Kultura organizacyjna

Kultura organizacyjna ma bardzo duży wpływ na implementację i skuteczność zarządzania wiedzą⁴⁶². Gdy sprzyja ona zarządzaniu wiedzą, określana jest jako kultura organizacyjna wrażliwa na wiedzę lub kultura wiedzy. Jej cechą jest to, że „umożliwia i motywuje ludzi do tworzenia wiedzy, dzielenia się nią i wykorzystania wiedzy mając na celu trwałe sukcesy przedsiębiorstwa”⁴⁶³. Uważana jest ona za jedną z najważniejszych stymulant skutecznego zarządzania wiedzą lub za podstawową barierę jego wdrażania⁴⁶⁴. Determinuje ona zarządzanie wiedzą, ale jest także przez nie kształtowana⁴⁶⁵.

Kultura organizacyjna określa założenia co do tego, jaka wiedza jest najważniejsza dla przedsiębiorstwa, kształtując przy tym relacje między wiedzą na poziomie indywidualnym i organizacyjnym⁴⁶⁶. De Long wskazuje na cztery powiązania pomiędzy kulturą organizacyjną a zarządzaniem wiedzą, od których zależy proces wdrażania koncepcji zarządzania opartego na wiedzy. Są to⁴⁶⁷:

• zrozumienie, jaka wiedza jest najistotniejsza dla przedsiębiorstwa – wiedza jawna zapisana w dokumentacji i bazach danych czy wiedza ukryta, zgromadzona w głowach ludzi, których skłonność do dzielenia się nią będzie decydować o powodzeniu. Kultura będzie umacniać jedno lub drugie przekonanie;

• kultura organizacyjna powinna ułatwić przełożenie wiedzy indywidualnej na organizacyjną;

• kultura wpływa na wartość wiedzy całego przedsiębiorstwa – tylko połączenie wiedzy wszystkich ludzi pozwoli wykorzystać ją w najefektowniejszy sposób. Zsumowana wiedza wszystkich z osobna ma mniejszą wartość niż wszystkich razem połączonych – efekt synergii;

• kultura powinna otwierać przedsiębiorstwo na nową wiedzę – nieustannie negując status quo.

462W szerokim ujęciu rozpatrywać można także wpływ kultury narodowej na zarządzanie wiedzą. Dotyczy to przedsiębiorstw hotelarskich działających na rynkach globalnych.

463S. Oliver, K. R. Kandadi, How to develop knowledge culture in organizations? A multiple case study of large

distributed organizations’, “Journal of Knowledge Management”, 2006, vol. 10 no. 4, , s. 8.

464 np. dla zarządzania wiedzą istotną barierą jest istnienie odrębnych subkultur w ramach jednej organizacji. Powstawaniu subkultur w hotelach sprzyja znaczne zróżnicowanie i duża autonomia działów. Budują one swoją tożsamość w opozycji do innych działów.

465 W. R. King, Questioning the conventional wisdom: culture-knowledge management relationships, “Journal of Knowledge Management”, 2008, vol. 12, no 3, s.36.

466 G. Kobyłko, M. Morawski, Przedsiębiorstwo…,op. cit., s.79.

467 D. De Long, Building the Knowledge-Based Organisation: How Culture Drives Knowledge Behaviors, Working Paper, Center for Business Innovation, Ernst & Young LLP, 1997, s. 59 – 78 za: Kowalczyk, Nogalski, Zarządzanie…,op. cit., s. 139 – 140.

Istotne jest ustalenie cech kultury organizacyjnej, która sprzyja usprawnieniu procesów związanych z wiedzą w przedsiębiorstwie hotelarskim. Do podstawowych wymiarów kultury organizacyjnej zalicza się najczęściej: wartości, normy i artefakty.

Wartości tworzą fundament kultury organizacyjnej. Są nimi przedmioty, stany rzeczy i sytuacje, które ludzie cenią i starają się osiągnąć poprzez swoje uczestnictwo w organizacji⁴⁶⁸. Rolą kultury organizacyjnej jest umacnianie wśród pracowników potrzeby otwartości, dzielenia się wiedzą i wykorzystywania wiedzy. W przedsiębiorstwie powinno panować przekonanie, że można kwestionować istniejące założenia i reguły gry, a także poszukiwać nowych, lepszych rozwiązań i wdrążać zmiany. Evans na podstawie badań doszła do wniosku, że organizacje dbające o wiedzę opierają się na następującym zestawie wartości⁴⁶⁹: otwartość, zaufanie i uczciwość, akceptacja porażek, szacunek dla wkładu wnoszonego przez poszczególnych pracowników, szczodrość i wzajemne wsparcie – dzielenie się wiedzą zamiast jej zatrzymywanie dla siebie, współpraca.

