STRATEGICZNE POLA KONKUROWANIA A STRATEGIE KONKURENCJI
2.2. Kryteria klasyfikacji obszarów konkurowania
Precyzyjne zdefiniowanie kryteriów klasyfikacji strategii nie zawsze jest możliwe, ponieważ często mamy do czynienia z sytuacją, w której klasyfikacji strategii nie towarzyszy bezpośredni i precyzyjny opisy intencji autora (autorów) co do zasad przyjętego systemu klasyfikacji, a kryteria te często należy odczytywać na podstawie analizy istoty i rodzajów klasyfikowanych strategii . Zdefiniowanie kryteriów klasyfi-kacji, jak zaznaczono we wstępie niniejszego rozdziału, jest jednak istotne, ponieważ umożliwia: 1) bliższe zrozumienie istoty omawianej strategii oraz określonego sys-temu klasyfikacji, 2) określenie miejsca danej klasyfikacji strategii w relacji do innych systemów klasyfikacji, np . czy różne klasyfikacje strategii można porównywać, czy odnoszą się do innych wymiarów i innych instrumentów strategii (a w konsekwencji
59 W . Ch . Kim, R . Mauborgne, Strategia błękitnego oceanu, MT Biznes, Warszawa 2005, s . 18, 26, 30, 51 .
stwierdzenie, czy pewne rodzaje strategii można w ogóle porównywać, czy można znaleźć wspólny mianownik do takich porównań oraz czy porównania takie będą uzasadnione), 3) ocenę, czy pojedyncze strategie lub całe ich systemy są alternatywne czy komplementarne (całe systemy klasyfikacji lub poszczególne strategie, ale także instrumenty realizacji tych strategii oraz ich źródła – na ile są alternatywne lub wza-jemnie wykluczające się, a na ile się uzupełniają i definiują całkowicie różne obszary i metody oddziaływania przedsiębiorstwa), 4) porównywania i prowadzenia szerszych analiz różnych rodzajów strategii oraz systemów ich klasyfikacji (w wymiarze zarówno rozważań teoretycznych, jak i badań empirycznych) oraz 5) dokonania oceny, kiedy strategia konkurencji realizowana przez przedsiębiorstwo jest względnie kompleksowa i odnosi się do wszystkich najważniejszych obszarów oddziaływania przedsiębior-stwa na otoczenie wewnętrzne oraz zewnętrzne (na rynek, konkurentów, własne przedsiębiorstwo), a idąc dalej oceny, w jakich obszarach strategia jest zdefiniowania (i zamierzona), a w jakich nie i ma wobec tego charakter wynikowy (niezamierzony, nieświadomy, np . wielokierunkowy wynik oddziaływania przypadkowych instrumentów strategii na różne obszary) . Określenie miejsca danej klasyfikacji strategii w relacji do innych metod klasyfikacji (punkt nr 2) pozwala również na ocenę znaczenia nowych klasyfikacji i nowych rodzajów strategii (a także nowych obszarów konkurowania) w relacji do wcześniej zdefiniowanych klasycznych systemów, a także tego, na ile nowe strategie, metody ich klasyfikacji lub nowe narzędzia realizacji strategii są rzeczywiście nowe oraz jaki jest realny wkład nowych koncepcji strategii konkurencji we wcześniej znany stan wiedzy w tym zakresie .
Wszystkie spośród postawionych tutaj pytań (a zwłaszcza odpowiedzi udzielone na poszczególne pytania), mimo dużej ich zbieżności, wydają się istotne zarówno dla praktyków, jak i badaczy strategii, jednak z praktycznego punktu widzenia najistotniejsze w opinii autora wydaje się pytanie ostatnie, ponieważ realizacja skutecznej strategii konkurencji wymaga nie tylko kompleksowych analiz oraz uwzględnienia pełnego kontekstu budowy strategii, ale również jej skuteczności, która w dużej mierze wynika z możliwości budowy pełnej, kompleksowej oraz spójnej wewnętrznie strategii kon-kurencji (kompleksowych instrumentów oraz zdefiniowanych źródeł, które składają się na treść tej strategii) . Z analizy takiej wynikać mogą również pewne zbieżności różnych klasyfikacji lub obszarów strategii . Jeśli jednym z warunków skutecznej strategii jest jej spójność i wewnętrzna zgodność, oznacza to m .in ., że różne obszary strategii, często pozornie od siebie odległe, są silnie powiązane (np . z perspektywy rynku czy zasobów – nie mogą to być zupełnie różne i niepowiązane ze sobą strategie ani instru-menty tych strategii, wręcz przeciwnie) . Mimo wielu obiektywnych trudności, autor podejmuje próbę określenia najważniejszych (ogólnych) kryteriów klasyfikacji strategii przy pełnej świadomości dalszych możliwości precyzowania wariantów każdej z nich oraz bliższych i bardziej szczegółowych instrumentów strategii – rynkowych
i zaso-2. Strategiczne pola konkurowania a strategie konkurencji 81 bowych czynników, które determinują konkurencyjność przedsiębiorstwa . Wnioski zawarte w tej części rozważań stanowią próbę podsumowania analizy przeprowadzonej w punkcie 2 .1 . w odniesieniu do samych kryteriów klasyfikacji strategii .
