BUDOWA ZDOLNOŚCI ORGANIZACJI DO TWORZENIA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
3.1. Zarządzanie strategiczne w obliczu nowych warunków konkurencji
Nasilenie procesów konkurencyjnych zmusza przedsiębiorstwa do poszukiwania nowych, unikalnych strategii rozwoju . W efekcie na pierwszy plan wysuwają się nowe
koncepcje uwzględniające współczesne zjawiska konkurencyjne . Tradycyjne podejścia w ramach zarządzania strategicznego – planowanie strategiczne, szkoła pozycyjna i zasobowa – które miały rację bytu w epoce gospodarki przemysłowej (industrial economy), są obecnie uważane za nie całkiem przystające do dzisiejszych warunków konkurowania ze względu na tempo i złożoność zmian w erze gospodarki opartej na wiedzy i gospodarki sieciowej60 . Jak zauważa A . Kaleta, „praktyka gospodarcza dostarcza coraz większej liczby przykładów nieskuteczności zarządzania strategicznego w czołowych organizacjach”, co jego zdaniem świadczy o „nieadekwatności rozwoju koncepcji teoretycznych w stosunku do potrzeb praktycznych”61 . Skłania to bada-czy do podjęcia wysiłków w kierunku przeformułowania obowiązujących założeń i poszukiwania nowych koncepcji, które w bardziej adekwatny sposób wyjaśniałyby zachodzące zjawiska i mechanizmy kształtujące relacje między strategią organizacji a jej otoczeniem .
W obliczu nieciągłości warunkującej pojawianie się, łączenie, dzielenie, ewolucję i zanik rynków, jednym z najistotniejszych determinantów sukcesu firmy staje się strategiczna zwinność (strategic agility)62 – zdolność do pozostania elastycznym, do ciągłego dostosowywania decyzji strategicznych przedsiębiorstwa do nowych warun-ków oraz do wprowadzania innowacji kreujących wartość nie tylko przez pojedyncze przedsiębiorstwa, ale także w ramach ekosystemów biznesowych (business ecosystems)63 . Wyraża się ona poprzez zagospodarowanie strategicznych pól konkurowania . Istotą strategicznej zwinności jest raczej tworzenie nowych modeli biznesowych i nowych kategorii produktowych, aniżeli korygowanie już istniejących produktów i popra-wianie elementów obecnego modelu biznesowego . Dla skutecznego radzenia sobie z narastającą nieciągłością i zakłóceniami, badacze sugerują tworzenie i badanie
„zwinnych” przedsiębiorstw . Zwraca się uwagę na konieczność pogłębienia prac teoretycznych w zakresie nowych sposobów zarządzania transformacją i odnową organizacyjną, rozwoju dynamicznych zdolności, utrzymania wysokiego poziomu elastyczności organizacyjnej, rozwijania umiejętności uczenia się i transferu wiedzy,
60 Zob . J . Kraaijenbrink, J . Spender, A . Groen, The resource-based view: A review and assessment of its critiques, “Journal of Management” 2010, vol . 36, no . 1, s . 349–372; A . Lado, N . Boyd, P . Wright, M . Kroll, Paradox and theorizing within the resource-based view, “Academy of Management Review”
2006, vol . 31, no . 1, s . 115–131 .
61 A . Kaleta, Tendencje rozwojowe zarządzania strategicznego, w: Koncepcje i metody zarządzania strategicznego oraz nadzoru korporacyjnego. Doświadczenia i wyzwania, red . A . Zakrzewska-Bielawska, C . H . Beck, Warszawa 2010, s . 15–16 .
62 Y . Doz, M . Kosonen, Embedding strategic agility, “Long Range Planning” 2010, vol . 43, s . 370–
382; Y . Weber, S . Tarba, Strategic Agility: A state of the art: Introduction to the Special Section on Strate-gic Agility, “California Management Review” 2014, vol . 56, no . 3, s . 5–12 .
63 Zob . T . Davenport, M . Leibold, S . Voelpel, Strategic management in the innovation economy, Wiley, Erlangen 2006 .
3. Budowa zdolności organizacji do tworzenia przewagi konkurencyjnej 95 architektury relacji międzyorganizacyjnych określających granice przedsiębiorstwa oraz adaptacyjnej kultury organizacyjnej64 .
Znaczenie takiego kierunku rozwoju zarządzania strategicznego, tj . ciągłości kreowania strategii i odnowy podkreśla A . Kaleta, który twierdzi, że procesy te nie mogą mieć incydentalnego charakteru, a polegają na nieustannym poszukiwaniu nowych koncepcji i – w razie potrzeby – kwestionowaniu dotychczasowego nauko-wego status quo65 .
