BUDOWA ZDOLNOŚCI ORGANIZACJI DO TWORZENIA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
3.3. Rola dynamicznych zdolności organizacji w budowie przewagi konkurencyjnej – w poszukiwaniu nowych
obszarów konkurowania
Jak wynika z wcześniejszej argumentacji, rozwój teorii wyraża się poszukiwaniem nowych koncepcji, które bardziej przystają do obecnych warunków konkurowania, tzn . takich, które wyjaśniają w bardziej adekwatny sposób – niż czynią to obecnie istniejące podejścia w ramach zarządzania strategicznego – proces osiągania pozycji (przewagi) konkurencyjnej . Jedną z nich jest perspektywa dynamicznych zdolności organizacji . Rozwija się ona od lat 90 . XX wieku, bazując na wcześniejszym dorobku nurtu zasobowego, włączając prace w zakresie kompetencji i zdolności108 . Jest ona odpowiedzią na krytykę klasycznego statycznego spojrzenia na źródła budowy prze-wagi konkurencyjnej przez pryzmat zasobów i zdolności/kompetencji . Uważa się, że perspektywa ta zajmuje obecnie centralne miejsce w ewolucji koncepcji zasobowej i jest w ostatnim czasie najbardziej wpływową koncepcją dotyczącą zagadnienia odnowy strategicznej przedsiębiorstwa, adaptacji do dynamicznie zmieniającego się otoczenia, cykli życia i kierunku rozwoju przedsiębiorstwa109 . Tę pozycję wzmacnia fakt, iż w latach 1995–2007 powstało na ten temat ponad 200 artykułów w najbardziej
106 R . Wiggins, T . Ruefli, Schumpeter’s ghost: is hypercompetition making the best of times shorter?,
“Strategic Management Journal” 2005, vol . 26, no . 10, s . 887–911 .
107 R . McGrath, The end of competitive advantage…, op .cit .
108 Zob . D . Teece, G . Pisano, A . Shuen, Dynamic capabilities and strategic management, “Strategic Management Journal” 1997, vol . 18, no . 7, s . 509–533 .
109 P . Barr, Current and Potential Importance of Qualitative Methods in Strategy Research, “Research Methodology in Strategy and Management” 2004, vol . 1, s . 181–183; E . Danneels, Trying to become a different type of company: dynamic capability at Smith Corona, “Strategic Management Journal” 2010, vol . 32, s . 1–31 .
liczących się międzynarodowych periodykach naukowych110 . Dla potrzeb niniejszego opracowania przyjęto na podstawie przeglądu literatury, że dynamiczna zdolność oznacza umiejętność organizacji do przekształcania zasobów i zdolności będących w jej posiadaniu lub znajdujących się poza nią w odniesieniu do szybko zmieniają-cego się otoczenia111 .
Podczas gdy centralnym punktem zainteresowania klasycznego nurtu zasobowego jest wybór i wejście w posiadanie rzadkich i trudnych w imitacji zasobów, koncepcja dynamicznych zdolności koncentruje się na dynamice adaptacji organizacji do zmie-niających się warunków otoczenia na drodze przekształcania zasobów i zdolności, kładąc przy tym nacisk na procesy uczenia się112 .
Jak zauważają C . Helfat i S . Winter, główna różnica pomiędzy statycznymi a dynamicznymi zdolnościami organizacji polega na tym, że te pierwsze pozwalają przedsiębiorstwu podtrzymać obecne status quo, natomiast te drugie zmieniają sposób funkcjonowania, tj . umożliwiają zmianę sposobu, w jaki przedsiębiorstwo prowadzi swoją działalność113 . O strategicznym charakterze dynamicznych zdolności świadczy fakt, iż są świadomie rozwijane, ustrukturyzowane i angażują w długim okresie wyspe-cjalizowane zasoby114 . Te cechy oznaczają, że koncepcyjnie różnią się od improwizacji i nie polegają na doraźnym rozwiązywaniu problemów organizacyjnych . Wyniki przeprowadzonych badań sugerują, że dynamiczne zdolności organizacji ewoluują równolegle do zmian w otoczeniu115 . Pozostaje to w zgodzie z argumentami K . Eisen-hardt i J . Martin, którzy wyróżniają dwa alternatywne typy dynamicznej zdolności w zależności od dynamizmu otoczenia116:
– liniową w przypadku umiarkowanie zmiennego otoczenia, gdy zmiany następują często, bazującą na istniejącej wiedzy oraz
110 G . Di Stefano, M . Peteraf, G . Verona, Dynamic capabilities deconstructed: a bibliographic investi-gation into the origins, development, and future directions of the research domain, “Industrial and Corpo-rate Change” 2010, vol . 19, no . 4, s . 1187–1204 .
