DLA KLIENTA
6.1. Dystrybucja wartości dla klienta
W niniejszym rozdziale przyjęte zostaje określenie wartości dla klienta jako wyjątko-wej kombinacji korzyści osiąganych przez docelowych nabywców, obejmującej jakość, cenę, wygodę, terminową dostawę oraz obsługę w okresie przed i po sprzedaży226 .
Nowoczesne podejście do koncepcji kreowania wartości dla klienta w następujący sposób charakteryzuje B . Dobiegała-Korona227:
– ściślejsze dostosowanie produktu do indywidualnych potrzeb i oczekiwań – war-tość funkcji,
– wybór formy (kształtu, wielkości, stylistyki, wyposażenia, wygody użytkowania) – wartość formy,
– dostępność oferty w czasie wygodnym dla klienta lub kiedy jej potrzebuje – war-tość czasu,
– dostarczanie produktów do miejsca odpowiadającego wygodzie zakupu lub tam, gdzie konsument ich potrzebuje – wartość miejsca,
– zróżnicowanie sposobów przenoszenia prawa do użytkowania produktu ze sprze-dawcy na nabywcę – wartość posiadania,
– dostosowanie informacji o ofercie, warunkach użytkowania i nabycia produktu do indywidualnych potrzeb klienta – wartość komunikacji,
– edukacja konsumentów w celu lepszego wykorzystania funkcji produktu – war-tość edukacji,
– doznania klientów przed i w trakcie nabycia oraz podczas eksploatacji produktu – wartość doświadczeń,
– zaufanie oparte na wysokim poziomie satysfakcji .
Powyższe podejście koresponduje ze zmianą klasycznej koncepcji instrumentów marketingowego oddziaływania na konsumentów . Tradycyjną formułę 4P (product, price, place, promotion) zastąpiła nowoczesna koncepcja 4C (cost, convenience, customer satisfaction/customer value, communication) . Dzisiaj bierze się pod uwagę nie tylko jakość oferty towarowej, ale przede wszystkim koszty (i w konsekwencji ceny) ofero-wanych produktów . Natomiast pozostałe elementy marketing mix są jeszcze bardziej zorientowane na zaspokajanie potrzeb konsumentów (wygoda, komfort zakupu, wartość oferowana konsumentowi i komunikacja marketingowa rozumiana jako swoisty dialog z rynkiem)228 .
226 K . Przybyłowski, S . W . Hartley, R . A . Kerin, W . Rudelius, Marketing, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s . 682 .
227 B . Dobiegała-Korona, Zaufanie klienta, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie” 2007, nr 2.
228 B . Mróz, Konsument w globalnej gospodarce, SGH, Warszawa 2013, s . 187 .
6. Relacje biznesowe w kontekście dostarczania wartości dla klienta 179 Tworzenie wartości dla klienta jest ściśle powiązane z procesem dystrybucji produktów, czyli przemieszczania produktu z miejsca jego wytworzenia do miejsca konsumpcji lub użytkowania . W procesie tym biorą udział różne podmioty: produ-cenci, pośrednicy handlowi (np . hurtownik czy detalista), którzy świadcząc różnego rodzaju usługi dodają wartość do końcowego produktu oraz sami konsumenci . Podmioty te tworzą tzw . kanał dystrybucji (kanał marketingowy), który pomaga tworzyć i dostarczać wartość dla konsumenta dzięki użytecznościom, jakie oferuje . Należą do nich229:
• użyteczność miejsca (dogodność przestrzenna) – oznacza, że produkt jest dostępny w miejscu wymaganym przez konsumenta; wyraża ona stopień, w jakim kanał marketingowy ułatwia klientom zakup produktu;
• użyteczność czasu – odnosi się do możliwości otrzymania produktu, kiedy jest on nam potrzebny, jest to średni okres, przez jaki klienci danego kanału oczekują na otrzymanie produktów;
• użyteczność formy sprzedaży/zakupu – konsument ma do wyboru zakup tradycyjny (sklepowy i tutaj różne formaty sklepów) lub formę pozasklepową (na podstawie katalogu, Internetu lub w automatach czy na bazarach);
• użyteczność asortymentu – oznacza szerokość asortymentu oferowanego przez uczestników kanału, przekształcają oni bowiem asortyment produkcyjny w han-dlowy;
• użyteczność serwisu – wsparcie ze strony usług (doradztwo, kredyt, dostawa, instalacja) .
