DLA KLIENTA
6.2. Relacje biznesowe a dostarczanie wartości
Działalność przedsiębiorstwa polega obecnie przede wszystkim na zapewnianiu nabywcom maksymalnie wysokiej wartości za odpowiadającą jej cenę . Wymaga to wytwarzania wysokiej jakości produktów o faktycznych i dostrzeganych przez klientów cechach użytkowych, dostarczania produktów w najbardziej dogodnych dla nabywców miejscu i czasie dokonywania wyboru, nie narażając ich na zbędne koszty i stratę czasu236 .
Świadczenie usług, stanowiących dziś niezbędny składnik oczekiwanej przez klien-tów wartości, bardzo często wymaga zasobów i umiejętności (kompetencji), których nie posiadają przedsiębiorstwa skupione na działalności produkcyjnej . Stworzenie ich we własnym zakresie od podstaw wymaga posiadania znacznego kapitału oraz czasu niezbędnego do ich stworzenia . Ponieważ świadczenie usług bardzo często wymaga nawiązania i utrzymywania bezpośredniego kontaktu z klientem, istotnym zasobem, który musi posiadać przedsiębiorstwo, by zapewnić klientom dostęp do tych usług, jest odpowiednia lokalizacja punktów świadczących usługi . Zapewnienie dogodnej z punktu widzenia klienta lokalizacji placówek handlowych czy serwisowych wymaga od przedsiębiorstwa poszerzenia zakresu geograficznego prowadzonej działalności (czasami w skali międzynarodowej) i poniesienia odpowiednich nakładów na stwo-rzenie takich placówek bądź pozyskania do współpracy lokalnych przedsiębiorstw, które są kompetentne w prowadzeniu danej działalności handlowej lub usługowej na poszczególnych rynkach . Zbudowanie przez producenta kompetencji w zakresie świadczenia usług dla konsumenta jest często utrudnione poprzez fakt, że wymaga ono zaangażowania w procesy, którymi trudno zarządza się na odległość . Znaczna część usług wymaga bowiem bezpośredniego nadzoru nad procesem tworzenia war-tości dostosowanej do indywidualnych oczekiwań konkretnych klientów . To z kolei sprawia, że znacznie tańszym i bardziej skutecznym sposobem zapewnienia usług towarzyszących oferowanym przez przedsiębiorstwo produktom jest stworzenie przez nie odpowiednich relacji (powiązań) w kanałach dystrybucji i zadbanie o realizację określonych standardów świadczenia tych usług237 .
Jak pisze Z . Spyra, to kanał dystrybucji jako system, a nie sama firma, stanowi o konkurencyjności i najlepiej byłoby, aby jego uczestnicy wspólnie koordynowali swoje cele, plany i programy w sposób, który poprawi ogólne warunki systemu . Tak
236 Por . T . Sztucki, Encyklopedia marketingu, Placet, Warszawa 1998, s . 337 .
237 Por . M . Szymura-Tyc, Marketing . . ., op .cit ., s . 128–129 .
6. Relacje biznesowe w kontekście dostarczania wartości dla klienta 183 wysoce zintegrowane działanie uczestników kanału dystrybucji w całym kanale jest jeszcze rzadkie, ale częstotliwość jego występowania rośnie238 .
Ważnym determinantem dostarczania wartości dla klienta jest zatem współpraca biznesowa, nierozerwalnie związana obecnie z rozwojem nowych technologii infor-matycznych i komunikacyjnych .
Relacje biznesowe w procesie dostarczania wartości dla klienta możemy podzielić na:
• relacje typu konsument – przedsiębiorstwo,
• relacje typu przedsiębiorstwo – przedsiębiorstwo (B2B) .
Relacje typu konsument – przedsiębiorstwo
Relacje pomiędzy konsumentem a przedsiębiorstwem najczęściej dotyczą kontaktu indywidualnego nabywcy z detalistą (różnego rodzaju sklepy detaliczne), rzadziej jest to kontakt bezpośredni z producentem, chociaż wraz z rozwojem technologicznym staje się to coraz bardziej możliwe . Przykładem może być firma Dell, realizująca indy-widualne zamówienia dla konsumentów poprzez Internet . Relacje typu konsument – producent wynikają zatem z zakupów dokonywanych w sklepach internetowych producentów, ale również w sklepach tradycyjnych (firmowych) .
