Przyszłość konkurencji wynika z dynamiki zmian i nowych zjawisk w otoczeniu przedsiębiorstw, z ich zdolności do reagowania w zmieniających się warunkach ryn-kowych i ze zmian u klientów (w tym konsumentów) . Podstawowymi możliwościami konkurencyjnego zachowania się przedsiębiorstw będą:
• wykorzystanie w zróżnicowanych i zmutowanych formach znanych strategii konkurencji: kosztowej, wyróżniania się (dyferencjacji), koncentracji specjalizacji, niszy; w tej optyce rozważane w literaturze „nowe możliwości zachowań” w postaci strategii Błękitnego Oceanu, White Space czy Green Praires są odmianami strategii dyferencjacji, gdyż w każdym z tych przypadków idzie o znalezienie sobie własnego miejsca w konkurencji, niezagospodarowanej dotąd przestrzeni konkurowania;
dlatego w tym kontekście poszukiwanie i ustalenie pól konkurencji staje się nośną propozycją teoretyczną i pragmatyczną dla przedsiębiorstw;
• budowanie wymienionych strategii w ścisłej relacji z klientami; pozycja klientów (indywidualnych i instytucjonalnych) rośnie w płaszczyźnie decyzji zarządczych o charakterze zarówno strategicznym, jak i operacyjnym; klienci – co wyjaśniono powyżej – są w coraz większej mierze determinantami decyzji zarządczych, doty-czących zarówno wewnętrznej sytuacji przedsiębiorstwa, jak i jego gry na rynku;
ma to konsekwencje w wyborze pól konkurowania;
• poszukiwanie nowego miejsca w konkurencji, własnego obszaru, gdzie nie ma jeszcze żadnego gracza, a naśladowcy nie przyjdą szybko; żadna przewaga kon-kurencyjna nie trwa wiecznie, zarządzający muszą śledzić przemiany na rynku, śledzić nowe okazje do pokonania konkurencji, a im bardziej finezyjne sposoby na pokonanie konkurencji znajdą – tym dłużej mogą taką przewagę utrzymać .
1. Strategiczne pola konkurowania przedsiębiorstw – opracowanie studialne 33 Guru koncepcji konkurencji – Michael E . Porter – w swoich licznych dziełach na ten temat podjął trzy ważne, rozwijane dotąd płaszczyzny rozważań o konkurencji13:
• pokazał 5 sił tworzących konkurencję w branży,
• skupił się na analizie branżowej jako bezpośrednim środowisku funkcjonowania poszczególnych przedsiębiorstw,
• określił strategie konkurencji, a w zasadzie ich główne typy, gdyż w miarę upływu czasu te rozważania są uzupełniane, rozwijane, wzbogacane .
Dla Portera dwa główne typy konkurencji to kosztowa i oparta na zróżnicowaniu (dyferencjacji) . Warto przypomnieć, że dziś realizacja strategii kosztowych odnosi się do konkurencyjności w zakresie pozyskiwania i przetwarzania zasobów, kosztów inwe-stycji i ich produktywności, koncepcji produktu, efektywności technicznej zasobów i technologii, wydajności pracy, skuteczności systemu dystrybucji . Także o kosztach można mówić w kontekście sposobu organizacji przedsiębiorstwa, tj . budowy struktur w przedsiębiorstwie, systemu kontroli, sposobu podejmowania decyzji, kształtowania odpowiedzialności, przepływu informacji . Poprzednie epoki nastawione były głównie na bezpośrednie koszty przygotowania produktu i wytwarzania; obecnie duże zna-czenie mają koszty związane z przygotowaniem całej oferty, a więc tzw . rozszerzenie produktu . Produkt musi być nie tylko odpowiadający potrzebom kupujących, ale ponadto identyfikowalny, znaleźć się na rynku w odpowiednim dla klienta czasie, wytworzyć chęć ponownego zakupu (przy produktach często nabywanych), lojalność w stosunku do marki, tworzyć dla klienta niepowtarzalną wartość, a przedsiębiorstwu przynosić zyski . Dominacja kosztowa w konkurencji może więc występować na wielu płaszczyznach, ale może też być ograniczona tylko do niszy czy jednego pola gry ryn-kowej . Daje to przedsiębiorstwom asumpt wyboru pola konkurowania w wymiarze tak operacyjnym, jak i strategicznym .