Współczesne uwarunkowania procesu dostarczania wartości przez przedsiębiorstwa koncentrują się wokół fundamentalnej kwestii, jaką jest rewolucja technologiczna . Przyszłość relacji w kanałach dystrybucji opierać się będzie zatem głównie na gospo-darce sieciowej . Nowe technologie mają w kwestii podjętego tematu oddziaływanie dwubiegunowe . Z jednej strony generują one nowe potrzeby i wymagania klienta, z drugiej zaś tworzą nowe możliwości dostarczania wartości klientom . Nawiązując do wymienionych powyżej użyteczności, wskazać należy nowe możliwości dystrybucji wynikające z wirtualizacji:
• większa użyteczność miejsca, czyli dogodność przestrzenna, dzięki możliwości zakupu produktu przez Internet, czyli np . w miejscu zamieszkania lub w dowol-nym inw dowol-nym przy użyciu technologii mobilnych; sklepy tradycyjne są przypisane bowiem do danego miejsca, sklepy internetowe mogą być rozprzestrzenione nawet na skalę światową;
229 Opracowanie własne na podstawie: K . Przybyłowski i in ., Marketing…, op .cit ., s . 407; Ph . Kotler, Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa 1994, s . 486 .
• praktycznie nieograniczona użyteczność czasu – możliwość zakupu produktu przez cały rok, przez całą dobę i przez cały tydzień, zgodnie z hasłem „365/24/7”;
• nowe formy dokonywania zakupu – w przypadku produktów cyfrowych zarówno zawarcie transakcji, jak i sama dostawa odbywa się poprzez sieć; w przypadku produktów materialnych jest możliwość zawarcia transakcji poprzez Internet, odbioru w domu lub we wskazanym punkcie tradycyjnej sprzedaży detalicznej albo w paczkomacie;
• bardzo szeroki asortyment produktów;
• wiele szerszy zakres usług – np . możliwość sprawdzenia dostępności danego pro-duktu w sklepach tradycyjnych czy porównania cen produktów, zarówno tych dostępnych w sklepach stacjonarnych, jak i internetowych .
Wirtualna przestrzeń dystrybucji stwarza:
• nowe możliwości komunikacji pomiędzy podmiotami (np . poprzez portale społecznościowe),
• nowe formy zawierania transakcji kupna-sprzedaży,
• nowych pośredników w kanałach dystrybucji (detaliści internetowi, agenci internetowi – programy zbierające i przechowujące informacje oraz wykonujące zadane mu czynności, serwisy zakupów grupowych),
• tzw . śmierć odległości i czasu, co oznacza, że fizyczna odległość i czynnik czasu nie mają już takiego znaczenia, jak w erze przed rewolucją technologiczną230,
• możliwość digitalizacji niektórych produktów, co przekłada się na ich fizyczny przepływ poprzez sieć .
