr . Konwergencja IT i inżynierii materiałowej prowadzi także do gwałtownego wzrostu innowacji, które znacząco mogą zmienić to, kiedy, gdzie i w jaki sposób korzystać z zasobów naturalnych . Połączenie technologii informa-tycznych i materiałów w skali nano oraz biologii z technologią przemysłową najpraw-dopodobniej już w niedługiej przyszłości przyniesie znaczny wzrost produktywności zasobów . Pociąga to także za sobą potrzebę architektury skrojonej na miarę potrzeb przedsiębiorstwa XXI w . Poszukiwanie przewag konkurencyjnych w obszarze działania jakim jest IT wymaga więc innowacyjnego i przedsiębiorczego podejścia do sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej . Ta strategiczna przedsiębiorczość i elastyczność działań muszą być wspierane przez strategiczną zwinność infrastruktury poprzez²⁰³: 1 . Wzbogacanie klientów – dostarczanie kompleksowych rozwiązań dla klientów

bieżących i przewidywanych; konfigurowalne pakiety produktów i usług; poprawa wygody klienta – czas, dostępność; indywidualne dopasowanie; innowacyjność dostarczanych produktów i usług; współpraca z klientami w procesie innowacji – klienci są współtwórcami nowatorskich pomysłów .

2 . Wykorzystanie umiejętności i możliwości przedsiębiorstwa – ukierunkowanie na rozwój zrównoważony ze zwróceniem uwagi na możliwości adaptacyjne, czas reakcji, prędkość, skuteczność, jakość oraz koszty . Oznacza to stosowanie metod doskonalenia zdolności systemowych oraz ciągłe inwestowanie w rozwój poszerzający możliwości infrastruktury informacyjnej i usług dostarczanych przez platformy . 3 . Pielęgnowanie współpracy międzyorganizacyjnej – w ujęciu strategicznym cho-dzi przede wszystkim o taką architekturę, która umożliwia czerpanie wartości z innych organizacji .

4 . Panowanie nad zmianami i niepewnością, co wymaga spojrzenia perspektywicz-nego . Ważne są umiejętności przewidywania i wykorzystania trendów, szybkie podejmowanie decyzji, rekonfiguracja zasobów w kierunku nowych, innowacyjnych

203 V . Sambamurty, R . Zmud, Steps toward strategic agility: Guiding corporate transformations . Pre-sentations, Michigan State University and University of Oklahoma 2004, s . 52–54 .

rozwiązań, umiejętność wyciągania pragmatycznych wniosków ze strategicznych eksperymentów .

Strategiczna zwinność wymaga czasu, pieniędzy oraz przywództwa zorientowa-nego na zrozumienie różnych wariantów osiągania wysokiej zdolności infrastruktury . Inwestowanie w infrastrukturę IT należy traktować jak kupowanie pewnych opcji . Jeżeli wiąże się to ze skróceniem czasu wprowadzania produktu na rynek, to dobra inwestycja, jeśli nie, to należy taką inwestycję traktować jedynie jako źródło wzrostu kosztów działalności . Zdaniem analityków mamy do czynienia z nowymi falami przełomowych technologii, od których oczekuje się, że zastąpią stare, nastawione przede wszystkim na cięcie kosztów i zwiększanie wydajności narzędzi IT poprzez ukierunkowanie na większą innowacyjność . Aby określić, które z tych fal będą prze-łomowe i czy nowe rozwiązania połączą ze sobą prędkość przetwarzanych informacji z niskim kapitałem inwestycyjnym, sprzyjając jednocześnie większej elastyczności działania i szybkości podejmowania trafnych decyzji, menedżerowie będą musieli się wykazać bardzo dużą intuicją . Trudność polega bowiem na oszacowaniu nakładów i efektów . Wynika to głównie ze złożoności i niejednoznacznego wpływu tychże inwestycji na procesy biznesowe . Jak wskazuje A . Nowicki, w odniesieniu tak do nakładów, jak i efektów występują zarówno elementy wymierne, jak też niewymierne (trudno mierzalne) . W tej ostatniej grupie jest to chaos organizacyjny i informacyjny w początkowym okresie eksploatacji systemów IT, zagrożenie autonomii i integral-ności organizacyjnej i informacyjnej oraz dehumanizacja więzi komunikacyjnych w przedsiębiorstwie²⁰⁴ .

Trudność w oszacowaniu efektów wynika także z faktu, że podejmowane decyzje inwestycyjne w zakresie IT należy rozpatrywać w różnych ramach czasowych . Z jednej strony są to bowiem działania taktyczne firmy ukierunkowane na ciągłe ulepszanie, aby przeciwdziałać nowym zagrożeniom konkurencyjnym (wybór i nacisk kładzione są na obecne możliwości kształtowania pozycji konkurencyjnej), z drugiej zaś ważna jest też perspektywa długookresowa – inwestycje strategiczne . W tym ostatnim przy-padku nie można abstrahować od zmian zachodzących w bliższym i dalszym otoczeniu przedsiębiorstwa (nowe współzależności rynków geograficznych i produktowych) . Z tego typu rozwiązaniami można wiązać perspektywiczne, trudne do naśladowania kierunki rozwoju organizacji, w których jednym z ważnych elementów fundamentu rozwoju jest strategiczna zwinność IT .