Ze strategii kosztowych wynika ryzyko14 . Jest to oczywiste, gdyż strategie kosztowe należą do strategii krótkookresowych . Zmienić się bowiem mogą – niezależnie od przedsiębiorstwa – dotychczasowe warunki zewnętrzne dające przewagę kosztową, następują nowe zjawiska i zdarzenia, takie jak: postęp techniczny, nowe wejścia do konkurencji, nowe inwencje dotychczasowych konkurentów, zmiany sytuacji mate-rialnej, gustów i upodobań dotychczasowych klientów, inflacja, zmiany na rynku zaopatrzeniowym (cenowe, ilościowe, jakościowe, sytuacja u dostawców), zmiany w dystrybucji . Wszystko to przekłada się w konsekwencji na wewnętrzną sytuację w przedsiębiorstwie – tj . na możliwość utraty przewagi konkurencyjnej także z powodu utraty dotychczasowych mocnych stron .
13 M . E . Porter, Przewaga konkurencyjna, Helion, Gliwice 2006; M . E . Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001; M . E . Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992 .
14 G . Garibaldi, Analyse strategique…, op .cit ., s . 59–60 .
Można zauważyć, że strategie dyferencjacji w ostatnich dziesiątkach lat przeżywają rozkwit, biorąc pod uwagę publikacje i pokaźny dorobek praktyków i teoretyków . Strategia Błękitnego Oceanu, strategia współtworzenia, White Space czy Green Praires15 są de facto propozycjami konkurowania osobliwością, wyróżnianiem się czy odróżnia-niem od konkurencji, co może przybrać różne formy i rozgrywać się na różnych polach gry konkurencyjnej . Podobnie jak w przypadku konkurencji kosztowej, konkurencja przez dyferencjację wykorzystuje zdolności przedsiębiorstwa do przedstawienia oferty, ale w inny sposób – uruchamia kreatywność, innowacje, wynalazczość, postęp – ale dzieje się to nie przez pryzmat kosztów (ich racjonalizacji, zmniejszania), lecz przez pryzmat przedstawienia nowego produktu o innych niż dotąd cechach w danej kategorii, nowego pozycjonowania, nadzwyczajnej obsługi, usług wokół produktu (przed- i posprzedażowych), a wszystko po to, aby tak odróżnić się od konkurencji, iżby przyciągnąć do niej klientów, zatrzymując swoich dotychczas lojalnych nabywców . W tej optyce przytoczone wyżej strategie w ramach poszukiwania własnego miejsca w konkurencji polegają na sposobie wyróżniania się, w zapełnianiu dotychczas pustych miejsc w konkurencji, gdyż inni wkrótce znajdą się obok i przedsiębiorstwo na nowo będzie musiało walczyć z konkurencją .
Podobnie jak przy konkurencji kosztowej, w strategiach dyferencjacji chodzi o to, aby klient zaakceptował prezentowaną ofertę, a ponieważ oferta powstała w wyniku takich strategii jest droższa (zróżnicowanie kosztuje), klient musi nie tylko zrozumieć tę wyższą cenę, ale ponadto ją zaakceptować .
Ryzyko tkwiące w strategiach dyferencjacji wynika po pierwsze z zastosowania wyjątkowej ceny dla końcowego odbiorcy i wyższych kosztów przygotowania oferty – postrzeganie różnic i wyjątkowości oferty przy danej cenie musi być zaakceptowane przez klienta . Po drugie: ze zmian u klientów – zmieniają się zachowania nabywców i przewaga z powodu dyferencjacji nie będzie trwać wiecznie (to, co klient akceptował w momencie wprowadzania na rynek produktu, po pewnym czasie dla innych klien-tów jest nie do zaakceptowania) . Trzecie źródło ryzyka to imitacje, naśladownictwo konkurentów .
Przedsiębiorstwa podejmują ponadto strategię koncentracji lub specjalizacji, przy czym oznacza to decyzję o pokryciu rynku produktem . Mają one w swoim arsenale zarówno strategie kosztowe, jak i strategie dyferencjacji i oznaczają znalezienie wła-snego miejsca na ograniczonym rynku, gdzie konkurencja jest mniejsza co do liczby graczy, ale nie mniej ostra co do mechanizmów .
Konkurencja na każdym rynku staje się dziś coraz bardziej bezwzględna . Warto przypomnieć, że nawet jeśli przedsiębiorstwo działa lokalnie (a nie na rynkach
między-15 Patrz: Model biznesu. Nowe myślenie strategiczne, red . M . Duczkowska-Piasecka, M . Poniatow-ska-Jaksch, K . Duczkowska-Małysz, Difin, Warszawa 2013, s . 295–302 .