111 Por . K . Eisenhardt, J . Martin, Dynamic capabilities…, op .cit .; C . Helfat, S . Finkelstein, W . Mitch-ell, M . Peteraf, H . Singh, D . Teece, S . Winter, Dynamic Capabilities. Understanding Strategic Change in Organizations., Blackwell Publishing, Oxford 2007; D . Teece, G . Pisano, A . Shuen, Dynamic capa-bilities…, op .cit .; C . Wang, P . Ahmed, Dynamic capabilities: a review and research agenda, “The Inter-national Journal of Management Reviews” 2007, vol . 9, no . 1, s . 31–51 .
112 G . Dosi, R . Nelson, S . Winter, The nature and dynamics of organizational capabilities, Oxford Uni-versity Press: New York 2000, s . 15; C . Bowman C ., V . Ambrosini, How the Resource-based…, op .cit ., s . 289–303 .
113 S . Winter, Understanding dynamic capabilities…, op .cit .
114 Ibidem, s . 993 .
115 Zob . V . Ambrosini, C . Bowman, N . Collier, Dynamic capabilities: an exploration of how firms renew their resource base, “British Journal of Management” 2009, vol . 20, s . S9–S24; L . Newey, S . Zahra, The evolving firm: how dynamic and operating capabilities interact to enable entrepreneurship, “British Jour-nal of Management” 2009, vol . 20, s . S81–S100 .
116 K . Eisenhardt, J . Martin, Dynamic capabilities…, op .cit .
3. Budowa zdolności organizacji do tworzenia przewagi konkurencyjnej 105 – nieliniową (skokową) w przypadku rynków o szybkim tempie i nieprzewidywal-ności zmian, opierającą się na nowej wiedzy, która tworzona jest w odpowiedzi na zaistniałą sytuację .
Dynamiczne zdolności wiążą się z zagadnieniem hierarchii strategicznej, ponieważ dotyczą zmiany “bazy zasobowej” (resource base alteration) poprzez rutyny, procesy i zdolności niższego rzędu . C . Wang i P . Ahmed przedstawiają następująco ową hie-rarchię, poczynając od najniższego poziomu zaszeregowania117:
– zasoby jako „poziom zerowy” (zero-order) – są fundamentem trwania organizacji, na bazie którego rozwijane są rutyny, procesy i zdolności organizacji . Stanowią potencjalnie źródło budowy przewagi konkurencyjnej, jeśli spełniają kryteria VRIN;
– organizacyjne zdolności operacyjne i funkcjonalne – stanowią pierwszy poziom . Zapewniają podtrzymanie dotychczasowego strumienia dochodu . Ich sednem jest alokacja zasobów w taki sposób, aby osiągnąć zakładany cel w krótkim i średnim okresie;
– zdolności strategiczne (kluczowe kompetencje) – stanowią drugi poziom . Inte-grują zasoby i zdolności niższego rzędu na potrzeby realizacji przyjętej strategii . Są kluczowe dla dokonywania bieżących usprawnień i utrzymania konkurencyjności przedsiębiorstwa;
– dynamiczne zdolności stanowią trzeci poziom i w zależności od tempa zmian w otoczeniu są tworzone w oparciu o cykliczną odnowę zasobów i zdolności strategicznych, tj . określają tempo ich zmian118 .
Rysunek 3 .1 przedstawia opisaną powyżej hierarchię i relacje pomiędzy zasobami, zdolnościami i dynamicznymi zdolnościami organizacji .
Rysunek 3.1. Hierarchia strategiczna zasobów, zdolności i dynamicznych zdolności organizacji
Dynamiczne zdolności organizacji
Strategiczne zdolności organizacji
Zdolności operacyjne i funkcjonalne
Zasoby Źródło: opracowanie własne .
117 C . Wang, P . Ahmed, Dynamic capabilities…, op .cit ., s . 35–36 .
118 Por . D . Collis, Research note: how valuable are organizational capabilities?, “Strategic Management Journal” 1994, vol . 15 (Winter Special Issue), s . 143–152 .