Badania wskazują na bezpośredni związek pomiędzy wysokim poziomem zaufania wśród pracowników pierwszego kontaktu z klientem, a wyższą jakością efektów ich pracy470. Firmy powinny przejść od feudalnych relacji ze swoimi pracownikami do partnerstwa strategicznego i zainwestować w rozwój kultury organizacyjnej oraz zasobów ludzkich – dla uzyskania długoterminowej satysfakcji pracowników, ich dobrego funkcjonowania i rozwoju⁴⁷¹. Wysoki poziom zaufania⁴⁷² pomiędzy pracodawcą a pracownikiem powoduje wzrost zaangażowania i kreatywności pracowników. Z badań Yanga wynika, że im większy poziom zaufania pomiędzy pracownikami, tym większa jest w przedsiębiorstwach skuteczność kanałów komunikacji⁴⁷³. W procesach dzielenia się wiedzą najważniejszą rolę odgrywa zaufanie oparte na kompetencjach. Opisuje ono relację, w której jednostka wierzy, że inni są "posiadaczami" wiedzy w określonym obszarze⁴⁷⁴. Wymiana wiedzy jest

468 C. Sikorski, Kultura organizacyjna. Efektywne wykorzystanie możliwości swoich pracowników, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2002, s.9.

469 C. Evans, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2005, s. 58 – 59.

470 J. Politis, The relationship of various leadership styles and knowledge management, “Leadership & Organization Development Journal” 2001, vol. 22, no 8, s. 354 – 364.

471 W. M. Grudzewski, I. K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zaufanie w zarządzaniu pracownikami wiedzy, „E-mentor”, nr. 5 2008, http://www.e-mentor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=27&id=598 data dostępu: 13.08. 2009r.

472 Zaufanie rozumiane jest jako przekonanie, że pracodawca nie wykorzysta pracownika, będzie go uczciwie traktować oraz dbać o jego interesy i dobro, co jest warunkiem wstępnym do wzmocnienia jego zaangażowania i określenia kontraktu psychologicznego za: W. M. Grudzewski, I. K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz,

Zaufanie…, op.cit..

473 J. Yang, Job-related…,op. cit., s. 125.

najbardziej efektywna, gdy odbiorca wiedzy postrzega jednostkę będącą źródłem wiedzy jako życzliwą i jednocześnie kompetentną.

Normy wynikają bezpośrednio z przyjętej hierarchii wartości. Określane są one jako niepisane reguły, na których oparte jest życie społeczne w organizacji⁴⁷⁵. Normy określają, do czego należy dążyć, a czego unikać i w jaki sposób należy to czynić. W sferze zarządzania wiedzą normy regulują zasady komunikacji między pracownikami i sposoby reagowania na nowe problemy. Organizacyjne normy decydują o zapisywaniu wiedzy w repozytoriach wiedzy i o zasadach korzystania z procedur, i okoliczności rezygnacji z przestrzegania procedury na rzecz własnych pomysłów na sposób świadczenia usług.

Trzecim składnikiem kultury organizacyjnej są symbole (artefakty), dzięki którym kultura jest widoczna na zewnątrz. Symbole są wyrazem „tajnego porozumienia”, które sprawia, że ludzie mają poczucie wspólnoty, a także pełnią rolę przewodnika we właściwym interpretowaniu wzorów myślenia i działania⁴⁷⁶. Wspólny język (żargon) jest efektem dobrej współpracy i wspólnych wartości. Istnienie żargonu firmowego ułatwia i przyspiesza komunikację

Specyficzna kultura organizacyjna wpływa na usprawnienie procesów związanych z wiedzą. Z drugiej strony wdrażanie określonych praktyk składających się na zarządzanie wiedzą powoduje, że modyfikacji ulega już istniejąca kultura. Jeśli wprowadzenie działań, które mają poprawić komunikację, zakończy się sukcesem, to pracownicy mogą uznać dobrą, otwartą komunikację za istotną wartość ich kultury organizacyjnej. Istotna jest dobrowolność, wolna wola w przyjęciu określonych działań, a także odpowiednio długi horyzont czasu. Najlepszym sposobem na zwiększanie poziomu zarządzania wiedzą jest stworzenie kultury organizacyjnej, która nagradza (materialnie i symbolicznie) określone zachowania. Są to m.in. dzielenie się wiedzą, zdobywanie nowej wiedzy, praca zespołowa, twórcze rozwiązywanie problemów i zapobieganie im⁴⁷⁷. W takich organizacjach nie powinno się nagradzać: pasywności, wewnętrznej konkurencji i biurokracji. Stworzenie takiej, sprzyjającej zarządzaniu wiedzą kultury organizacyjnej wymaga zaangażowania ze strony kadry kierowniczej i czasu niezbędnego na prawdziwą reorientację przedsiębiorstwa.

W rozdziale tym przybliżone zostało pojęcie wiedzy i zarządzania wiedzą. Podstawą zarządzania wiedzą są procesy obejmujące pozyskiwanie, przechowywanie, ochronę, transfer,

475 C Sikorski, Kultura…op. cit., s. 9. 476 tamże, s. 10.

tworzenie i wykorzystanie wiedzy. Warunkiem skuteczności tych procesów jest pozyskanie odpowiedniego personelu, stworzenie właściwej organizacji i kultury organizacyjnej oraz zaopatrzenie pracowników w niezbędne narzędzia. W kolejnym rozdziale przedstawione zostaną metody oceny wpływu zarządzania wiedzą na skuteczność konkurowania przez jakość.

Rozdział 3. Znaczenie wiedzy w procesie konkurowania przez jakość –