1. Strategiczne pola konkurowania przedsiębiorstw – opracowanie studialne 35 narodowych lub rynku globalnym), to i tak spotyka się z konkurencją międzynarodową . Dzieje się tak, ponieważ nawet na lokalnym rynku znajdują się produkty pochodze-nia zewnętrznego (krajowego i zagranicznego), z którymi lokalne przedsiębiorstwo swoją ofertą musi się zmierzyć . Oznacza to, że każde przedsiębiorstwo – bez względu na wielkość, skalę działania, branżę, rynek na którym funkcjonuje – musi brać pod uwagę zaostrzającą się konkurencję, przy czym ani pojedyncze przedsiębiorstwo, ani władze państwowe nie mają wpływu na to, aby taką konkurencję zatrzymać poprzez ochronę własnego rynku .
Obecna konkurencja zmierza ku:
– nasileniu się walki o korzyści: w związku z nowymi wejściami do konkurencji (wynikającymi z przyjmowania nowych krajów do UE i WTO i z podpisywania preferencyjnych umów z krajami trzecimi przez UE w ramach wspólnej polityki handlowej), powiększaniem się globalnego rynku (kraje przyjmują do siebie inwestorów zagranicznych i budują u siebie części korporacji transnarodowych, samodzielnie (swoimi podmiotami) przystępują do konkurencji globalnej zakła-dając globalne przedsiębiorstwa, tak jak w Chinach, Japonii itd .); konkurencja zmierza do nasilenia walki o korzyści poprzez fuzje, przejęcia, alianse, wykup i inne biznesowe przegrupowania aby stworzyć silniejsze miejsce na rynku;
– pojawieniu się nowych posunięć (pomysłów, rozwiązań) na wygranie konkurencji brutalnych, ale zgodnych z prawem;
– rozwojowi konkurencji regionalnej: umacnianie się bloków regionalnych, które konkurują między sobą (UE, NAFTA, bloki azjatyckie, przygotowywane poro-zumienie między UE a USA); rynek globalny może mieć wówczas mniejsze znaczenie, gdyż dominować będą strategie regionalne, a nie strategia globalna w przedsiębiorstwach .
Przedsiębiorstwa, mając do wyboru strategie kosztowe lub strategie dyferencjacji czy koncentracji, będą się starały nadać im nowy, dotąd nieznany kształt w nastę-pujący sposób:
– przy strategiach kosztowych coraz bardziej liczyć się będą – prócz samych kosztów wytwarzania – koszty pośrednie, koszty specyficzne takie jak koszty dotarcia do klienta czy koszty pozyskania informacji (zwłaszcza o klientach i konkurencji);
– w strategiach dyferencjacji przewagę uzyskają te, które wiążą się z omawianym już postulatem znalezienia własnego, dotąd niezapełnionego miejsca w konkurencji;
takie strategie omawiają M . W . Johnson, G . Hammel, C . K . Prahalad, W . Rama-swamy, W . Ch . Kim, R . Mauborgne16;
– w strategiach koncentracji należy spodziewać się zmian w kierunku tworzenia coraz mniej pojemnych rynków, poszukiwania nowych segmentów i nowych kryteriów
16 Wszystkie te strategie zostały opisane w książce Model biznesu…, op .cit ., rozdział IX .
podziału rynku po to, aby przedsiębiorstwa mogły obierać strategie marketingu segmentacyjnego i koncentrować się na obsłudze wąskich segmentów czy wręcz nisz rynkowych .; tu chodzi także o stworzenie nowej przestrzeni rynkowej . Taką wizję kreowania nowej przestrzeni rynkowej przedstawiają Davenport, Leibold i Voepel17 .