Określony sposób alokacji i koordynacji zasobów i zdolności organizacyjnych jest przedmiotem stopniowych lub dynamicznych (rewolucyjnych) zmian, determinując ich transformację na poszczególnych poziomach w strategicznej hierarchii . Zaistnienie dynamicznej zdolności wynika z przekształcenia konkretnego zasobu, zdolności lub ich zestawu . Przekształcenie zdolności niższego rzędu nie oznacza automatycznie zmiany w zdolnościach i/lub zasobach wyższego rzędu . Z kolei przekształcenie zdol-ności wyższego rzędu pociąga za sobą zmianę w zdolzdol-nościach i/lub zasobach niższego rzędu, które ją tworzą .
Ci sami autorzy wyróżniają także 3 składowe (component factors) definiujące mechanizm działania dynamicznych zdolności i przekształcania zasobów i zdolności, które pozwalają posiadającym je przedsiębiorstwom nawiązać do zmieniającego się otoczenia . Są nimi119:
– zdolność adaptacyjna (adaptive capability), umożliwiająca identyfikację i wykorzy-stanie szans w otoczeniu, przejawia się poprzez zarządzanie eksploracją otoczenia, a więc pomaga obrać właściwy kierunek dostosowania organizacji do warunków otoczenia;
– zdolność absorpcyjna (absorptive capability) – definiowana w taki sam sposób jak możliwość absorpcyjna M . Cohena i D . Levinthala (absorptive capacity) – umiejętność organizacji do rozpoznania wartości nowej informacji, jej asymilacji i zastosowania jej w celach komercyjnych”120 . Zdolność ta jest związana z oceną i wykorzystaniem wiedzy zewnętrznej, tj . będącej poza granicami organizacji, a więc wymaga współpracy z interesariuszami i integracji wiedzy pozyskanej od nich z wiedzą organizacyjną;
– zdolność innowacyjna (innovative capability), umiejętność rozwoju nowych produktów i/lub rynków, nowych metod produkcji, odkrywania nowych źródeł zaopatrzenia czy stworzenia nowych form organizacyjnych w oparciu o absorpcję nowej wiedzy, a zatem wynika z dwóch poprzednich typów zdolności .
Powyższe zdolności są ze sobą skorelowane, choć koncepcyjnie odrębne . Inicjują one zmianę procesów uczenia się w organizacji121 czy nawiązywania relacji międzyor-ganizacyjnych122 . Z kolei ich intensywność zależy od postrzegania przez menedżerów charakteru, dynamiki i kierunku zmian występujących w otoczeniu123 .
119 C . Wang, P . Ahmed, Dynamic capabilities…, op .cit ., s . 36–39 .
120 M . Cohen, D . Levinthal, Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation, “Admin-istrative Science Quarterly” 1990, vol . 35, s . 128 .
121 V . Ambrosini, C . Bowman, N . Collier, Dynamic capabilities…, op .cit ., s . S9–S24 .
122 Zob . C . Pitelis, D . Teece, Cross-border market co-creation, dynamic capabilities and the entrepre-neurial theory of the multinational enterprise, “Industrial and Corporate Change” 2010, vol . 19, no . 4, s . 1247–1270 .
123 M . Augier, D . Teece, Dynamic capabilities and the role of managers in business strategy and economic performance, “Organization Science” 2009, vol . 20, no . 2, s . 410–421; E . Danneels, Trying to become
3. Budowa zdolności organizacji do tworzenia przewagi konkurencyjnej 107 Dynamiczne zdolności organizacji stanowią procesowe ujęcie umiejętności budo-wania i utrzymybudo-wania przewagi (pozycji) konkurencyjnej, sztukę wyczucia kierunku zdarzeń w otoczeniu oraz dopasowania do nich procesów organizacyjnych, w tym nadawania właściwego sensu zdarzeniom we wnętrzu organizacji .
