Nowa przestrzeń rynkowa i „produkt”

WIELOWYMIAROWY CHARAKTER IT

W warunkach rewolucji informacyjnej atrakcyjnym i perspektywicznym rynkiem dla wielu przedsiębiorstw jawi się sektor technologii informacyjnych (IT) . Może on stanowić główną sferę działalności przedsiębiorstwa, jak też, jak ma to miejsce w przypadku dynamicznie wzrastającej liczby firm, narzędzie wspierające realizację celów biznesowych . Jednakże w drugiej dekadzie XXI w . IT nie oznacza już tylko prostego wsparcia technologicznego . Skrojona do potrzeb, aspiracji i indywidualnych możliwości przedsiębiorstwa architektura to determinanta sukcesu w zakresie szeroko pojętej innowacyjności przedsiębiorstwa, nowy sposób tworzenia i dostarczania wartości dla klienta, a w erze digitalizacji gospodarki istotne źródło przewagi konkurencyjnej . Wiążą się z nią także nowe koncepcje kreowania wartości i strategie konkurowania¹⁷⁵ . Kompleksowe zintegrowanie sektora IT z celami biznesowymi sprawia, że staje się on coraz popularniejszym obszarem konkurencji, w którym jednak nie wszystkie przed-siębiorstwa potrafią się poruszać, a tym samym zrealizować zakładane cele . Wybór i kierunki rozwoju IT w przedsiębiorstwie mają charakter strategiczny i są jednymi z istotnych elementów strategii biznesowej współczesnego przedsiębiorstwa, z którymi wiąże się wiele wyzwań stojących przed organizacjami .

5.1. IT jako strategiczne pole konkurowania

5.1.1. Nowa przestrzeń rynkowa i „produkt”

Wybór obszaru działania jest jedną z podstawowych decyzji strategicznych . W klasycznym ujęciu przedsiębiorstwa dokonują wyboru rynku, na jakim zamierzają

175 Z . Pastuszak, Implementacja zaawansowanych rozwiązań biznesu w przedsiębiorstwie, Placet, War-szawa 2007, s . 45–54 .

prowadzić działalność gospodarczą oraz produktu, jaki będą oferować klientowi . Są to decyzje będące pochodną warunków otoczenia, jak też czynników sensu stricto związanych z samym przedsiębiorstwem . W warunkach postępującej digitalizacji gospodarki powyższe pytania odnoszą się także do wyboru przestrzeni rynkowej – wirtualna czy tradycyjna – w jakiej przedsiębiorstwa będą prowadzić walkę konku-rencyjną, jak też produktu – tradycyjny czy cyfrowy . Są to niezwykle ważne z punktu widzenia kierunków rozwoju przedsiębiorstwa pytania, gdyż obserwowane w ostatnich latach postępy w zakresie wzrostu wydajności, mocy i prędkości IT implikują istotne przeobrażenia w globalnej produkcji i konsumpcji . Według ekspertów, w nadcho-dzącej dekadzie mogą się potroić przepływy danych, finansów, talentów i obrotów handlowych . Obecnie więcej niż dwie trzecie światowej populacji ma dostęp do telefonu komórkowego, a jedna trzecia może komunikować się poprzez Internet . Stąd też coraz częściej ekosystem Internetu postrzegany jest jako potencjalne źródło przewagi konkurencyjnej i innowacyjności¹⁷⁶ .

Poszerzenie przestrzeni rynkowej przez Internet, który możemy postrzegać przez pryzmat przestrzeni informacji, transakcji, dystrybucji i komunikacji, jest atrakcyjnym obszarem konkurencji, o ile przedsiębiorstwa potrafią się w niej „poruszać” . Wirtu-alna przestrzeń informacji daje przedsiębiorstwu możliwość prezentacji informacji o produktach i usługach w odpowiedni dla ich specyfiki sposób, a znalezienie o nich informacji, w porównaniu do tradycyjnych metod, jest dla klienta łatwiejsze i wymaga mniejszych nakładów czasu . Przedsiębiorstwa mogą osiągać przewagę konkurencyjną zarówno z pozyskiwania informacji, jak i ich rozprzestrzeniania, zwłaszcza tych o dużej wartości dla konsumentów . Firmy pozbawione praw do posiadania cennych informacji mogą zaś osiągać wysokie dochody przez „produkcję” i ochronę takich informacji .

Internet „wysmukla” cały proces transakcji zachodzący między kupującym i sprzedającym, zwiększa jego efektywność i może obniżyć koszty, m .in . poprzez zmniejszenie tzw . papierkowej roboty i liczby zadań administracyjnych związanych z tradycyjnymi formami zawierania transakcji, zarządzania zapasami, kontrolą zapa-sów itp . Internet skraca czas transakcji, a tym samym podnosi oczekiwania klientów w tym zakresie . W przypadku firm, które potrafią im sprostać lub przekraczają te podwyższone oczekiwania, może wzrastać lojalność wobec marki, a tym samym przewaga konkurencyjna nad rywalami .