Tabela 1.1. Zmiany w konkurencji Konwencjonalne granice
konkurencji Bezpośrednia konkurencja Kreowanie nowej przestrzeni rynkowej
Branża Nastawienie na rywali
z branży Wgląd w branże substytucyjne
Grupy strategiczne Nastawienie na pozycję konkurencyjną wewnątrz grupy strategicznej
Wgląd wgłąb strategicznych grup branży
Grupy kupujących/klientów Nastawienie na lepszą
obsługę kupujących/klientów Zdefiniowanie na nowo grup kupujących/klientów wewnątrz branży
Zakres oferty towarów i usług Nastawienie
na maksymalizowanie wartości oferty z ograniczeniami dla branży
orientacja branży Nastawienie na poprawę działania cen w powiązaniu z funkcjonalno-emocjonalną orientacją branży
Nowe przemyślenia funkcjonalno-emocjonalnej orientacji branży
Czas Nastawienie na adaptację do
zewnętrznych trendów, gdy się pojawiają
Udział w kształtowaniu zewnętrznych trendów w czasie
Źródło: opracowanie własne na podstawie T . Davenport, M . Leibold, S . Voepel, Strategic Management…, op .cit., s . 268 .
Obecne czasy zmuszają przedsiębiorstwa do gwałtownych posunięć rynkowych . Jeśli przedsiębiorstwo ma podjąć grę na rynku po to, żeby wygrać, a nie tylko grać, musi18:
• umacniać swoją pozycję w konkurencji za wszelką cenę,
• tworzyć takie zawirowania, żeby oddalić się od konkurencji,
• nie przekraczać prawa,
• nie narażać się klientom i interesariuszom .
17 T . H . Davenport, M . Leibold, S . Voepel, Strategic Management in the Innovation Economy, Wiley, Erlagen 2006 .
18 G . Stalk, R . Lachtenauer, Hardball, Harvard Business School Press, Boston 2004 .
1. Strategiczne pola konkurowania przedsiębiorstw – opracowanie studialne 37 Przedsiębiorstwa – by pokonać konkurencję – grają ostro na rynku i nie przepra-szają za swoją brutalność wobec konkurentów . Przytaczani autorzy są zwolennikami ostrej gry konkurencyjnej, której zasady są opisane poniżej . Taka konkurencja:
– jest nieubłaganie nastawiona na przewagę konkurencyjną, na odróżnianie się od konkurencji,
– zmierza do przekształcenia przewagi konkurencyjnej w przewagę decyzyjną, – jest systematycznie rozszerzana; tacy konkurenci są zdolni do tworzenia systemu
ekonomicznego lub tworzenia relacji (z klientami, partnerami biznesowymi), które są niepowtarzalne, swoiste i przynoszą zyski,
– polega na atakowaniu pośrednim, nie wprost, zawartym w przygotowanej strategii, – rysuje jasną linię tzw . strefy ostrożności; gracze zdają sobie sprawę z terenu, po
którym się poruszają i wiedzą, gdzie można, a gdzie nie można uderzyć; wrażliwe strefy wymagają specjalnej ostrożności; wyznacznikami wejścia na nie są: konieczność przestrzegania prawa, niespowodowanie szkód ani dla żadnej grupy interesariuszy, ani klientów czy przedsiębiorstwa, przyczynienie się do pozytywnych zmian . Ostatecznie wymienieni autorzy proponują następujące twarde strategie kon-kurencji:
– uderzyć z siłą w sam cel, bezpośrednio i szybko; jest to możliwe, ale często się zdarza, że przedtem (co jest zaskoczeniem dla rynku) przedsiębiorstwo przebu-dowuje swoją strategię, aby nabrać sił i mocno uderzyć zmianą – jest to szokiem dla konkurencji i może ją na czas jakiś osłabić;
– wykorzystać różne anomalie; wyszukiwać różnych okazji w występujących ano-maliach (niezwykłych potrzeb klientów, niezwykłych zasobów lub sposobów ich użycia); te anomalie powinny być tak spożytkowane, żeby przerodziły się w nowy poziom biznesu; wtedy możliwe jest osiągnięcie przewagi tak pod względem kosztów, jak jakości, czasu, czy wartości;
– zagrozić „sanktuariom zysku” konkurentów; czyli tym częściom biznesu u kon-kurentów, w które wkładają oni najwięcej pieniędzy; jest to strategia ryzykowna, bo często wiąże się z wchodzeniem na niebezpieczny grunt naruszania prawa;
– „wziąć co jest i przyswoić sobie jako własne”, ale nie naruszyć przy tym prawa (np . patentowego); przedsiębiorstwo chwyta gotową ideę i przenosi to rozwiązanie albo na inny segment rynku, albo do innej branży, albo do innego kraju; w ten sposób pokazuje „nowe” swojej konkurencji;
– zmusić konkurentów do wycofania się poprzez działania skierowane na własny biznes, ale wymuszające na konkurentach mniej efektywne, droższe posunięcia;
– odchodzić od kompromisów wówczas, gdy przygotowania do właściwej strategii wymagają dodatkowych rozwiązań czy nakładów19 .