Obecnie przyszłość relacji w procesie dostarczania wartości dla klienta należy upatrywać w ekspansji technologii mobilnych (smartfony, tablety, aplikacje mobilne), które mogą być uruchamiane i sterowane przez Internet . Spowodowała ona rekon-figurację potrzeb współczesnych konsumentów . Nowoczesne urządzenia i gadżety elektroniczne stały się dla wielu z nich dobrami pierwszej potrzeby . Równocześnie te z nich, które można określić jako artykuły „z wyższej półki”, stały się nowym wyznacznikiem statusu społecznego, pożądanym i podziwianym symbolem życiowego sukcesu, sygnalizującym otoczeniu pozycję zawodową, profesjonalizm i kompeten-cje właściciela231 . Technologie mobilne wpływają również na zwyczaje i wymagania konsumentów w obszarze dokonywania zakupów . Na rynku amerykańskim już 66% . osób w wieku od 25 do 34 lat korzystających ze smartfonów lub tabletów używa kilku urządzeń do robienia zakupów . Wersja mobilna jest swego rodzaju showroomem,
230 Por . M . Poniatowska-Jaksch, Przedsiębiorstwo w sieci – wobec wyzwań dla modelu biznesu, w: Model biznesu: Nowe myślenie strategiczne, red . M . Duczkowska-Piasecka, M . Poniatowska-Jaksch, K . Ducz-kowska-Małysz, Difin, Warszawa 2013, s . 226 .
231 Zob . B . Mróz, Konsument w globalnej gospodarce…, op .cit ., s . 154 i 156 .
6. Relacje biznesowe w kontekście dostarczania wartości dla klienta 181 w którym klienci oglądają produkty, dodają je do koszyka, ale finalizują transakcje na tradycyjnych urządzeniach, takich jak laptop czy domowy komputer232 .
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa ciekawym rozwiązaniem, które znacznie obniża koszty dostarczania wartości dla klienta, jest tak zwane przetwarzanie w chmu-rze . Odnosi się ono do skomplikowanej, osadzonej w Internecie infrastruktury . Na rynku polskim usługę taką oferuje m .in . firma Comarch, a paleta jej produktów IT w chmurze obejmuje kolejno według udziału: pocztę elektroniczną, przechowywanie danych, stronę internetową, współdzielenie plików oraz systemy finansowo-księgowe233 .
Proces wirtualizacji umożliwia odwrócenie łańcucha wartości (por . rysunek 6 .1) .
Rysunek 6.1. Tradycyjny i nowoczesny łańcuch wartości a) tradycyjny łańcuch wartości (zaczyna się od aktywów)
b) nowoczesny łańcuch wartości (zaczyna się od klienta) Zasoby/
dystrybucji Oferta Nakłady, surowce
Zasoby/
kluczowe kompetencje
Źródło: A . J . Slywotzky, D . J . Morrison, B . Andelman, Strefa zysku. Strategiczne modele działalności, PWE, War-szawa 2000, s . 36 .
Przez wiele lat firmy skupiały uwagę na produkcie i jego doskonaleniu, w wyniku czego ukształtował się tradycyjny łańcuch wartości, zaczynający się od zasobów i klu-czowych kompetencji firmy, idący przez nakłady i surowce, oferty wyrobu/usługi, kanały dystrybucji – do klienta . Skupienie uwagi na potrzebach i priorytetach klienta wymaga odwrócenia tego tradycyjnego łańcucha i wyróżnienia tych opcji, dzięki którym można owe oczekiwania najlepiej zaspokoić . „Klient jest siłą napędzającą resztę”234 .
W literaturze przedmiotu podkreśla się, że rola dystrybucji w działalności przed-siębiorstw będzie zyskiwała na znaczeniu . Jest to bowiem ta sfera działalności, która stwarza przedsiębiorstwom nowe możliwości walki konkurencyjnej poprzez wykorzy-stanie kompetencji swoich dostawców, dystrybutorów, a nawet finalnych nabywców235 .
232 Zob . P . Mazurkiewicz, Na technologie mobilne stawiają firmy usługowe, „Rzeczpospolita”, 31 .10–2 .11 .2014 .
233 Comarch rośnie w chmurze, „Rzeczpospolita”, 1 .10 .2014 .
234 Zob . K . Duczkowska-Małysz, Wartość dla klienta w nowym myśleniu strategicznym, w: Model biz-nesu. Nowe myślenie strategiczne…, op .cit ., s . 204 .
235 M . Frankowska, M . Jedliński, Efektywność systemu dystrybucji, PWE, Warszawa 2011, s . 57 .