Przedsiębiorstwa, które oferują produkty cyfrowe, mogą, korzystając z Internetu jak z kanału dystrybucji, oferować natychmiastową dostawę przy znacznie niższych kosztach . Produkty i usługi takie jak informacje finansowe, aktualności, muzyka,

176 Szerzej: M . Poniatowska-Jaksch, Przedsiębiorstwo w sieci – wobec wyzwań dla modelu biznesu, w: Model biznesu. Nowe myślenie strategiczne, red . M . Duczkowska-Piasecka, Difin, Warszawa 2013, s . 223–240 .

5. Wielowymiarowy charakter IT 145 oprogramowanie, sprzedaż biletów czy doradztwo to tylko niektóre z przykładów produktów, które mogą być dostarczane klientom szybko, tanio i on-line¹⁷⁷ . Dla klienta często te nowe formy dystrybucji są wygodniejsze, a dla firmy, w wyniku wyeliminowania pośredników, oznaczają niższe koszty transakcyjne . Wirtualne kanały dystrybucji i marketingu produktu to nowe kanały przekazu informacji i cyfrowego produktu, jak też swego rodzaju „okno” sklepowe widoczne na całym świecie .

Dzięki nowej przestrzeni komunikacji przedsiębiorstwo ma lepszy kontakt z klien-tem i jego potrzebami, zarówno tymi o charakterze indywidualnym, jak i społecznym . Przez dobre zabezpieczenie transakcji oraz łatwe, przyjemne i przejrzyste strony www buduje zaufanie . Dobre relacje sprzyjają także indywidualizacji rozwiązań przez coraz lepsze dostosowywanie produktów do indywidualnych potrzeb klientów¹⁷⁸ . Internet pozwala na prezentację szerokiego wachlarza produktów w taki sposób, w jaki nie mogą tego zrobić tradycyjnie działające sklepy, co pozwala na bardziej efektywne poszukiwanie nowych klientów i lepsze dostosowanie oferty do ich potrzeb . Ponadto, Internet może być wykorzystywany jako środek do komunikowania się z klientami i w ten sposób wzbogacać relacje pomiędzy kupującymi a sprzedającymi . Dotychcza-sowa komunikacja z „masowym” rynkiem przybrała formę komunikacji wzajemnej z grupami społecznymi lub/i ze ściśle wyselekcjonowanymi segmentami nabywców . Dialog pomiędzy klientami a firmami staje się w sieci czynnikiem rozwoju biznesu – klienci decydują i rozwijają nowe wzorce konsumpcji, zaś transparentność Internetu powoduje, że przywiązanie do marki staje się wprost proporcjonalne do możliwości natychmiastowego dostępu do obietnicy, którą ze sobą niesie¹⁷⁹ .

W warunkach digitalizacji zmienił się także sam „produkt”, który przedsiębior-stwo może zaoferować klientowi, jak też miejsce, w którym dokonuje się transakcji kupna-sprzedaży . Coraz częściej mamy do czynienia z produktem cyfrowym . Nowe rynki to nie tylko w mniejszym bądź większym stopniu wykorzystywana przestrzeń rynkowa, ale także wirtualne światy – interaktywne i stworzone dla wielu uczestników stymulowane środowisko, w którym użytkownik dysponuje określonymi narzędziami umożliwiającymi mu stworzenie własnej postaci – awatara . W wirtualnym świecie Second Life „mieszka” już ponad milion aktywnych użytkowników, którzy co roku generują obrót dóbr wart ponad 700 milionów dolarów¹⁸⁰ . Pozyskanie tej grupy

177 C .  Combe, Introduction to  E-business. Management and strategy, Elsevier Ltd, Oxford 2006, s . 55–59 .

178 S . Chen, Strategic Management of e-Business, John Wiley & Sons Ltd ., West Sussex 2005, s . 16–18 .

179 D . Chaffey, P . R Smith, eMarketing eXcellence. Planning and optimizing your digital marketing, Butterworth-Heinemann, New York 2008, s . 94 .

180 D . Jelonek, Przestrzeń internetowa w otoczeniu organizacji. Implikacje dla zarządzania strategicz-nego, w: Zarządzanie strategiczne Quo vadis?, red . R . Krupski, Prace Naukowe, t . 22, Wałbrzych 2013, s . 315–316 .

klientów wymaga nie tylko innowacyjnych modeli biznesowych, ale także nowych umiejętności i niestandardowego postrzegania biznesu .