Podsumowanie
Perspektywa dynamicznych zdolności podkreśla permanentną orientację orga-nizacji ku zmianom, umożliwiając poszukiwanie obszarów w ramach potencjalnego pola konkurowania . Zakłada się, że tylko w ten sposób przedsiębiorstwo jest w stanie utrzymać swój potencjał do budowy przewagi (pozycji) konkurencyjnej . Trwałość tej orientacji, której mechanizmy są analizowane w literaturze przedmiotu, zapewnia zatem nie tyle trwałą przewagę konkurencyjną, co nieprzerwany cykl jej zdobywania, utraty i odzyskiwania . Zauważyć należy, że rozumowanie w ramach perspektywy dynamicz-nych zdolności nawiązuje do podejścia ewolucyjnego w zarządzaniu strategicznym . Eksponuje ono adaptacyjny charakter strategii i przewagi konkurencyjnej w wyniku procesów uczenia się . Według szkoły ewolucyjnej strategia i przewaga konkurencyjna zmieniają się pod wpływem zmian organizacji i jej otoczenia124 . Należy przy tym rozpatrywać dynamiczne zdolności jako pewien zbiór możliwości przedsiębiorstwa i jego potencjalnych kierunków rozwoju, aniżeli jako zamknięty katalog posiadanych statycznych zdolności . Podobnie jak zmienia się nieustannie otoczenie, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo, tak samo jego dynamiczna zdolność pozwala na zmiany, a tym samym adaptację . Wielość sposobów strategicznej transformacji organizacyj-nej jest nieograniczona i uzależniona częściowo od dotychczasowej ścieżki rozwoju podmiotu gospodarczego . Zakres i dynamika zmian jest przy tym wyznacznikiem strategicznej zwinności przedsiębiorstwa .
Choć koncepcja dynamicznych zdolności jest atrakcyjna i odkrywcza z teoretycz-nego punktu widzenia, jej abstrakcyjny charakter, wynikający z faktu znajdowania się w początkowej fazie istnienia, wciąż uniemożliwia weryfikację empiryczną wielu założeń . Trudność ta przejawia się już na etapie definicji, która – jak należy przyznać – ma charakter tautologiczny („zdolność” wyjaśniana jest poprzez pojęcie „umiejęt-ności organizacji”) . Istniejące studia empiryczne opierają się na metodzie studium przypadku, a więc wnioski mają charakter opisowy i subiektywny . Trudno bowiem określić na tej podstawie, ile – w kategoriach policzalnych – dane przedsiębiorstwo
a different type…, op .cit ., s . 1–31; C . Gilbert, Unbundling the structure of inertia: resource versus routine rigidity, “Academy of Management Journal” 2005, vol . 48, no . 5, s . 741–763 .
124 Zob . E . Stańczyk-Hugiet, Dynamika strategiczna w ujęciu ewolucyjnym, Wydawnictwo Uniwer-sytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2013 .
posiada dynamicznej zdolności . Uniemożliwia to tym samym porównanie ilości posiadanych dynamicznych zdolności między przedsiębiorstwami i skali ich wpływu na konkurencyjność .
D . Teece zauważa, że omawiana perspektywa teoretyczna stanowi obecnie raczej postać ramy koncepcyjnej aniżeli spójnego i testowalnego modelu125 . Z jednej strony wczesny etap jej rozwoju powoduje problem weryfikacji założeń, z drugiej – jest obiecująca z punktu widzenia przyszłości konkurencji i zarządzania strategicznego .
Podsumowując należy stwierdzić na podstawie przytoczonych argumentów, że ciągła odnowa potencjału konkurencyjnego służy zdobywaniu, traceniu i odzyskiwaniu przewagi (pozycji) konkurencyjnej, aniżeli jednokrotnemu jej zdobyciu i niezmiennemu utrzymaniu . Jest ona rezultatem cyklicznego procesu będącego wynikiem odpowie-dzi przedsiębiorstwa na zmieniające się otoczenie . Stanowi tym samym przedmiot decyzji strategicznych przedsiębiorstwa ukierunkowanych na poszukiwanie nowego sposobu tworzenia i dostarczania wartości dla klienta w efektywny dla niego sposób . Jest swoistego rodzaju narzędziem rozwoju przedsiębiorstwa, tj . sposobem tworzenia przez nie obszaru pola konkurencji . Wyzwaniem naukowym pozostaje w tym kon-tekście poznanie sposobów kształtowania się dynamicznej zdolności i charakterystyk tego procesu w danym przedsiębiorstwie w odniesieniu do wybranych aspektów jego funkcjonowania .
Bibliografia
Ambrosini V ., Bowman C ., Collier N ., Dynamic capabilities: an exploration of how firms renew their resource base, “British Journal of Management” 2009, vol . 20, s . S9–S24 .
Anand N ., Daft R ., What Is the Right Organization Design? “Organizational Dynamics” 2007, vol . 36, no . 4, s . 329–344 .
Augier M ., Teece D ., Dynamic capabilities and the role of managers in business strategy and eco-nomic performance, “Organization Science” 2009, vol . 20, no . 2, s . 410–421 .