19 G . Stalk, R. Lachtenauer, Hardball…, op .cit ., s . 16–17 .
Którąkolwiek strategię wybierze przedsiębiorstwo, musi wiedzieć, że:
• żaden sukces nie trwa wiecznie, a każda przewaga konkurencyjna może być krótkotrwała,
• najlepsze przewagi konkurencyjne są wówczas, gdy zamienią się w decyzyjne i stanowią pole zarządzania,
• podjęcie każdej z wymienionych strategii musi być dobrze przygotowane, co wiąże się z szeregiem analiz w zakresie funkcjonowania rynku, współpracy z klientami, bycia w sieci,
• że gra konkurencyjna o której mowa to zespołowy wysiłek – całego przedsiębior-stwa, klientów, partnerów biznesowych .
Przyszłość konkurencji leży w wytyczaniu własnego miejsca w przestrzeni kon-kurencyjnej . Jest to nie posługiwanie się czyimiś metodami, naśladownictwo, ale i rozwijanie niezależnego punktu widzenia na przyszłe szanse i sposoby ich wyko-rzystania20 . Przyszłe gry rynkowe wymagają:
– zrozumienia przyszłej konkurencji, tj . odpowiedzi na pytanie: jacy będą konkurenci, – procesu identyfikacji przyszłych okazji i możliwości ich wykorzystania,
– zdolności do zaangażowania całej kadry przedsiębiorstwa, poczynając od oddol-nych inicjatyw,
– zdolności do uruchomienia wyprzedzającego działania przed konkurencją . Na tym opiera się wizja przyszłej strategii konkurowania, która różni się od tra-dycyjnego podejścia; ta nowa strategia ma następujące cechy21:
– jest to wizja która uznaje, że firma musi zapomnieć wiele ze swej przeszłości, zanim będzie poszukiwać przyszłości;
– uznaje, że nie wystarczy funkcjonowanie na dotychczasowych rynkach, że obowiązkiem jest podjąć wyzwania niepewności i tworzyć wielkie perspektywy zdobywania nowych rynków;
– każe zapomnieć o ciągłym, rocznym planowaniu; to, co jest niezbędne, to stwo-rzenie strategicznej architektury, która zapewni plan tworzenia kompetencji, konieczny do zdominowania przyszłych rynków;
– w mniejszym stopniu jest związana z dopasowaniem celów do zasobów, a bar-dziej z tworzeniem elastycznych, pojemnych celów, które stanowią wyzwania dla zatrudnionych (wykonania rzeczy pozornie niemożliwych);
– pozwala ona uznać, że firmy konkurują nie tylko w ramach branżowych ograni-czeń, ale muszą też opanować przyszłe struktury w branży;
– zmusza do akceptacji faktu, że przewodnictwo w konkurencji dzięki kluczowym kompetencjom jest poprzedzone przewodnictwem produktowym i że to tworzy
20 G . Hamel, C . K . Prahalad, Competing for the future, Harvard Business School Press, Boston 1994, s . 24 .
21 Ibidem, s . 23 .
1. Strategiczne pola konkurowania przedsiębiorstw – opracowanie studialne 39 korporację jako konkurencyjną, konkurująca portfelami kompetencji i portfelami biznesu;
– uznaje, że konkurencja często przebiega między koalicjami organizacji, a nie tylko między poszczególnymi indywidualnymi biznesami;
– przyjmuje, że upadek produktu bywa nieunikniony, ale że firma zdobywa doświad-czenie i uczy się, gdzie leży sedno przyszłych okazji;
– wreszcie uznaje, że aby w przyszłości skapitalizować przewodnictwo w kluczo-wych kompetencjach, przedsiębiorstwo musi ostatecznie pobić konkurentów na najważniejszych rynkach globalnych .
W ten sposób przyszłość konkurencji jawi się jako wysiłek przedsiębiorstw w kie-runku odkrywania, zdobywania nowych przestrzeni, nowych obszarów konkurencji, kreacji nowych strategii, sposobów przewagi – dotychczas nieznanych i nieprakty-kowanych . Przedsiębiorstwa, które wcześniej i szybciej posiądą świadomość nowych wyzwań i podejmą stosowne działania, prędzej poradzą sobie z konkurencją .