Pierwszym i najbardziej ogólnym kryterium klasyfikacji strategii może być kryterium obszaru ich oddziaływania – przedsiębiorstwo poprzez strategię może oddziaływać na rynek oraz na zasoby i z tej perspektywy możemy mówić przede wszystkim o rynkowych oraz zasobowych strategiach konkurencji . Propozycję taką sformułował przede wszystkim Z . Pierścionek na podstawie hipotezy, iż nie jest moż-liwe tworzenie skutecznych instrumentów strategii rynkowych bez konkurencyjnych zasobów strategicznych, własnych lub zewnętrznych (prawidłowość tę dostrzegali nie tylko przedstawiciele szkoły zasobowej, ale również M . E . Porter w swoich pierwszych pracach na temat strategii konkurencji, mimo tego obszar ten nie był inspiracją do tak szerokiego klasyfikowania samej strategii konkurencji) . Strategie zasobowe wciąż nie są szczegółowo klasyfikowane, choć można dokonać prób takich klasyfikacji zarówno na podstawie koncepcji łańcucha wartości, jak i różnych wariantów teorii zasobowej (np . opierając się na samej teorii kluczowych kompetencji możemy sklasyfikować bardzo wiele rodzajów strategii, zaczynając od obszaru specjalizacji tych kompeten-cji, a kończąc na metodach identyfikakompeten-cji, tworzenia i rozwijania tych kompetencji) . Klasyfikując dalej strategie zasobowe należy przede wszystkim zauważyć, że kluczowe kompetencje można klasyfikować na poziomie sektora oraz jednocześnie w obszarze określonego łańcucha wartości i z perspektywy dużej korporacji, a w szczególności przedsiębiorstw zdywersyfikowanych, których kluczowe kompetencje często wykra-czają poza poziom analizy sektora i strategii konkurencji w jednym sektorze (efekty dźwigni zasobów i synergii, łączenie kluczowych kompetencji z różnych sektorów, czego najbardziej spektakularnym przykładem może być zjawisko konwergencji technologii oraz rozwoju zintegrowanych produktów i usług, a zwłaszcza produktów zaawansowanych technologicznie) . Kryterium podziału strategii może być tutaj zarówno poziom analizy zasobów (poziom korporacji czy konkurencji), jak i poziom agrega-cji samych zasobów (meta-kompetencje, kompetencje procesowe i technologiczne, pojedyncze wiązki zasobów i umiejętności, wiedza i umiejętności grup roboczych i poszczególnych pracowników) . Innym kryterium podziału strategii zasobowych, niezależnie od przyjętej płaszczyzny, może być (analogicznie jak w przypadku strategii realizowanych w wymiarze produktowo-rynkowym) rodzaj i zakres specjalizacji tych zasobów . Również niezależnie od poziomu analizy zasobów możemy klasyfikować strategie z perspektywy metod tworzenia i rozwijania, a także pozyskiwania i współkre-owania konkurencyjnych zasobów . Mamy tutaj dwa kryteria podziału: 1) czy zasoby tworzymy i rozwijamy, czy pozyskujemy oraz 2) czy strategię tę realizujemy metodą wewnętrzną, czy zewnętrzną (w kooperacji oraz poprzez fuzje i przejęcia) . Możemy tutaj również mówić bardziej precyzyjnie o mechanizmach tworzenia, rozwijania czy
współkreowania zasobów, co również może być dodatkowym kryterium podziału (np . realizując koncepcję organizacji uczącej się poprzez zarządzanie wiedzą, szkolenia wewnętrzne lub zewnętrzne, innowacje otwarte różnego typu, np . kontraktowanie rozwiązań B+R w formie przetargów, udział klientów oraz interaktywnych form komunikacji etc ., poprzez tworzenie aliansów strategicznych i konsorcjów, własne działania w obszarze B+R, tworzenia relacji etc ., poprzez eksperyment itd .) . Lista metod oraz mechanizmów związanych z metodami tworzenia i rozwijania konku-rencyjnych zasobów jest jednak zbyt długa i zbyt złożone są to mechanizmy, aby bez pogłębionych badań wszystkie je klasyfikować i zestawiać w jednym szeregu (stąd jedynie przykłady różnych mechanizmów i rozwiązań, które w praktyce mogą przy-bierać formy hybrydowe) .
