Wpływ cech przedsiębiorstw hotelarskich na konkurowanie przez jakość

Trudność konkurowania przez jakość na rynku hotelarskim wynika ze skomplikowanej natury produktu tego przedsiębiorstwa. Dla konkurujących przez jakość wyzwaniem jest przezwyciężenie trudności wynikających z usługowego charakteru działalności (niematerialności i jej konsekwencji), kompleksowego produktu, pracochłonności, rozproszenia geograficznego, wahań popytu i starzenia się oferty. W tabeli 1 przedstawione zostały cechy przedsiębiorstw hotelarskich istotne z punktu widzenia konkurowania przez jakość.

Tabela 1. Cechy przedsiębiorstw hotelarskich istotne dla konkurowania przez jakość

L.p. Cecha: Konsekwencja dla konkurowania przez jakość:

1. Kompleksowy charakter

produktu • Zaoferowanie produktu wysokiej jakości wymaga

współpracy wielu osób.

• Błąd popełniony przez jedno ogniwo w łańcuchu wartości oddziałuje na ocenę całości.

• Ocena jakości nie zależy tylko od przedsiębiorstwa. 2. Niematerialność/ Jednoczesność

produkcji i konsumpcji • Trudność w standaryzacji procesu usługowego.

• Znaczna trudność z naprawieniem błędów. • Ciągła gotowość do świadczenia usług.

• Konieczność umiejętnego informowania o jakości.

3. Pracochłonność • Kluczowa rola personelu w zapewnianiu wysokiej

jakości.

• Duży udział pracowników niewykwalifikowanych.

4. Rozproszenie geograficzne • Lokalne rynki na których konkurują ze sobą różne

podmioty. Przewaga lokalna, duża różnorodność form. • Trudność z pomiarem pozycji konkurencyjnej

(wyznaczeniem konkurentów).

204 P. Kotler, J.T. Bowen, J.C. Makens, Marketing…op. cit., s. 346.

205 H. Mruk, R. Nestorowicz, Neuromarketing a tworzenie wartości dla klienta, w: Marketing.

Interdyscyplinarne spojrzenie na klienta, (red.) H. Mruk, M. Sznajder, Wyd. UP w Poznaniu, Poznań 2008, s.

5. Wahania czasowe popytu • Pełne wykorzystanie potencjału usługowego przyczynia się do obniżenia jakości.

• Mała ilość klientów może być traktowana przez potencjalnych klientów jako przejaw niskiej jakości.

6. Szybkie starzenie się oferty • Malejąca krańcowa użyteczność konsumpcji powoduje,

że konieczne są modyfikacje oferty.

• Produkt, aby był wysokiej jakości, musi uwzględniać zachodzące zmiany technologiczne.

7. Duży udział kosztów stałych • Wybór orientacji rynkowej.

Źródło: opracowanie własne

Produkt oferowany podróżnym jest heterogeniczny tzn. jest wiązką wielu elementów wzajemnie zależnych i współdeterminujących ocenę. Gość postrzega ofertę hotelu jako zwartą całość, mimo że o jej jakości decyduje praca wielu osób oraz różnorodne elementy materialne. Subiektywne postrzeganie przez gości elementów składających się na konsumowany produkt wynika z istnienia filtrów w percepcji, które są efektem różnego poziomu zaangażowania turystów, różnych systemów przekonań i wartości, różnych zdarzeń podczas konsumpcji produktu (np. warunki atmosferyczne, poziom motywacji pracowników kontaktujących się z turystą i in.)²⁰⁶. Ponadto, podróżujący korzystający z usług hotelu, najczęściej nie jest w stanie ocenić jego jakości w oderwaniu od oceny całości konsumowanego produktu turystycznego. Na ocenę hotelu będą miały wpływ: atrakcyjność okolicy, mieszkańcy, inni turyści, trudność dojazdu czy nawet pogoda²⁰⁷. Są to elementy nie dające się wcale lub w pełni kontrolować przez wytwórcę pojedynczej usługi hotelarskiej. W postrzeganiu usługi przedsiębiorstwa hotelarskiego ma więc miejsce homogenizacja cech jakościowych nabywanych produktów²⁰⁸. Polega ona na braku zdolności do odrębnego postrzegania cech (uwarunkowań), które decydują o ostatecznej ocenie produktu usługowego²⁰⁹.

Przygotowanie produktu wysokiej jakości wymaga skoordynowanych działań wielu podmiotów, a błąd popełniony przez jeden z nich wpływa na postrzeganie całości. Kluczowym aspektem tworzenia jakości jest systematyczne podnoszenie kwalifikacji pracowników, którzy mogą stanowić najsłabsze ogniwo procesu usługowego, a także badanie oczekiwań nabywców tak, aby możliwe było określenie ich hierarchii. Jeśli potraktować

206 K. Weiermair, On the concept…op. cit., s. 44.

207 Zależności te badane były przez E. Wąsowicz – Zaborek, Determinanty jakości produktu turystycznego, praca doktorska, Akademia Ekonomiczna, Poznań 2003.