W odniesieniu do klienta należy wskazać nowe zjawiska w zachowaniach konsu-mentów, jakimi są: hiperpersonalizacja oraz prosumpcja . Hiperpersonalizacja, czyli poszukiwanie wysoce zindywidualizowanych produktów i usług oraz nasilanie się zjawiska indywidualizacji potrzeb konsumentów . Oznacza to wyłanianie się klienta coraz bardziej wymagającego, który poszukuje produktów unikatowych, dostosowa-nych do jego indywidualdostosowa-nych potrzeb, preferencji i oczekiwań239 . Ze strony przedsię-biorstw skutkuje to traktowaniem każdego klienta jako osobnego segmentu rynku, którego wymagania powinny być spełnione, aby przedsiębiorstwo mogło konkurować na rynku . W związku z tym pojawia się zjawisko tzw . masowej indywidualizacji . Jej celem jest dostarczenie klientom unikalnej wartości poprzez tworzenie na masową skalę, po jak najniższym koszcie, wysokiej jakości produktów i usług dostosowanych do indywidualnych potrzeb i oczekiwań klientów . W literaturze wyróżnia się cztery podstawowe typy masowej indywidualizacji240:
1) masowa indywidualizacja oparta na współpracy pomiędzy klientem a przedsię-biorstwem – ostateczna konfiguracja produktu zależy od indywidualnych potrzeb i upodobań klienta, który wybiera poszczególne elementy produktu spośród kilku wariantów, np . branża motoryzacyjna i komputerowa;
238 Z . Spyra, Kanały dystrybucji. Kształtowanie relacji, CeDeWu .pl, Warszawa 2007, s . 55 .
239 A . M . Zarzycka, Prosument w kontekście dystrybucji produktów, w: Gospodarka w sieciach relacji, red . R . Sobiecki, Wydawnictwo KUL, Lublin 2014, s . 175–176 .
240 Por . M . Szymura-Tyc, Marketing..., op .cit ., s . 137–139 .
2) indywidualizacja adaptacyjna – przedsiębiorstwo od początku tak projektuje swój produkt, aby można było zmieniać jego funkcje, modyfikować go czy zmieniać jego konfigurację bez potrzeby nawiązywania bezpośredniego kontaktu z przed-siębiorstwem, np . pralka, która sama reguluje ilość pobieranej wody w zależności od wagi prania;
3) indywidualizacja kosmetyczna (personalizacja) – polega na oferowaniu klientom standardowych produktów, których wygląd jedynie jest dostosowany do indywidual-nych oczekiwań klienta, dany produkt jest w inny sposób pakowany lub wystawiany;
4) indywidualizacja przeźroczysta – przedsiębiorstwo dostosowuje swój produkt do indywidualnych potrzeb i oczekiwań klienta, ale zazwyczaj nie informuje go o tym, tylko próbuje odgadnąć je, obserwując jego zachowanie, będzie to np . wielkość opakowań, częstotliwość i terminy dostaw lub receptury oferowanych produktów . Inna, aczkolwiek zbliżona tendencja w zachowaniach konsumentów to prosumpcja, czyli uczestniczenie konsumenta w procesie projektowania i dostarczania produktu . Przykładem udziału w projektowaniu produktu jest możliwość skonfigurowania komputera według własnych preferencji na stronie internetowej, co oferuje firma Dell . Podobną koncepcję stosuje producent lalek Barbi, firma Mattel . Z kolei udział konsumenta w procesie dostarczania produktu umożliwia szwedzki koncern meblowy IKEA, gdzie klient sam odbiera meble zapakowane w płaskie kartony, przewozi je i w domu składa . Widać tu również udział konsumenta w procesie tworzenia wartości, jaką jest finalizacja produktu . Jest to związane też ze zjawiskiem odraczania (postpo-nement)241 momentu zindywidualizowania produktów w zależności od specyficznych potrzeb rynku lub klienta .
W związku z opisanymi zjawiskami wyłania się nowy rodzaj konsumenta, tzw . prosument, który242:
• opisuje używane produkty, zadaje pytania, formułuje opinie, a swoje spostrzeżenia, uwagi i refleksje umieszcza w przestrzeni wirtualnej;
• zapoznaje się z opiniami innych internautów na temat różnych produktów oraz dodaje do nich własne komentarze;
• chętnie uczestniczy w działaniach promocyjnych, w których współtworzy pro-dukty, slogany reklamowe, projekty opakowań itp .
Pojawia się tu pojęcie współtworzenia, inaczej współkreacji . Jak piszą Ph . Kotler i M . Kotler, tradycyjne „firmocentryczne” podejście do innowacji produktowych ustę-puje miejsca światu, w którym firmy współtworzą (współkreują) produkty z klientami . Jako przykład podaje duńską firmę Lego, producenta słynnych klocków, która wciąż wymyśla nowe konstrukcje, które można z nich budować . Firma zachęca młodych
241 Zob . Logistyka dystrybucji, red . K . Rutkowski, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2005, s . 94 .
242 B . Mróz, Konsument w globalnej gospodarce…, op .cit ., s . 262 .
6. Relacje biznesowe w kontekście dostarczania wartości dla klienta 185 ludzi do wchodzenia na jej stronę internetową, gdzie mogą tworzyć własne projekty . Niektórzy z nich pojawiają się nawet w firmie, by uczyć się od projektantów, a także proponować nowe projekty i pomoc w ich opracowaniu243 .