Barney J ., Strategic factor markets: expectations, luck, and business strategy, “Management Science” 1986, vol . 32, no . 10, s . 1231–1241 .
Barney J ., How a Firm’s Capabilities Affect Boundary Decisions, “Sloan Management Review”
1999, vol . 40, s . 137–145 .
Barney J ., Wright M ., Ketchen D ., The resource-based view of the firm: Ten years after 1991,
“Journal of Management” 2001, vol . 27, s . 625–641 .
Barr P ., Current and Potential Importance of Qualitative Methods in Strategy Research, “Rese-arch Methodology in Strategy and Management” 2004, vol . 1, s . 181–183 .
125 Zob . D . Teece, Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (sustainable) enterprise performance, “Strategic Management Journal” 2007, vol . 28, s . 1320 .
3. Budowa zdolności organizacji do tworzenia przewagi konkurencyjnej 109
Bednarz J ., Klasyczne a nowe teorie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw, w: Problemy współczesnej gospodarki światowej, red . H . Treder, „Prace i Materiały Instytutu Handlu Zagranicznego UG” 2010, nr 30, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, s . 112–122 . Bowman C ., Ambrosini V ., How the Resource-based and the Dynamic Capability Views of the
Firm Inform Corporate-level Strategy, “British Journal of Management” 2003, vol . 14, s . 289–303 .
Cohen M ., Levinthal D ., Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation,
“Administrative Science Quarterly” 1990, vol . 35, s . 128–152 .
Collis D ., Research note: how valuable are organizational capabilities?, “Strategic Management Journal” 1994, vol . 15 (Winter Special Issue), s . 143–152 .
Danneels E ., Trying to become a different type of company: dynamic capability at Smith Corona,
“Strategic Management Journal” 2010, vol . 32, s . 1–31 . D’Aveni R ., Hypercompetition, Free Press, New York 1994 .
Davenport T ., Leibold M ., Voelpel S ., Strategic management in the innovation economy, Wiley, Erlangen 2006 .
De Toni A ., Tonchia S ., Strategic planning and firm’s competencies. Traditional approaches and new perspectives, “International Journal of Operations and Production Management”
2003, vol . 23, no . 9, s . 947–976 .
Di Stefano G ., Peteraf M ., Verona G ., Dynamic capabilities deconstructed: a bibliographic inve-stigation into the origins, development, and future directions of the research domain, “Indu-strial and Corporate Change” 2010, vol . 19, no . 4, s . 1187–1204 .
Dosi G ., Nelson R ., Winter S ., The nature and dynamics of organizational capabilities, Oxford University Press, New York 2000 .
Doz Y ., Kosonen M ., Embedding strategic agility, “Long Range Planning” 2010, vol . 43, s . 370–382 .
Edelman B ., Eisenmann T ., Google Inc ., “Harvard Business School Case”, January 2010 (revised April 2011) .
Eisenhardt K ., Martin J ., Dynamic Capabilities. What are they?, “Strategic Management Jour-nal” 2000, vol . 21, s . 1105–1121 .
Gilbert C ., Unbundling the structure of inertia: resource versus routine rigidity, “Academy of Management Journal” 2005, vol . 48, no . 5, s . 741–763 .
Helfat C ., Finkelstein S ., Mitchell W ., Peteraf M ., Singh H ., Teece D ., Winter S ., Dynamic Capabilities. Understanding Strategic Change in Organizations, Blackwell Publishing, Oxford 2007 .
Ignacy J ., Budowanie przewagi konkurencyjnej – studium przypadku firmy Solaris Bus & Coach S. A ., „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”
2012, nr 260 .
Kaleta A ., Zewnętrzna czy wewnętrzna orientacja zarządzania strategicznego, „Prace Naukowe WWSZiP” 2006, s . 68–75 .
Kaleta A ., Tendencje rozwojowe zarządzania strategicznego, w: Koncepcje i metody zarządzania strategicznego oraz nadzoru korporacyjnego. Doświadczenia i wyzwania, red . A . Zakrzew-ska-Bielawka, C . H . Beck, Warszawa 2010 .
Katkalo V ., Pitelis C ., Teece D ., Introduction: On the nature and scope of dynamic capabilities,
“Industrial and Corporate Change” 2010, vol . 19, no . 4, s . 1175–1186 .
Kay J ., Foundations of Corporate Success: How Business Strategies Add Value, Oxford Univer-sity Press, Oxford 1993 .