208 M. Kachniewska, Uwarunkowania…op. cit., s. 133.

209 Prowadzić może ona w skrajnym przypadku do niższej oceny jakości usług noclegowych w sytuacji, gdy na ocenie zaważyły głównie niekorzystne czynniki pogodowe lub wręcz przeciwnie – wysokiej oceny obiektu atrakcyjnie zlokalizowanego, nawet gdy ocena jakości poszczególnych składowych usługi hotelarskiej wskazuje na rozbieżność między oczekiwaniami a świadczoną usługą, tamże, s. 133.

przedsiębiorstwo hotelarskie jako system, którego celem jest satysfakcja gości, to każdy, dający się zidentyfikować podsystem (np. recepcja, pokoje, łazienki, restauracja, usługi uzupełniające), ma za zadanie osiągnięcie tego celu za pomocą szczegółowych procesów²¹⁰. Klient powinien jednak dysponować możliwością substytucji sposobu zaspokajania potrzeb, która dotyczy wyboru rodzaju pokoju, miejsca konsumpcji śniadania (w pokoju lub restauracji), sposobu relaksacji (basen, sauna, drink bar)²¹¹. Im większą swobodę decydowania ma gość hotelowy, tym odczuwanie satysfakcji ze świadczeń danego obiektu może być większe dzięki lepszemu dostosowaniu oferty do życzeń klienta.

W rozważaniach dotyczących jakości utożsamiana jest ona najczęściej z „jakością usługi”, tzn. z pojedynczym świadczeniem oferowanym klientom. Usługi turystyczne, w tym także usługi świadczone przez hotele, wymagają jednak podejścia bardziej holistycznego, czyli takiego, które uwzględni heterogeniczny i komplementarny charakter turystyki. Menadżerowie, zajmujący się oferowaniem usług turystom, mają do czynienia ze „strumieniem doświadczeń²¹²” tzn. szeregiem związanych ze sobą usług (noclegi, wyżywienie, transport i in.), a także interakcji niezależnych od usługodawców a determinujących ocenę jakości. Dlatego w odniesieniu do turystyki lepiej oddającym jej charakter jest pojęcie „jakości doświadczenia”, a nie jakości usługi²¹³.

Usługowy charakter produktu hotelarskiego oznacza, że jest on niematerialny, zmienny i nietrwały. W efekcie nie ma możliwości pełnej standaryzacji. Użyteczność standardów jest ograniczona do działań powtarzalnych, o znanym przebiegu i materialnych (dających się w miarę obiektywnie ocenić) efektach np. sprzątanie pokoi, rezerwacja pobytu. Tam, gdzie mamy do czynienia z interakcjami z klientem, standardy jedynie ułatwiają zachowanie personelu poprzez podpowiadanie sposobu postępowania. Takie standardy nie mogą być stosowane mechanicznie i bezrefleksyjnie i wymagają sztuki ich adaptacji do oczekiwań klienta²¹⁴.

210 P. Erto, A. Vanacore, A probabilistic approach to measure hotel service quality, “Total Quality Management” 2002, vol. 13, no. 2, s. 166.

211 D. Jaremen, Jakość usług hotelarskich i jej badanie, w: Gospodarka turystyczna. Wybrane zagadnienia, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nr 795, Wrocław 1998, s. 112.

212 Za: J. R. B. Ritchie, G. I. Crouch, Quality, Price and the Tourism Experience: Roles and Contribution to

Destination Competitiveness, w: Quality Management in Tourism, P. Keller (red.), AIEST, Vol. 39, St-Gall,

1997, s. 124.

213 Ritchie i Crouch wprowadzili pojęcie „doświadczenia wakacyjnego” (travel experience), na które składa się kompleksowa, zintegrowana seria transakcji usługowych będąca pod wpływem czynników sytuacyjnych (contextual factors) patrz: J. R. B. Ritchie, G. I. Crouch, Quality…op. cit., s. 126.

214 Bardzo często przekroczenie standardu (w znaczeniu zaoferowania czegoś, czego klient, który zna standardy, się nie spodziewa) jest przejawem doskonałej (bo zaskakującej) jakości. Generalnie jednak standardy chronią usługodawcę przed niekompetencją pracowników – dają poczucie kontroli nad procesem świadczenia, choć nie mogą być gwarancją efektu.