Kolejnym kryterium identyfikacji i klasyfikacji strategii konkurencji może być (i zdaniem autora powinno być to wyraźniej artykułowanie w opracowaniach na temat strategii konkurencji) dalsze, bardziej precyzyjne wyszczególnienie obszarów rynku, który można rozumieć szerzej – jako obszar rynku i konkurencji – lub wąsko, tj . jedynie w odniesieniu do samych uwarunkowań popytowych (tylko finalni odbiorcy) . Oba obszary są istotne ze względu na podkreślenie komplementarnego znaczenia analiz strategicznych prowadzonych w obszarze rynku i konkurentów oraz relatywnie duże możliwości definiowania strategii poprzez konfrontację uwarunkowań popytowych i konkurencyjnych . Te dwa bardzo silnie powiązane ze sobą obszary nie tylko stanowią szerszy kontekst decyzji strategicznych, ale często wymagają zastosowania osobnych, niezależnych instrumentów strategii .
Obszar rynku definiuje szeroko rozumiane popytowe uwarunkowania oraz instrumenty strategii . Są to przede wszystkim rozmaite strategie marketingowe, które można określić jako bardzo istotne rozszerzenie, ale przede wszystkim dopre-cyzowanie instrumentów i narzędzi, za pomocą których jest realizowana strategia konkurencji w wymiarze rynkowym . Tutaj istnieje wiele alternatywnych możliwości definiowania strategii konkurencji, dla których wspólnym mianownikiem jest wartość dla klienta . Źródła tej wartości mogą być postrzegane w kategoriach instrumentów strategii (np . rynkowe czynniki sukcesu, rynkowe determinanty konkurencyjności przedsiębiorstw, kluczowe czynniki sukcesu, instrumenty strategii makreting-mix), jak również szerzej, tj . z perspektywy szerszych koncepcji (i metod osiągania) konku-rencyjności przedsiębiorstw (teorie związane z kształtowaniem szeroko rozumianych relacji, koncepcje współkreowania wartości, koncepcje marketingu ekspedycyjnego oraz marketingu doświadczeń itp .) .
Kolejny obszar strategii silnie powiązany z rynkiem to szeroko rozumiany wymiar konkurencji (bezpośredniej, pośredniej i potencjalnej), a zatem obszar ten można dalej precyzować w oparciu o kryterium typu konkurentów i jednocześnie rodzaju sił konkurencji . Idąc dalej w kierunku wewnętrznej struktury sektora, na podstawie zasad
2. Strategiczne pola konkurowania a strategie konkurencji 83 analizy, jakie zaproponował M . E . Porter, docieramy do obszaru grup strategicznych . Zdefiniowanie grup strategicznych jest jednym z etapów strukturalnej analizy sektora i czynność ta wymaga określenia kryteriów, które najpełniej odzwierciedlają istotę realizowanych strategii konkurencji w konkretnym sektorze, zatem nie jest możliwe bliższe doprecyzowanie kryteriów klasyfikacji strategii w obszarze grup strategicznych bazujące na rozważaniach ogólnych (czynność ta wymaga pogłębionej analizy kon-kretnego sektora) . Strategie, jakie proponuje M . E . Porter jako sposób na osiągnięcie korzystnej pozycji w sektorze (zarówno z perspektywy układu sił konkurencji, jak i pozycji ma mapie grup strategicznych oraz pozycji na samym rynku, tj . w ocenie finalnych odbiorców) to strategie przywództwa kosztowego lub dyferencjacji (alter-natywa jednak nie zawsze do końca wykluczająca się) oraz strategia koncentracji (focus) . Strategie te mają związek z pozycjonowaniem firmy zarówno w sektorze, jak i (mimo pewnych uogólnień) na rynku, a zatem są to bardzo ogólne bazy konku-rencji definiujące przedsiębiorstwo i jego strategię z perspektywy co najmniej dwóch niezależnych (ale z pewnością bardzo zbieżnych) obszarów strategii konkurencji . Strategie przywództwa kosztowego