Pojęcie konkurowania przez jakość

Warunkiem koniecznym kreowania przewagi konkurencyjnej jest zdolność wytwarzania użyteczności (produktu, miejsca, funkcji, czasu) zgodnej z potrzebami nabywców¹⁶².

158 G. Gołembski (red.), Kompendium wiedzy o turystyce, PWN, Warszawa, Poznań 2009, s. 307. 159 M. Gorynia, Luka…, op. cit., s. 95.

160 Np. D. Jeffrey, R. R. D. Barden, P. J. Buckley, N. J. Hubbard, What Makes for a Successful Hotel? Insights

on Hotel Management Following 15 Years of Hotel Occupancy Analysis in England, “The Service Industries

Journal” 2002, vol. 22, no. 2, , s. 74.

161 A. Lockwood, Using Service Incidents to Identify Quality Improvement Points,” International Journal of Contemporary Hospitality Management” 1994, vol. 6 no. 1/2, s.75.

Doskonalsze zaspokojenie potrzeb nabywców wiąże się z oferowaniem produktu, którego atrybutem jest wysoka jakość.

Definicje jakości na przestrzeni lat ewoluowały od definicji opisowych do definicji porównawczych¹⁶³. Definicje opisowe traktują jakość jako zbiór cech, porównawcze natomiast jako stopień realizacji potrzeb nabywcy. Do pierwszej grupy zaliczyć można definicję Amerykańskiego Stowarzyszenia Kontroli Jakości, które definiuje jakość jako sumę cech produktu lub usługi, decydującą o zdolności danego wyrobu do zaspokojenia określonych potrzeb¹⁶⁴. W hotelu mogą to być np. zewnętrzne elementy zagospodarowania, wielkość i wyposażenie pokoju, zakres podawanych posiłków itd. Jakość bywa też utożsamiana z ogółem pozytywnych cech produktu. Na przykład Obłój twierdzi, że jakość może być definiowana jako „reputacja firmy, marki wyrobów, kompleksowość oferty, technologia, trwałość, funkcjonalność, luksus, poczucie bezpieczeństwa, komfort i wiele innych cech”. Według Kachniewskiej definicje jakości można pogrupować następująco¹⁶⁵:

• Definicje transcendentne – jakość rozumiana jako przejaw doskonałości, ideału działań usługowych. Są to definicje o niskiej przydatności praktycznej.

• Definicje produktowe – według których wyższa jakość produktu oznacza , że zawiera on więcej jednostek „korzyści” niż produkty konkurencyjne.

• Definicje „procesowe” lub „podażowe” – postrzegają jakość jako zgodność ze specyfikacją.

• Definicje „popytowe” – mające swe źródło na zewnątrz organizacji. Dały one źródło silnemu współcześnie trendowi orientacji na klienta i konieczności rozpoznania jego potrzeb i preferencji oraz śledzenia ich zmian nawet w trakcie trwania procesu usługowego.

• Definicje zorientowane na „wartość” – czyli rozpatrywanie koszyka korzyści, jakie uzyskuje nabywca, zestawiając dostępne informacje o cenie, oczekiwanej jakości usługi oraz jej dostępności (koszt pozyskania).

W definiowaniu jakości usług dominuje obecnie pogląd, że jest to subiektywna ocena formułowana przez konsumenta w efekcie porównania otrzymanej usługi z usługą

163 Borys te pierwsze określa deskryptywnymi, a drugie komparatywnymi definicjami jakości, za: T. Borys,

Jakość jako jedna z podstawowych wartości gospodarczych i społecznych, w: Jakość wyrobów. Strategia i sterowanie w przedsiębiorstwie przemysłowym, T. Borys, S. Sudoł (red.), Akademia Ekonomiczna w Krakowie,

Kraków 1992, s.13.