Usługi hotelarskie są przeżyciami, co powoduje, że bardzo trudno jest naprawić popełnione błędy. W przypadku niepełnowartościowego produktu materialnego istnieją skuteczne możliwości przywrócenia jego właściwych cech. Może być to naprawa, a jeśli nie jest ona możliwa, to wymiana towaru na nowy lub zapłacenie rekompensaty. Naprawianie błędów w usługach jest możliwe, ale tylko zanim skończy się ich konsumpcja. Wymaga to natychmiastowej reakcji ze strony usługodawcy, a także zachęcania klientów do szybkiego informowania o problemie. Skutkiem niematerialnego charakteru produktu jest ciągła gotowość do świadczenia usług. Stwarza to określone wymagania w zakresie planowania i organizacji pracy, opracowania standardów wewnętrznej obsługi, zapewniania odpowiedniej liczby i szczegółowości rozwiązań systemowych w zakresie relacji z klientem i realizacji procesów wytwórczych wewnątrz obiektu oraz właściwego „wyposażenia” pracowników w umiejętności techniczne, interpersonalne itp²¹⁵. Jednoczesność produkcji i konsumpcji powodują, że „kontrola jakości” w wielu przypadkach dokonywana jest przez klientów, gdy jest już za późno na korektę.

Niematerialność powoduje, że kolejnym wyzwaniem dla przedsiębiorstwa jest informowanie o jakości. Umiejętne komunikowanie wyraża się w zachęceniu gościa do skorzystania z oferty, w oparciu o faktyczne korzyści, które może uzyskać podczas pobytu. Nierealistyczne obietnice, które nie znajdą odzwierciedlenia w rzeczywistości, spowodują negatywną ocenę wynikającą z zawyżenia oczekiwań.

Bardzo ważną cechą przedsiębiorstw hotelarskich jest pracochłonność. Oznacza ona, że bardzo ważnym źródłem przewagi konkurencyjnej są ludzie. Dla przedsiębiorstw hotelarskich problemem istotnym zarówno z punktu widzenia jakości jak i wiedzy, jest duża rotacja personelu. Wynika ona m.in. z wysokości pensji, które są znacznie niższe niż w innych branżach²¹⁶. Niematerialny charakter produktu powoduje, że z punktu widzenia całościowej oceny jakości, kluczową rolę odgrywa jakość obsługi. Obsługa klienta obejmuje wykonanie zamówienia, komunikowanie się z klientem przed, w trakcie i po sprzedaży, fakturowanie oraz usuwanie usterek²¹⁷. W przypadku hotelarstwa znaczenie kontaktu z klientem jest większe niż w wielu innych usługach (np. bankowych czy

215 M. Kachniewska, Uwarunkowania… op. cit., s. 135.

216 Ogólnopolskie Badanie Wynagrodzeń przeprowadzone przez Sedlak&Sedlak w 2009 roku,

www.wynagrodzenia.pl Według badania mediana wynagrodzeń w turystyce, hotelarstwie, rekreacji, sporcie i gastronomii wynosiła w roku 2009, 2450, co stanowi połowę mediany grupy najlepiej zarabiającej branży IT. data dostępu: 20.12.2010 r.

telekomunikacyjnych)²¹⁸. Każdy kontakt stwarza możliwość zwiększenia jego zadowolenia z usług i lojalności wobec hotelu, jeśli zostanie on obsłużony w sposób indywidualny i na wysokim poziomie. Usługi turystyczne zawierają w sobie wiele skomplikowanych interakcji międzyludzkich, a jakość jest uzależniona od cech i umiejętności osób świadczących usługi.

Na trudność w konkurowaniu przez jakość wpływa sezonowy charakter popytu. W okresie zwiększonego popytu hotele notują pełne wykorzystanie potencjału usługowego, co przyczynić się może do obniżenia jakości. Na rysunku 3. przedstawiona została zależność pomiędzy zmianą wielkości popytu a zdolnością usługową obiektu hotelowego.

Rysunek 3. Fluktuacja popytu a zdolność usługowa obiektu hotelowego

Źródło: M. Kachniewska, Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstwa hotelowego, SGH, Warszawa 2009, s.134 na podstawie: J. Kandampully, The Impact of Demand Fluctuation on the Quality of Service: a

Tourism Industry Example, “Managing Service Quality” 2000, vol. 10, no 1, s. 12.

Nadmiar gości zmniejsza możliwość wnikliwego wsłuchania się w indywidualne oczekiwania i przyczynia się do mechanicznej i bezosobowej obsługi²¹⁹. Z drugiej jednak strony brak innych klientów odebrany może być jako oznaka niskiej jakości. Ponadto mała liczba klientów może być dużą wadą dla osób podróżujących w celach towarzyskich, które oczekują zabawy i kontaktów i innymi osobami²²⁰.