Relacje typu przedsiębiorstwo – przedsiębiorstwo (B2B)
Rynek business-to-business (B2B) lub inaczej rynek przedsiębiorstw składa się ze wszystkich organizacji kupujących produkty i usługi do wykorzystania w produkcji innych dóbr i usług, które z kolei są sprzedawane bądź wypożyczane innym firmom z zyskiem . Częścią tego rynku są również detaliści i hurtownicy, nabywający dobra w celu późniejszego ich odsprzedania lub wynajmu z zyskiem244 .
Dostarczenie wartości wybranym klientom jest dziś coraz częściej niemożliwe bez nawiązania współpracy między wieloma podmiotami, które uczestniczą w material-nych i fizyczw material-nych procesach dystrybucji i sprzedaży produktów oraz usług docelo-wym klientom . Oferowanie wartości docelo-wymaga więc odpowiednich związków (relacji) z niezależnymi pośrednikami handlowymi i innymi podmiotami, które uczestniczą w procesie dystrybucji245 .
Możemy wyróżnić cztery podstawowe kategorie relacji przedsiębiorstwa z innymi podmiotami rynkowymi246:
• relacje pionowe wsteczne (z dostawcami) – z faktycznym wytwórcą danego dobra lub pośrednikiem w jego sprzedaży, czyli dystrybutorem lub agentem;
• relacje pionowe frontalne (z nabywcami) – z faktycznymi użytkownikami pro-duktów lub usług albo pośrednikami zajmującymi się ich dystrybucją;
• bezpośrednie relacje poziome (z graczami branżowymi) – z konkurentami wytwa-rzającymi podobne produkty;
• pośrednie relacje poziome (z graczami spoza branży) – najczęściej między dostaw-cami komplementarnych produktów lub usług .
W literaturze wymienia się różne cele współpracy w sferze biznesowej247:
• dzielenie się zasobami (przedsiębiorstwa, wykorzystując wspólnie posiadane zasoby, wzmacniają swoje zaplecze w wymiarze jakościowym lub ilościowym, dotyczy to najczęściej technologii, praw autorskich, znaków towarowych, ale też dostępu do kanałów dystrybucji);
243 Ph . Kotler, M . Kotler, Przez marketing do wzrostu, Rebis, Poznań 2013, s . 110–111 .
244 Por . Ph . Kotler, G . Armstrong, J . Saunders, V . Wong, Marketing. Podręcznik europejski, PWE, Warszawa 2002, s . 313 .
245 Por . M . Szymura-Tyc, Marketing..., op .cit ., s . 166 .
246 B . de Witt, R . Meyer, Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007, s . 219–220 .
247 Por . B . de Witt, R . Meyer, Synteza strategii…, op .cit ., s . 221–223 .
• integracja działań (odnosi się do systemu działania i polega po pierwsze na powią-zaniu, np . między sprzedawcą a nabywcą, a po drugie na jednoczeniu, np . wspólna obsługa klientów, infrastruktura handlowa czy system logistyczny);
• zgranie pozycji rynkowej (dotyczy uzyskania większej siły przetargowej w nego-cjacjach z dostawcami lub zaoferowania klientom atrakcyjniejszego pakietu produktów i usług) .
Kwestia relacji biznesowych w kanałach dystrybucji wiąże się z zagadnieniem współdziałania uczestników kanału i integracji ich działań w celu dostarczenia ocze-kiwanej przez finalnych nabywców wartości .
Porozumienia o współpracy mogą przybierać różną formę w zależności od poziomu zaangażowania stron we współpracę, form organizacyjno-prawnych czy też liczby podmiotów . Wymienia się tu takie formy, jak: handel, licencje, franczyza, joint venture, fuzje czy outsourcing .
W ostatnich latach coraz większego znaczenia nabierają formy dystrybucji kontraktowej oferującej najróżniejsze usługi dodające wartość (value-added distribu-tion) . Trendem obserwowanym od lat 90 . jest outsourcing usług dodających wartość o charakterze produkcyjnym . Operator logistyczny przejmuje w tym przypadku odpowiedzialność nie tylko za np . procesy finalnego pakowania i etykietowania, lecz także za konfigurowanie (montaż) produktu w swym składzie, czasami nawet w środkach transportu248 .