Następuje także znaczna transformacja istniejących produktów i usług – wiele starszych produktów zostało radykalnie przekształconych przez dodanie wartości niematerialnych oraz usprawnień cyfrowych . Nowa funkcjonalność i interaktywność handlu elektronicznego pozwala na przebudowę starych produktów i tym samym wygenerowanie nowego popytu . Co więcej, dzięki rozwojowi IT ma miejsce persona-lizacja produktu – systemy informatyczne umożliwiają „śledzenie” zakupów klienta, a tym samym pozwalają poznać jego preferencje . Firmy mogą wykorzystać zdobyte w ten sposób informacje w celu spersonalizowania swojej oferty, co może pociągnąć za sobą dodatkowy wzrost popytu .

Postępująca digitalizacja koresponduje także z odmiennym niż dotychczas postrze-ganiem produktu trafiającego do klienta, sprowadzonym do trzech jego poziomów, tj . rdzenia produktu, produktu rzeczywistego i poszerzonego . Drugi, ale zwłaszcza trzeci poziom obejmuje takie operacje i działania, które wspierają tworzenie wartości produktu w zakresie opakowań, serwisu, dostawy, doradztwa itp . Produkt oferowany jest w postaci pakietu, na który poza produktem właściwym składają się produkty dodatkowe i usługi wspomagające korzystanie w kompleksowy sposób z tak przygo-towanej oferty . Spersonalizowana oferta pakietowa wymaga kompleksowego wsparcia ze strony IT i wkomponowania kierunków jego rozwoju w cele biznesowe .

Zmienia się także geograficzny zasięg klientów, którym przedsiębiorstwa mogą zaoferować swój „pakietowy” produkt . Szczególnie korzystne warunki działania poja-wiają się w relatywnie „wolnej” przestrzeni państw słabiej gospodarczo rozwiniętych, w których aktywność młodszych grup społecznych na portalach społecznościowych jest porównywalna, a czasami nawet wyższa niż w krajach o wysokim poziomie rozwoju . Jednak z drugiej strony, ekosystem Internetu tych państw stanowi barierę rozwoju przedsiębiorstw w szerokim stopniu wykorzystujących nowe rozwiązania w IT . W wielu z tych państw brak infrastruktury koreluje z niskim poziomem wykorzysta-nia możliwości internetowych, a niedobór źródeł finansowawykorzysta-nia dodatkowo pogłębia ten problem¹⁸¹ . Niemniej jednak z badań McKinseya wynika¹⁸², że w nadchodzącej przyszłości przedsiębiorstwa będą musiały zrozumieć świat, w którym klienci mogą się różnić nie tylko w zależności od kraju, ale także specyfiki miejsca zamieszkania (np . typ miasta), a segmenty demograficzne mogą być zupełnie inne od współcze-snych (m .in . efekt postępującej starości demograficznej) – dla nich trzeba będzie przygotować spersonalizowaną ofertę produktową .

181 O . Nottebohm, J . Manyika, J . Bughin, M . Chui, A . R . Syed, Online and upcoming: The Internet’s impact on aspiring countries, McKinsey, January 2012 .

182 R .  Dobbs, S .  Ramaswamy, E .  Stephenson, S . P .  Viguerie, Management intuition for the next 50 years, McKinsey & Company, September 2014 .

5. Wielowymiarowy charakter IT 147 Nie wszystkie przedsiębiorstwa potrafią wykorzystać wirtualną przestrzeń rynkową . Badania McKinsey Institute wykazały, że te, które uzyskują sukces ekonomiczny, postrzegają ją jako zupełnie nową wartość . Często popełnianym błędem jest wyko-rzystanie wirtualnej przestrzeni dla wąsko zdefiniowanych celów, tj . odnoszących się jedynie do wywołania wzrostu udziału w rynku poprzez kanały cyfrowe lub do redukcji kosztów, co uniemożliwia zdyskontowanie nowych możliwości rozwoju . Dla firm prowadzących walkę konkurencyjną w cyfrowym środowisku każda sfera działalności jest wyzwaniem, nie uznają dobrych praktyk (wszystko można ulepszyć lub zmienić) . Mają także „obsesję” na punkcie klienta, który jest coraz bardziej wymagający, zwłaszcza w kwestii jakości obsługi . Zdrowa „obsesja” poprawy obsługi klienta jest podstawą każdej transformacji cyfrowej, a procesy, które pozwalają firmom na przechwytywanie oczekiwań klienta, są pomocne w kreowaniu pozytywnych interakcji¹⁸³, które mogą być źródłem uzyskiwanej przez nie przewagi konkurencyjnej .