oraz dyferencjacji zostały zdefiniowane na pod-stawie kryterium metody konkurowania lub bliżej – relacji postrzeganych wartości użytkowych do postrzeganej ceny (tak strategie konkurencji w tym samym obszarze definiują D . Faulkner i C . Bowman, choć autorzy ci dostrzegają aż 8 wariantów strategii w tej samej przestrzeni wyborów konkurencyjnych) . W perspektywie metod analizy strategicznej oraz identyfikacji strategii i profilu konkurencyjnego możemy mówić o metodzie kluczowych czynników sukcesu, która mimo wielu kontrowersji stanowi relatywnie proste i precyzyjne narzędzie analizy strategii, ale przede wszyst-kim identyfikacji źródeł wartości postrzeganych przez finalnych odbiorców (przede wszystkim chodzi tutaj o źródła wartości oraz źródła rynkowe, czyli postrzegane przez rynek) . Źródła dyferencjacji to rynkowe determinanty konkurencyjności, które można w strategii postrzegać i definiować bardzo wąsko (jakość, cena, sam produkt i jego funkcje, szerokość asortymentu, konkurencyjność systemu sprzedaży, dostępność produktów, zakres i warunki serwisu oraz usług gwarancyjnych, warunki płatności itd .), jak również szerzej jako efekty realizacji różnych koncepcji konkurencyjności przedsiębiorstw (np . wspomniane w punkcie 2 .1 determinanty D1–D14) . Alterna-tywnym sposobem klasyfikowania wartości dla klienta są systemy klasyfikowania strategii marketingowych (samych strategii, bez mechanizmów ich osiągania, ponieważ mechanizmy te zawsze rozszerzają interpretację danego systemu klasyfikacji strategii o metody tworzenia i realizacji danej strategii, np . metody kreowania wizerunku, tworzenia i utrzymywania korzystnych relacji itd ., kiedy mówimy o szerszych kon-cepcjach konkurencyjności przedsiębiorstw, nie tylko o samych strategiach) .
Mimo dużych zbieżności samych instrumentów oraz całych strategii pozycjono-wania przedsiębiorstwa w sektorze, w układzie sił konkurencji oraz na rynku, wymiar
konkurentów często wymaga określenia bardziej szczegółowych instrumentów strategii, analogicznie jak dostrzega się taką potrzebę w obszarze rynku i wartości dla klienta . Pozycjonowanie w sektorze często wymaga realizacji takich strategii, jak np . kreowanie barier wejścia do sektora (ochrona sektora), wychodzenie na rynki produktów substy-tucyjnych, kształtowanie wolumenu zakupów poprzez różne formy konsolidacji oraz alianse strategiczne, dywersyfikację dostawców lub odbiorców, szukanie alternatywnych metod dystrybucji, współpraca z bezpośrednimi konkurentami (różne obszary oraz różne motywy tej kooperacji) – to tylko przykłady działań, które nie są bezpośrednio powiązane z samą wartością dla klienta, ale z pozycją przedsiębiorstwa w sektorze i układem sił konkurencji . Bardzo często działania te determinują rentowność czy potencjał realizowanego zysku . Niosą one również szersze konsekwencje, wpływając w bardzo dużym stopniu na konkurencyjność postrzeganą przez finalnych odbior-ców, jednak instrumenty strategii w obu obszarach nie są tożsame (instrumenty strategii ukierunkowane na jeden obszar nie zastępują w żadnej mierze drugich) . Poza obszarem oddziaływania strategii, możemy tutaj mówić o kryterium (metody lub obszaru) usytuowania przedsiębiorstwa wobec bezpośrednich konkurentów oraz szerzej – wobec pozostałych sił konkurencji (strategie konfrontacji konkurencyjnej, unikania konfrontacji oraz konkurowania samodzielnego lub w kooperacji) . Dodat-kowym kryterium podziału strategii w tym konkretnym obszarze mogą być również motywy działań oraz obszary kooperacji i konfrontacji .