218 E. Nawrocka, S. Oparka, Hotel w XXI wieku. Zarządzanie w warunkach globalizacji, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania, Wrocław 2007, s. 187.

219 Z badań prowadzonych w przedsiębiorstwach gastronomicznych, ocena jakości oferowanych usług wzrastała wraz z wykorzystaniem potencjału usługowego do poziomu 75%, po czym gwałtownie zaczynała spadać. za: J. Kandampully, The Impact of Demand Fluctuation on the Quality of Service: a Tourism Idustry Example, “Managing Service Quality” 2000, vol. 10, no 1, s.12.

220 Z badań wynika, że ocena jakości w gastronomii pogarsza się jeśli nie frekwencja nie przekracza 40% za: J. Kandampully, The Impact… op. cit., s.12.

potencja ł us ługo wy obiektu ^spadek jakości czas

maksymalna zdolność usługowa

optymalna zdolność usługowa nadmierny popyt (utracone

korzyści)

niewykorzystane zasoby (utracone korzyści)

Przyjęta na potrzeby danej branży definicja jakości wymaga aktualizacji w miarę rozwoju technologicznego i przeobrażeń zachodzących po stronie popytu²²¹. Malejąca krańcowa użyteczność konsumpcji powoduje, że konieczne są modyfikacje oferty przedsiębiorstw hotelarskich. Nabywcy stosunkowo szybko przyzwyczają się do określonego poziomu oferty (jakości) i po pewnym czasie oczekują od producenta oferty o jeszcze lepszych parametrach jakościowych (lub istotnej obniżki ceny, która wynagrodziłaby brak zmian w poziomie jakości)²²². Ponadto produkt, aby był wysokiej jakości, musi uwzględniać zachodzące zmiany technologiczne. Pewne udogodnienia, decydujące swego czasu o przewadze jakościowej, przechodzą do grupy cech podstawowych lub przestają być istotne. Na przykład wcześniej o przewadze decydować mogły telewizory w pokojach, a obecnie standardem jest bezprzewodowy Internet w pokoju, płatna telewizja vod. Nowoczesna technologia powoduje zmniejszenie przywiązania do marki. Dzięki Internetowi klienci dysponują możliwością porównywania ofert przedsiębiorstw w zakresie wielu parametrów związanych z jakością i ceną. Powoduje to mniejszą lojalność wobec marek, która wynika z ograniczania ryzyka związanego z nabyciem nowego produktu.

Także struktura kosztów w hotelach skłaniać powinna do koncentracji aktywności kadry zarządzającej na spełnieniu oczekiwań gości. W hotelach mamy do czynienia z relatywnie dużym udziałem kosztów stałych w kosztach całkowitych. Im wyższy jest względny udział kosztów stałych, tym większa zależność od popytu rynkowego i w rezultacie tym większa potrzeba silniejszej orientacji na rynek²²³. Nie oznacza to oczywiście, że kontrola kosztów nie ma żadnego znaczenia, ale w hotelach większą uwagę należy poświęcić stronie dochodowej²²⁴.

W rozdziale pierwszym przedstawione zostały pojęcia będące podstawą dalszych rozważań. Dokonano dekompozycji pojęcia konkurencyjność, definiując czym jest przewaga, potencjał i pozycja konkurencyjna. Przyjęto założenie, że konkurowanie przez jakość polega na dążeniu do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej wyrażającej się w lepszym niż konkurenci zaspokajaniu potrzeb klientów. Skuteczność konkurowania to umiejętność takiego wykorzystania zasobów i umiejętności, która prowadzi do wyższej jakości oferowanego produktu, a także udokumentowanie tej przewagi na rynku w formie wyróżniającej pozycji konkurencyjnej. Ocena pozycji konkurencyjnej dokonana przez rynek (nabywców) przekłada

221 M. Kachniewska, Uwarunkowania…,op. cit., s. 186. 222 tamże, s. 186.

223 P. Harris, Planowanie zysku w hotelarstwie, PWN, Warszawa 1995, s. 21. 224 tamże, s. 21.

się na pozycję konkurencyjną mierzoną po stronie przedsiębiorstwa. Rynkowe efekty przewagi mierzone za pomocą miar lojalności i jakości prowadzą do efektów przewagi mierzonych za pomocą miar wewnętrznych, np. zysku. Wskazano także charakterystyczne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstw hotelarskich, które istotnie oddziałują na proces konkurowania.

Źródłem przewagi w oparciu o jakość są zróżnicowane zasoby i umiejętności, a współcześnie szczególnie istotnym wydają się być zasoby wiedzy. W kolejnym rozdziale przedstawiona zostanie istota zarządzania wiedzą oraz składające się na nią działania i uwarunkowania.