Odpowiedzią na wyzwania rynku związane z erą digitalizacji gospodarki jest model przedsiębiorstwa działającego w czasie rzeczywistym (real-time enterprise) . Owa działalność według Gartner Group polega na „osiąganiu przewagi konkuren-cyjnej dzięki wykorzystaniu jak najbardziej aktualnych informacji do stopniowego

204 A . Nowicki, Komputerowe wspomaganie biznesu…, op .cit ., s . 211 .

5. Wielowymiarowy charakter IT 159 eliminowania opóźnień w zarządzaniu i realizacji kluczowych procesów biznesowy-ch”²⁰⁵ . IT pełni w tym przypadku funkcję usługową, wspierając stałe doskonalenie i usprawnianie kluczowych procesów biznesowych w celu coraz lepszego zaspokajania potrzeb klientów oraz generowania zysków . Projektanci systemów informatycznych podkreślają, że architektura systemów dla RTE to nie pojedyncze rozwiązania, ale portfolio technologii, które pozwalają przedsiębiorstwu zwiększać efektywność jego działań (w czym ważna jest elastyczność IT umożliwiająca dostarczanie klientowi spersonalizowanych pakietów produktowych) . Wykorzystane w tym celu zintegrowane aplikacje monitorują zaawansowane procesy biznesowe, bazując na aktualnych osią-gnięciach z zakresu zarządzania wiedzą . Szczególnym wsparciem otoczone są procesy o roli kluczowej z punktu widzenia przedsiębiorstwa²⁰⁶ .

Znaczenie działalności w czasie rzeczywistym doceniają dążące do zachowania wysokiego stopnia konkurencyjności rynkowej w skali globalnej korporacje transna-rodowe . Dzięki właściwie skonfigurowanej architekturze korporacyjnej wykorzystują szybkość informacji do optymalizacji zapasów, błyskawicznej reakcji na potrzeby klienta oraz obsługi zwiększającej się liczby połączeń między jednostkami bizneso-wymi i ich partnerami biznesobizneso-wymi w warunkach skrócenia cyklów operacyjnych do minimum . Dzięki RTE możliwe jest zarówno eliminowanie opóźnień, jak też wykorzystywanie nadarzających się okazji w biznesie . Najcenniejsza jest informacja z rynku, pochodząca od dostawcy, kooperanta, klienta itp ., która, wpisana do bazy, przetworzona i poddana analizie, może być źródłem przewagi konkurencyjnej . Dostęp do danych w czasie zbliżonym do rzeczywistego stymuluje pracę nad jeszcze szybszymi procesorami, jeszcze lepszymi przewodnikami, bardziej niezawodnymi metodami przesyłu informacji, tworząc tym samym warunki do dalszych zmian w tym zakresie .

Gartner Group określa 10 podstawowych obszarów monitorowania RTE, które można podzielić na trzy podstawowe kategorie²⁰⁷:

• bieżące działania operacyjne – obejmująca akwizycję klientów, obsługę ich potrzeb, taktyczne działania marketingowe (kampanie, wsparcie sprzedaży), alokację zasobów, cykl zamówienie − gotówka;

• zarządzanie – obejmująca następujące cykle zarządcze: plan – implementacja, odchylenie – reakcja, cel – zmiana, innowacja – wdrożenie;

• przywództwo i strategie – ma charakter strategiczny i dotyczy cykli związanych z procesami inwestycyjnymi oraz bieżącej adaptacji strategii .

Tego typu monitoring wymaga adekwatnej do potrzeb i umiejętności zwinnej architektury przedsiębiorstwa . W integracji i przetwarzaniu danych pochodzących ze

205 M . Raskino, Start Planning Now for the Real-Time Company, Gartner Research 2002, s . 2 .

206 T . Teluk, IT w firmie, Helion, Gliwice 2004, s . 15 .

207 B . Stokalski, http://www .infovide .pl/docs/art/B_Stokalski_Wygrac_czasem .pdf (14 .03 .214) .

wszystkich systemów wewnętrznych organizacji, aplikacji zewnętrznych, baz danych, nieustrukturalizowanych dokumentów itp . (które następnie w zależności od posiadanych uprawnień, mogą być udostępniane pracownikom, kierownictwu, klientom czy też partnerom biznesowym w dogodnych dla nich: formacie, czasie i miejscu) pomocne są portale wiedzy (enterprise knowledge portal)²⁰⁸ . Budowanie portali korporacyjnych uznawane jest obecnie za bazowy element zarządzania wiedzą . Obejmuje ono nie tylko przetwarzanie informacji, uczenie się i dzielenie wiedzą, ale także budowane nowoczesnych narzędzi IT służących do realizacji misji przedsiębiorstwa²⁰⁹ . Rodząca się w ten sposób nowa idea tzw . przedsiębiorstwa czasu rzeczywistego wprowadza mechanizmy szybkiego odbierania i przetwarzania danych, tak by sprawniej i w krót-szym czasie realizować istotne procesy decyzyjne w warunkach dynamicznego rozwoju gospodarki sieciowej .

Takie postępowanie wymaga zupełnie innego strategicznego myślenia, modelu operacyjnego i architektury przedsiębiorstwa . Z tym z kolei wiążą się duże wyzwa-nia dla kadry menedżerskiej, zwłaszcza tej starszej wiekiem . W tym coraz bardziej złożonym demograficznie, społecznie i geograficznie świecie nie można technologii postrzegać w kategoriach prostej linii budżetowej czy też jedynie zadania operacyj-nego . Menedżerowie muszą myśleć o tym, jak specyficzne technologie oddziałują na działalność przedsiębiorstwa i jak w płynny sposób wykorzystać dane i technologię do realizacji swoich wizji .