Zdefiniowane kryteria klasyfikacji strategii stanowią przyczynek do dalszych dyskusji na temat złożoności, podobieństw i różnic między różnymi systemami klasyfikacji strategii, co pozwala nie tylko na ich ocenę, ale również na określenie realnych alternatyw strategicznych (oraz identyfikację tzw . fałszywych alternatyw) czy komplementarnych obszarów strategii . Autor dostrzega również, na podstawie przeprowadzonej analizy, pewne zbieżności różnych obszarów strategii oraz jej instrumentów, które są często z perspektywy przedstawionych tu klasyfikacji pozor-nie odległe, jak na przykład: a) silne powiązapozor-nie rynkowych i zasobowych strategii konkurencji w procesie tworzenia wartości dodanej oraz w procesie kształtowania rynkowych instrumentów tej strategii, b) powiązanie instrumentów strategii w obszarze rynku i sił konkurencji – często są to te same instrumenty oddziaływania (rynkowe źródła wartości a pozycjonowanie firmy w sektorze i na rynku) czy też . c) strategie konfrontacji (oraz uniku) i konkurencji (oraz kooperacji), które są silnie powiązane z metodami pozycjonowania przedsiębiorstwa w układzie sił konkurencji . Zbieżność różnych instrumentów oraz różnych obszarów strategii wydaje się jedynie potwier-dzać tezę, że strategie konkurencji stanowią bardzo złożony zestaw instrumentów i obszarów oddziaływania przedsiębiorstwa i powinny mieć spójny i zintegrowany charakter, co w dużej mierze definiuje również ogólną istotę strategii (nie tylko strategii konkurencji) .
2. Strategiczne pola konkurowania a strategie konkurencji 85
Tabela 2.1. Kryteria klasyfikacji strategii konkurencji oraz obszarów konkurowania KRYTERIA klasyfikacji strategii konkurencji oraz obszarów konkurowania
(k-1) Obszary oddziaływania strategii przedsiębiorstwa
RYNEK ZASOBY
Wymiar popytowy
(finalni odbiorcy) Wymiar konkurencyjny
(wszystkie siły konkurencji) Poziom sektora (łańcuch wartości)
Poziom korporacji (kluczowe kompetencje) (k-2) Obszary konkurencji (zakres oraz wymiary specjalizacji)
Specjalizacja w wymiarze produktowo-rynkowym Zakres specjalizacji zasobów:
• zakres specjalizacji w obszarze produktu (k-2a)
• zakres specjalizacji w obszarze rynku:
– w wymiarze sektorowym (k-2b) – w wymiarze geograficznym (k-2c)
• w sektorowym (k-3) Metody i narzędzia konkurowania: (k-4) Kierunki rozwoju zasobów:
(k-3a) Relacja postrzeganej ceny (PC)
do postrzeganych wartości użytkowych (PWU)*: sektorowych zasobów
• strategie wolumenu, przywództwa kosztowego (w1)
• strategie dyferencjacji (w3 i w4)
• strategie najlepszej wartości (relacji PC/PWU) (w2)
• zmiany dotychczasowych segmentów rynku (w4 i w8)
• pozostałe warianty w macierzy klienta (w5, w6, w7)
* (w1-w8) – możliwe wektory w macierzy klienta
** wektory (w1, w2, w3) zbieżne z koncepcją strategii M. E. Portera
(k-3b) Zakres oraz siła instrumentów dyferencjacji (k-5) Metody tworzenia i rozwijania zasobów:
• Szeroki zakres instrumentów dyferencjacji
• Wąski zakres instrumentów dyferencjacji
• Siła oddziaływania (siła wyróżnienia się przedsię-biorstwa) poszczególnych instrumentów strategii
• Metody identyfikacji kluczowych kompetencji oraz zasobów strategicznych o krytycznym znaczeniu)
• Metody tworzenia i rozwijania zasobów
– samodzielnie – w kooperacji
• Metody pozyskiwania zasobów
• Metody efektywnego wykorzystania zasobów****
– w procesie kształtowania RYNKOWYCH instrumentów strategii konkurencji (wartość dla klienta oraz pozycjonowanie w sektorze)***
– mechanizmy dźwigni zasobów, oraz
– efekty synergii zasobów
*** obszar zbieżności strategii zasobowych i rynkowych
**** może dotyczyć wszystkich obszarów konkurencji
(k-3c) Koncepcja konfrontacji, kooperacji oraz usytuowania przedsiębiorstwa na rynku oraz względem konkurentów: – unikanie konfrontacji poprzez kooperację i koopetycję
• innowacje otwarte w obszarze sektora
Obszary konfrontacji i kooperacji****
(k-6) Źródła dyferencjacji***
(k-6a) rodzaje zasobów strategicznych, oraz (k-6b) mechanizmy wpływu zasobów, na możliwości kształtowania RYNKOWYCH instrumentów strategii
*** obszar zbieżności strategii rynkowych i zasobowych
Źródło: opracowanie własne .