Kraaijenbrink J ., Spender J ., Groen A ., The resource-based view: A review and assessment of its critiques, “Journal of Management” 2010, vol . 36, no . 1, s . 349–372 .
Lado A ., Boyd N ., Wright P ., Kroll M ., Paradox and theorizing within the resource-based view,
“Academy of Management Review”, vol . 31, no . 1, s . 115–131 .
Leonard-Barton D ., Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development, “Strategic Management Journal” 1992, vol . 13, s . 111–125 .
Lippman S ., Rumelt R ., Uncertain inimitability: An analysis of interfirm differences in efficiency under competition, “Bell Journal of Economics” 1982, vol . 13, s . 418–453 .
Makadok R ., Toward a synthesis of the resource-based and dynamic-capability views of rent cre-ation, “Strategic Management Journal” 2001, vol . 22, s . 387–388 .
McGrath R ., The end of competitive advantage, Harvard Business Review Press, 2013 . Mintzberg H ., The Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press, New York 1994 .
Nelson R ., Why Do Firm Differ, and How Does it Matter?, “Strategic Management Journal”
1991, vol . 12, s . 61–74 .
Newey L ., Zahra S ., The evolving firm: how dynamic and operating capabilities interact to enable entrepreneurship, “British Journal of Management” 2009, vol . 20, s . S81–S100 . Penrose E ., The Theory of the Growth of the Firm, 4th ed ., Oxford University Press, Oxford,
Cambridge 2009 .
Pitelis C ., Teece D ., Cross-border market co-creation, dynamic capabilities and the entrepre-neurial theory of the multinational enterprise, “Industrial and Corporate Change” 2010, vol . 19, no . 4, s . 1247–1270 .
Porter M ., Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York 1985 .
Porter M ., Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, New York 1980 .
Porter M ., What is strategy?, “Harvard Business Review” 1996, s . 61–78 .
Post J ., Preston L ., Sachs S ., Redefining the corporation: Stakeholder management and organi-zational wealth, Stanford University Press, Stanford 2002 .
Prahalad C ., Hamel G ., The Core Competences of the Corporation, “Harvard Business Review”
1990, May–June, s . 79–91 .
Priem R ., Butler J ., Is the resource-based ‘view’ a useful perspective for strategic management rese-arch?, “Academy of Management Review” 2001, vol . 26, no . 1, s . 22–40 .
Stalk G ., Evans P ., Shulman L ., Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Stra-tegy, “Harvard Business Review” 1992, March–April, s . 57–69 .
Stańczyk-Hugiet E ., Przewaga konkurencyjna – ewolucja źródeł, w: Historia i perspektywy nauk o zarządzaniu, red . B . Mikuła, Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krako-wie, Kraków 2012, s . 83–92 .
3. Budowa zdolności organizacji do tworzenia przewagi konkurencyjnej 111
Stańczyk-Hugiet E ., Dynamika strategiczna w ujęciu ewolucyjnym, Wydawnictwo Uniwersy-tetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2013 .
Teece D ., Business models, business strategy and innovation, “Long Range Planning” 2010, vol . 43, s . 172–194 .
Teece D ., Pisano G ., Shuen A ., Dynamic capabilities and strategic management, “Strategic Management Journal” 1997, vol . 18, no . 7, s . 509–533 .
Teece D ., Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (sustainable) enterprise performance, “Strategic Management Journal” 2007, vol . 28, s . 1319–1350 . Thomke S ., Feinberg B ., Design Thinking at Apple, “Harvard Business School Case” 2009,
January .
Wang C ., Ahmed P ., Dynamic capabilities: a review and research agenda, “The International Journal of Management Reviews”, vol . 9, no . 1, s . 31–51 .
Weber Y ., Tarba S ., Strategic Agility: A state of the art: Introduction to the Special Section on Strategic Agility, “California Management Review” 2014, vol . 56, no . 3, s . 5–12 . Wiggins R ., Ruefli T ., Schumpeter’s ghost: is hypercompetition making the best of times shorter?,
“Strategic Management Journal” 2005, vol . 26, no . 10, s . 887–911 .
Winter S ., Understanding dynamic capabilities, “Strategic Management Journal” 2003, vol . 24, no . 10, s . 991–995 .
Zarządzanie strategiczne w praktyce polskich przedsiębiorstw, red . S . Łobejko, Z . Pierścionek, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2011 .
Zollo M ., Winter S ., Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities, “Organi-zation Science” 2002, vol . 13, no . 3, s . 339–351 .
Joanna Korpus