Etapy oddziaływania zarządzania wiedzą na skuteczność konkurowania przez

W konkurowaniu przez jakość interesariuszem, którego opinia determinuje ogólną ocenę skuteczności konkurowania, jest klient. Jest on podmiotem, który ostatecznie weryfikuje istnienie przewagi konkurencyjnej i przesądza poprzez swoją opinię i działanie o skuteczności konkurowania przez jakość lub jej braku. Na podstawie dotychczasowych studiów literaturowych zaprezentowano model osiągania przewagi konkurencyjnej w oparciu o jakość, zakładający, że źródłem przewagi jest umiejętne zarządzanie wiedzą (rysunek 6.)

Źródłem przewagi jest wiedza w ujęciu statycznym (wiedza jako zasób) i dynamicznym (procesy), a także odpowiednia konfiguracja cech przedsiębiorstwa i zatrudnionych w nim pracowników (uwarunkowania organizacyjne). W ujęciu statycznym o przewadze decyduje wiedza konieczna do zaoferowania produktu, którego atrybutem jest wysoka jakość. Ujęcie dynamiczne zakłada, że przedsiębiorstwo pozyskuje, przechowuje, tworzy i wykorzystuje wiedzę, a źródłem przewagi jest biegłość w tym zakresie. Na sprawność procesów związanych z wiedzą oddziałują określone cechy (właściwości) pracowników i przedsiębiorstwa. Właściwości przedsiębiorstwa oznaczają odpowiednią strukturę i kulturę organizacyjną oraz infrastrukturę, natomiast cechy pracowników dotyczą ich kompetencji, motywacji i zaangażowania.

Rysunek 6. Model osiągania przewagi konkurencyjnej w oparciu o zarządzanie wiedzą

Źródło: opracowanie własne

Jak podkreślają Hamel i Prahalad, podejmowanie działań związanych z wiedzą, które nie przekładają się na cenione na rynku umiejętności, nie poprawia pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a zatem nie wpływa pozytywnie na osiągane wyniki⁵⁴⁵. Przejawem przewagi konkurencyjnej po stronie przedsiębiorstwa są umiejętności zastosowania posiadanej wiedzy i umiejętności w praktyce. Przełożenie wiedzy na działanie przejawiać się będzie w doskonałości operacyjnej, polegającej m.in. na elastyczności, innowacyjności, zaangażowaniu pracowników. Uzyskana przewaga po stronie przedsiębiorstwa powinna zostać przełożona na przewagę postrzeganą przez klientów. Efektem wiedzy o kliencie jest dopasowanie oferty do jego potrzeb, a doskonałość operacyjna postrzegana jest przez klienta w kategoriach korzyści, np. jako szybkość obsługi, uprzejmość personelu, indywidualne podejście. Efektem przewagi po stronnie klienta jest nabranie przekonania o wysokiej jakości oferty i wzrost jego lojalności w stosunku do przedsiębiorstwa. Wyższa lojalność przekłada

545 G. Hamel, C. K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra: strategie przejmowania kontroli nad branżą i

tworzenia rynków przyszłości, Business Press, Warszawa 1999.

Wiedza i procesy związane z wiedzą Cechy przedsiębiorstwa i

pracowników

Wzrost zasobu wiedzy Doskonałość operacyjna

Lepsze dopasowanie oferty do potrzeb Wzrost korzyści dla klienta

Wyższa ocena jakości Wyższa lojalność

Wyższe zyski

Wyższa wartość przedsiębiorstwa Źródło przewagi

Przejawy przewagi (przedsiębiorstwo)

Przejawy przewagi (klient)

Efekty przewagi (klient)

się na poprawę pozycji konkurencyjnej, mierzonej przez zastosowanie wewnętrznych miar przedsiębiorstwa, np. wzrost przychodów i spadek kosztów.