W tym kontekście zauważalne jest stopniowe odchodzenie w analizie strategicznej od prognostycznych podejść takich jak planowanie i pozycjonowanie – opierających się w dużej mierze na sformalizowanych narzędziach analitycznych i założeniu o prze-widywalności zmienności otoczenia – na rzecz przełamywania inercji, kolaboracji, kreatywności i innowacji . Zgodnie z poglądem, który zyskuje w ostatnim czasie na zna-czeniu, konkurencja w ramach branży przeobraża się do postaci konkurencji niszowej (kategorii produktowych, „aren”), odznaczającej się nowymi modelami biznesowymi spełniającymi nietypowe potrzeby konsumentów66 . Takie podejście do kształtowania strategii sprowadza się do dostrzeżenia przestrzeni rynkowej niezagospodarowanej jeszcze przez konkurentów, a następnie wykorzystania tego faktu . Jak zauważa się we wprowadzeniu do niniejszej monografii, strategie konkurencji przyszłości zorientowane będą zatem na tworzenie nowej przestrzeni rynkowej, kształtowanej przez nieliniowe procesy innowacji, które skutkują przyjęciem zmienionych form strategii wyróżnienia i koncentracji, znanych z prac M . Portera67 . Istotą staje się poszukiwanie własnego miejsca w konkurencji – budowa strategicznych pól konkurowania .
Omawiane ujęcie zdaje się być właściwym kierunkiem, jeśli rozważymy wiodące przedsiębiorstwa jak Google czy Apple, które rozwijając kulturę sprzyjającą współ-pracy, kreatywności i innowacjom, nieustannie poszukują nisz rynkowych związanych z ich podstawowym biznesem, umożliwiając tym samym rozwój nowych kategorii produktowych, a w konsekwencji budowanie przewagi konkurencyjnej68 .
64 Zob . N . Anand, R . Daft, What Is the Right Organization Design? “Organizational Dynamics”
2007, vol . 36, no . 4, s . 329–344; Y . Doz, M . Kosonen, Embedding strategy agility…, op .cit .; K . Eisen-hardt, J . Martin, Dynamic Capabilities. What are they?, “Strategic Management Journal” 2000, vol . 21, s . 1105–1121 .
65 A . Kaleta, Tendencje rozwojowe…, op .cit ., s . 17 .
66 T . Davenport, M . Leibold, S . Voelpel, Strategic management…, op .cit .; R . McGrath, The end of competitive advantage. How to keep your strategy moving as fast as your business, Harvard Business Review Press, 2013 .
67 Zob . M . Porter, Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, New York 1980; M . Porter, Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York 1985 .
68 Zob . B . Edelman, T . Eisenmann, Google Inc ., “Harvard Business School Case” 2010, January (revised April 2011); S . Thomke, B . Feinberg, Design Thinking at Apple, “Harvard Business School Case” 2009, January; http://www .cbsnews .com/news/inside-google-workplaces-from-perks-to-nap-pods/ (16 .09 .2014) .
Przedsiębiorstwa stoją zatem przed koniecznością ciągłego wypracowywania zdol-ności pozwalających im na tworzenie lub imitację przełomowych innowacji w zakresie tworzonej wartości (disruptive value innovations) oraz przetrwanie i odnoszenie sukcesu w warunkach dynamicznie zmieniającego się otoczenia . Staje się to szczególnie istotne, jeśli weźmie się pod uwagę fakt stopniowej dewaluacji obecnego zestawu zasobów i zdolności organizacyjnych w czasie .
Implikuje to konieczność permanentnego dostosowywania propozycji wartości, odnowy sposobu jej wytworzenia i dostarczania klientowi, tzn . przeformułowywa-nia modelu dochodowego (revenue model) do ciągle zmieprzeformułowywa-niających się oczekiwań w zyskowny dla przedsiębiorstwa sposób69 .
Zatem to właśnie zdolność organizacji do cyklicznej odnowy strategicznej, tj . odnowy modelu dochodowego, należy zaliczyć do najistotniejszych determinan-tów konkurencyjności . W sytuacji dynamicznie zmieniającego się otoczenia nigdy nie ma pewności, czy przyjęta strategia konkurowania na rynku będzie skuteczna . W obecnych realiach trudno przewidzieć przyszłość w długim okresie i na tej podsta-wie planować działania rozwojowe . Na znaczeniu zyskuje zatem kreatywność procesu adaptacji i uczenia się organizacji w obliczu zmienności otoczenia, a więc elastyczność i umiejętność szybkiego reagowania, tzn . dostosowania strategii do nadarzających się okazji i występujących zagrożeń . Stanowi to jakościową zmianę w stosunku do tego, jak postrzegano konkurencyjność kilkadziesiąt lat wcześniej, tzn . punkt ciężkości w budowie przewagi (pozycji) konkurencyjnej przesuwa się ze wzrostu przedsiębiorstwa opartego na efekcie skali, wykorzystując relatywnie stabilne i przewidywalne szanse w otoczeniu, dokonując integracji wertykalnej lub horyzontalnej i maksymalizując wartość dla akcjonariuszy, w kierunku „odchudzenia organizacji” i zwiększenia elastyczności organizacyjnej dzięki dostępowi do i zasobów niematerialnych i ich rozwojowi w drodze nawiązywania relacji międzyorganizacyjnych, maksymalizując wartość dla interesariuszy .