164 P. Kotler, Marketing – analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebetner & Spółka, Warszawa 1994, s. 49. 165 M Kachniewska, Modele jakości usług a specyfika produktu turystycznego, w: A. Nowakowska, M. Przydział (red.), Turystyka w badaniach naukowych. Prace ekonomiczne, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie, Rzeszów 2006, s. 306.

oczekiwaną¹⁶⁶. Według tego podejścia jakość usługi to realizacja spełniająca lub przekraczająca oczekiwania nabywcy, czyli usługa jest wysokiej jakości, jeżeli została wykonana co najmniej zgodnie z oczekiwaniami klienta¹⁶⁷. Oczekiwaniem nazwać można przeświadczenie (wyobrażenie) na temat usługi, jakie posiada konsument przed skorzystaniem z niej¹⁶⁸. Jakość usług hotelarskich oznacza więc stopień, w jakim materialne i niematerialne elementy tworzące ofertę hotelu spełniają oczekiwania gości. Chwila, w której klient wchodzi w interakcje z elementami oferty przedsiębiorstwa hotelarskiego (np. kontakt z pracownikiem recepcji, wizualna ocena pokoju, konsumpcja posiłku itd.), jest okazją do ukształtowania się u niego opinii na temat jakości¹⁶⁹. Ze względu na kluczową rolę tych interakcji nazywa się je „momentami prawdy”¹⁷⁰. O jakości usług hotelarskich zdecyduje stopień spełnienia oczekiwań gości przez wszystkie elementy tworzące ofertę hotelu¹⁷¹. Definiowanie jakości następuje poprzez podanie elementów, jakie ją tworzą, ale nadanie treści (wartości) tych elementów jest indywidualnym procesem odmiennym dla każdego klienta.

166 K. Weiermair, On the concept and definition of Quality in Tourism, w: Quality Management in Tourism, P. Keller (red,) AIEST, St-Gall, 1997, s. 33-58; J. J. Cronin Jr., S. Taylor, Measuring Service Quality: A

Reexamination and Extension, “Journal of Marketing” 1992, vol. 56, no. 3, s. 55 – 68; R. N. Bolton, J. H. Drew, A Multistage Model of Customers’ Assessments of Service Quality and Value, “Journal of Customer Research”

1991, vol. 17, no. 4, s. 375 – 384; G. N. Soutar, Service Quality, Customer Satisfaction and Value: An

Examination of Their Relationships, w: Service Quality Management in Hospitality, Tourism and Leisure, J.

Kandampully, C. Mok, B. Sparks, (red), The Hawoth Hospitality Press, 2000, s. 100.

167 V.A. Zeithaml, A. Parasuraman, L. Berry, Delivering Quality Service, The Free Press, New York, 1980, s. 18. 168 W. Boulding, A. Kalra, R. Staelin, V. A. Zeithaml, A Dynamic Process Model of Service Quality: From

Expectations to Behavioral Intentions, “Journal of Marketing Research” 1993, vol. 30, no. 1, s. 7. Oczekiwania

nabywców nie są kategorią jednorodną. Pierwszy rodzaj oczekiwań związany jest z usługą pożądaną (disired

service). Zdefiniować je można jako poziom świadczenia usług, które klient życzyłby sobie otrzymać i

oczywiście ma nadzieję osiągnąć. Klienci przedsiębiorstw turystycznych przyjmują także inny – niższy poziom oczekiwań zwany usługą odpowiednią (adequate service) Jest to poziom usługi, którą klient jest w stanie zaakceptować i która przyniesie mu dostateczny poziom zadowolenia. Usługa zadowalająca jest pewnym minimum, które przedsiębiorstwo musi zaoferować, by mieć nadzieję, że spełnione będą podstawowe oczekiwani nabywcy. Akceptowana przez turystę zmienność poziomu usługi, wyznaczona z jednej strony przez usługę pożądaną a z drugiej przez usługę odpowiednią, określana jest mianem strefy tolerancji (zone of

tolerance). Strefa tolerancji obejmuje taki obszar poziomu świadczenia usługi, który nie zostanie przez klienta

zauważony, a zmiana usługi poza ten poziom wzbudzi pozytywną lub negatywną reakcję. Jeśli korzyści dostarczone turyście nie przekroczą poziomu usługi odpowiedniej, będzie on sfrustrowany i niezadowolony z przedsiębiorstwa. Jeśli natomiast świadczenie przekroczy górny poziom strefy tolerancji – usługę pożądaną – turysta będzie zaskoczony, ale zadowolony. V. A. Zeithaml, M. J. Bittner, D.D. Gramler, Services Marketing.

Integrating Customer Focus Across the Firm, McGraw-Hill, New York 2006, s. 75–101.