Analizując mechanizm, za pomocą którego zarządzanie wiedzą wpływa na konkurencyjność przedsiębiorstw, wytypować można cztery obszary poprawy wewnętrznej konkurencyjności: wzrost elastyczności i szybkości działania, wzrost innowacyjności, poprawę pamięci organizacyjnej czy lepsze wykorzystanie zasobów.

Wzrost elastyczności i szybkości działania

Wiedza w przedsiębiorstwie pozwala na szybkie reagowanie na zmiany i podejmowanie działań adaptacyjno – korygujących, a także na wyprzedzanie działań konkurentów⁵⁴⁶. Według Mruka nabywcy oczekują włączenia ich w proces tworzenia produktu i usługi, i są zainteresowani aktywnością i własną kreatywnością⁵⁴⁷. W konkurencji rynkowej mogą wygrywać przedsiębiorstwa, które oferują konsumentom prawa konstruowania ostatecznej oferty. Jeśli zasoby wiedzy będą wykorzystywane efektywniej, to poszerzą się możliwości przedsiębiorstwa w zakresie szybkiej reakcji na nowe zjawiska i problemy548.

Lepszy transfer wiedzy wewnątrz przedsiębiorstwa przyczynia się do wzrostu elastyczności i poprawy szybkości działania. Brak mobilności wiedzy to sytuacja, gdy pracownicy jednego działu mogą wiedzieć coś, co jest niezwykle ważne dla innego, ale nie są skłonni dzielić się wiedzą lub nie są świadomi potrzeb informacyjnych innych osób i działów. Jak pokazują badania firmy doradczej KPMG, 6-12% czasu pracy pracownika, to czas poświęcony na znalezienie właściwej osoby lub źródeł informacji potrzebnych do rozwiązania problemu⁵⁴⁹. Problem braku mobilności wiedzy szczególnie dotyczy sieci hotelowych, w których wiedza powstaje w obiektach znacznie oddalonych od siebie.

Wzrost innowacyjności

Zarządzanie wiedzą bardzo silnie stymuluje wzrost innowacyjności w przedsiębiorstwie⁵⁵⁰. Wiedza pozwala na uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej,

546 np. I. Nonaka, R. Toyama, A. Nagata, A firm as a knowledge-creating entity: a new perspective on the theory

of the firm, “Industrial and Corporate Change” 2000, Vol. 9, iss. 1, s. 1; F. Ibrahim, V. Reid, What is the value of management knowledge practice?, “Electronic Journal of Knowledge Management” 2009, vol. 7, no. 5, s.

567-574.

547 H. Mruk, Makrotrendy…,op. cit., s. 29. 548 J. O. Paliszkiewicz, Zarządzanie…,op.cit. s 68.

549badanie prowadzone w polskich przedsiębiorstwach w roku 2008, źródło: J. Kalinowski, M. Strojny, Jak

skutecznie zarządzać wiedzą w XXI wieku?, www.kpmg.pl data dostępu: 13.08.2009 r. s. 5

550 J. Baruk, Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006; B. Barczak,

Zarządzanie wiedzą jako czynnik zwiększania potencjału innowacyjnego firmy, ZN Akademii Ekonomicznej w

Krakowie nr 700, Kraków 2006; G. Shaw, A. Williams, Knowledge transfer and management in tourism

ponieważ pozwala tworzyć innowacyjne produkty, procesy i usługi⁵⁵¹. Jedną z korzyści zarządzania wiedzą jest zwiększenie umiejętności tworzenia nowej wiedzy, co w powiązaniu z jej wykorzystaniem przekłada się na innowacje przedsiębiorstwa. Szybka reakcja na zmiany otoczenia oraz umiejętne wykorzystanie wiedzy umożliwiają przedsiębiorcom wprowadzenie nowych rozwiązań, które poprawiają efektywność działań⁵⁵². Według Baruka efektywność procesów innowacyjnych zależy od mobilności ludzi będących nosicielami wiedzy ukrytej, ich zdolności do dzielenia się posiadaną wiedzą⁵⁵³. Wiedza o odbiorcach podwyższa efektywność kontaktów z nimi, a wiedza uzyskiwana przy współudziale klientów odkrywa drogę do nowych innowacji, wyrobów i usług o wyższej jakości⁵⁵⁴.