169 Selektywność w postrzeganiu rzeczywistości jest efektem istnienia czynników, które modyfikują (manipulują) odbierane bodźce. W procesie postrzegania rzeczywistości wszystkie przekazywane klientowi dane przechodzą przez sito, czyli serię filtrów, które zatrzymują (tłumią) znaczną część otrzymywanych informacji i uwypuklają (wzmacniają) pewne ich szczególne części, prawdopodobnie bardzo zniekształcone w procesie percepcji, V. Middleton, Marketing…,op. cit, s. 59. Takimi filtrami percepcji jest np. wizerunek.

170 koncepcja „momentów prawdy” stworzona została przez J. Carlzona prezesa Skandynawskich Linii Lotniczych SAS, patrz: J. Carlzon, Moments of Truth, Ballinger Publishing Co., Cambridge, MA, 1987. 171 Na ocenę jakości hotelu wpływa także ocena regionu, w którym przebywa turysta tj. jego walory, dostępność, wizerunek, infrastruktura i. in.

Implementacja przyjętej koncepcji konkurencyjności w określonych warunkach działania przedsiębiorstwa wyraża się w jego strategii konkurencji¹⁷². Strategia przedsiębiorstwa obejmuje koncepcję osiągania sformułowanego celu na podstawie znajomości własnych zasobów, warunków działania i otoczenia konkurencyjnego¹⁷³. Strategia konkurencyjna przedsiębiorstwa jest kategorią analityczną, umożliwiającą przejście od potencjału konkurencyjnego, czyli konkurencyjności potencjalnej (ex ante), do konkurencyjności rzeczywistej, czyli zrealizowanej (ex post)¹⁷⁴. Strategia konkurencji przedsiębiorstwa oznacza po pierwsze bazujący na określonej koncepcji konkurencyjności przedsiębiorstwa, zespół posunięć na rynku, wyrażających się określoną strukturą rynkowych czynników konkurencyjności. Po drugie oznacza zespół działań polegających na rozwoju istniejących w przedsiębiorstwie źródeł konkurencyjności, tj. zbiorów określonych specyficznych zasobów, umiejętności i struktur (kluczowych kompetencji czy zdolności) oraz tworzeniu nowych. Konkurowanie przez jakość rozumieć należy więc z jednej strony jako wybór określonej koncepcji konkurowania (wybór rodzaju przewagi i instrumentów konkurowania), a z drugiej strony to bieżące działania, których celem jest stworzenie oferty wysokiej jakości.

Konkurowanie przez jakość oznacza osiąganie przewagi konkurencyjnej polegającej na lepszym niż konkurenci zaspokajaniu potrzeb klientów (lepszej jakości)¹⁷⁵. Przewaga konkurencyjna uzyskiwana jest dzięki posiadanym zasobom materialnym i niematerialnym oraz prowadzi ona do uzyskania wyróżniającej pozycji konkurencyjnej na danym rynku. Strategię konkurowania przez jakość zdefiniować można odwołując się do definicji Rogozińskiego, który stwierdził, że jeśli strategia „…jest antycypacją przyszłej konkurencyjnej pozycji rynkowej, jaką firma zamierza osiągnąć z jednoczesnym wskazaniem warunków i sposobów jej osiągnięcia, to strategia (pro)jakościowa będzie taką strategią, która pozwala te cele osiągnąć przez postawienie na jakość”¹⁷⁶.

Teoria i praktyka funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw wskazują, że jakość jest najskuteczniejszym instrumentem osiągania przewag konkurencyjnych nad rynkowymi

172 Z. Pierścionek, Ewolucja…,op.cit.,, www.centrumwiedzy.edu.pl, data dostępu: 24.07.2007.

173 H. Mruk, Istota i rola strategii w działaniu firmy, w: Strategie marketingowe, H. Mruk (red.), Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2002, s. 7.