Pamięć organizacyjna

Istotną korzyścią wynikającą z zarządzania wiedzą jest ochrona wiedzy jawnej i ukrytej przed utratą. Brak pamięci organizacyjnej oznacza, że raz zdobyte doświadczenia nie są wykorzystywane i firma popełnia te same błędy. Dzieje się tak, gdy nie ma rozwiązań umożliwiających zapisanie, przechowanie i udostępnienie raz zdobytej wiedzy⁵⁵⁵. Jak wynika z cytowanych powyżej badań, 80% pytań o charakterze merytorycznym zadawanych w organizacji powtarza się556. Ponadto, obecnie mniej niż 20% wiedzy organizacji jest w jakikolwiek sposób utrwalana. Wyciek wiedzy wynika z braku świadomości dotyczącej wiedzy i jej źródeł, powoduje, że przedsiębiorstwo narażone jest na utratę swoich najlepszych pracowników, wraz z którymi hotel traci wiedzę ukrytą, a także gości przywiązanych do pracownika.

Lepsze wykorzystanie zasobów

Zarządzanie wiedzą pozwala w pełni wykorzystać zgromadzoną przez pracowników wiedzę ukrytą i ich doświadczenie. Jednym ze sposobów uzyskiwania trwałej przewagi dzięki zarządzaniu wiedzy jest wzrost wydajności przedsiębiorstwa⁵⁵⁷. Bardzo często pracownicy znają rozwiązania problemów organizacyjnych, jednak ze względu na złą komunikację Holsapple, K. D. Joshi, An investigation of factors that influence the management of knowledge in organizations, “The Journal of Strategic Information Systems” 2000, vol. 9, no. 2-3, s. 235-261; J. Rhodes, R. Hung, P. Lok, B. Ya-Hui, Lien, C.-M. Wu, Factors …,op. cit., s. 96.

551 I. Nonaka, R. Toyama, A. Nagata, A firm ..., op. cit., s. 1. 552 J. Jacieczko, Pozyskiwanie…, op. cit., s. 149.

553 J. Baruk, Zarządzanie…, op. cit., s. 83.

554 K. Krzakiewicz, Zarządzanie wiedzą – czy nowe wyzwanie dla nauk o zarządzaniu, w: Przeszłość i przyszłość

nauk o zarządzaniu. Zarządzanie – modele, koncepcje, strategie, W. Błaszczyk, B. Kaczmarek, (red.), Wyd.

Uniwersytet Łódzki, Łódź 2001, s.191.

555 Na przykład gość hotelu skarży się na hałas w pokoju, a podczas kolejnego pobytu zostaje mu znowu przydzielony pokój od strony ruchliwej ulicy.

556badanie prowadzone w polskich przedsiębiorstwach w roku 2008, źródło: J. Kalinowski, M. Strojny, Jak…, op. cit. s. 5.

pionową nie przekazują ich swoim przełożonym. Poza tym, pracowników do aktywności zniechęcają: zbyt duży zakres standaryzacji i kultura organizacyjna. Z badań Instytutu Gallupa wynika, że tylko 17% brytyjskich pracowników uważa, że pracodawca w pełni wykorzystuje ich umiejętności, 63% uważa, że nic takiego nie ma miejsca, a 20% twierdzi wręcz, że są zniechęcani do aktywności. Kosztuje to brytyjską gospodarkę 39-48 mld funtów rocznie⁵⁵⁸.

W kolejnej części przedstawione zostały kwestie metodologiczne związane z pomiarem wiedzy i pomiarem skuteczności konkurowania przez jakość.