174 M. Gorynia, Luka…op. cit., s. 92.

175 por. M. Bednarska, G. Gołembski, E. Markiewicz, M. Olszewski, Przedsiębiorstwo turystyczne. Ujęcie

statyczne i dynamiczne, PWE, Warszawa 2007.

rywalami¹⁷⁷. Jeśli przyjmiemy, że jakość oznacza stopień, w jakim zaoferowane przez hotel korzyści (atrybuty produktu) spełniają oczekiwania gościa, to przy założeniu racjonalności jego działania¹⁷⁸ właściwe wydaje się twierdzenie, że w efekcie zwiększania jakości zwiększa się jego skłonność do szeroko rozumianej lojalności. Z dotychczasowych badań wynika, że satysfakcja i jakość usług mają wymierny wpływ na utrzymanie klientów, udział w rynku i zyskowność¹⁷⁹. Badania prowadzone w brytyjskich hotelach wykazały, że wysoka jakość wpływa na zmniejszenie sezonowości popytu i powoduje zwiększanie średniej długości pobytu¹⁸⁰. Bolton i Drew¹⁸¹ wykazali, jakie zachowania zakupowe są konsekwencją zadowolenia klientów. Anderson i Sullivan¹⁸² oraz Boulding¹⁸³ wskazują, że jakość ma wpływ na zamiar ponownego zakupu (repurchase intentions)¹⁸⁴.

Walka o uzyskanie przewagi konkurencyjnej w oparciu o jakość odbywa się w ramach trójkąta strategicznego gość - hotel - konkurent. Proces osiągania przewagi konkurencyjnej wymaga spełnienia dwóch warunków. Po pierwsze, warunkiem koniecznym uzyskania przewagi w oparciu o jakość, jest pozytywna ocena jakości usług hotelu dokonana przez gości tzn. sytuacja, gdy uzyskane korzyści przekraczają oczekiwania. Drugi warunek uzupełnia relację hotel – gość o przedsiębiorstwo (przedsiębiorstwa), traktowane przez gościa jako alternatywę, a przez hotel jako bezpośredniego konkurenta. Pozytywna ocena jakości musi wytrzymać konfrontację z faktyczną lub wyobrażoną oceną jakości usług konkurenta¹⁸⁵. Dopiero łączne spełnienie tych dwóch warunków oznacza, że przedsiębiorstwo hotelarskie osiąga przewagę konkurencyjną w oparciu o jakość.

177 R. Haffer, Systemy...op. cit., s.7; V.A. Zeithaml, L.L Berry, A. Parasuraman, The Behavioral Consequences of

Service Quality, “Journal of Marketing” 1996, vol. 60, no. 2, s. 31; L. Douglas, R. Connor, Attitudes to service quality – the expectation gap, “Nutrition & Food Science” 2003, vol. 33, no. 4, s. 165.

178 nie jest wymagana racjonalność rzeczowa, ale wystarczy tu racjonalność metodologiczna

179 R. T. Rust, A. J. Zahorik, T. L. Keiningham, Return on Quality (ROQ): Making Service Quality Financially

Accountable, “Journal of Marketing” 1995, vol. 59, no. 2, s. 59; J. A. Eklof, P. Hackl, A. Westlund, On measurning interactions between customer satisfaction and financial results, “Total Quality Management”

1999, vol. 10, no. 4&5, s. 514-522.

180 Np. D. Jeffrey, R. R. D. Barden, P. J. Buckley, N. J. Hubbard, What Makes for a Successful Hotel? Insights

on Hotel Management Following 15 Years of Hotel Occupancy Analysis in England, “The Service Industries

Journal” 2002, vol. 22, no. 2, s. 79.

181 R.N. Bolton, J.H. Drew, A Multistage Model of Customers’ Assessments of Service Quality and Value, “Journal of Customer Research” 1991, vol. 17, no. 4, s. 375-384.

182 Anderson E. W., M. W. Sullivan, The Antecedents and Consequences of Customer Satisfaction for Firms, “Marketing Science” 1993, vol. 12, no. 2, s. 125-143.

183 Boulding W, Kalra A., Staelin R., Zeithaml V. A., A Dynamic Process Model of Service Quality: From

Expectations to Behavioral Intentions, “Journal of Marketing Research” 1993, vol. 30, no. 1, s. 7-27.

184 Badania pokazują, że jakość i satysfakcja klientów jest warunkiem koniecznym, ale nie wystarczającym, aby został on klientem lojalnym, np. Reichheld i Aspinwall ustalili, że 90% klientów, którzy zmienili usługodawcę, było zadowolonych z usługi I. S. Skogland, J. A. Siguaw, Are Your Satisfied Customers Loyal? “Cornell Hotel And Restaurant Administration Quarterly” 2004, vol. 45, no. 3, s. 221 – 234; F. Reichheld, K. Aspinwall,

Building High-Loyalty Systems, “Journal of Retail Banking”, Winter 1993-94, s. 21-29.