Metodologiczne aspekty pomiaru wpływu zarządzania wiedzą na konkurencyjność –

W poprzedniej części wskazano na charakter zależności pomiędzy zarządzaniem wiedzą a konkurencyjnością przedsiębiorstw. W tej części rozdziału przedstawione zostaną podstawowe problemy metodologiczne, które pojawiają się w trakcie oceny tego wpływu. Trudności z podejmowaniem badań nad zarządzaniem wiedzą wynikają z ulotności samego przedmiotu badań, określenia rezultatów i ich pomiaru⁵³⁹. Problem oceny wpływu zarządzania wiedzą na konkurencyjność wynika przede wszystkim z:

• braku jednoznacznych sposobów operacjonalizacji i pomiaru zmiennych.

• trudności z ustaleniem związków przyczynowo-skutkowych (niejednoznaczność relacji), pomiędzy zmienną objaśnianą a objaśniającą.

Brak bezspornych metod oceny zmiennych wynika ze złożoności i wieloaspektowości zagadnień wiedzy i skuteczności konkurowania przez jakość. Składa się na to niematerialny i trudno mierzalny charakter zarówno wiedzy jak i miar skuteczności, który powoduje trudności z ich operacjonalizacją⁵⁴⁰.

Jeszcze większym problemem jest ustalenie związków przyczynowo – skutkowych pomiędzy zarządzaniem wiedzą a wynikami przedsiębiorstwa. Wynika on z istnienia innych zmiennych niezależnych, które mogą w sposób istotny wpłynąć na konkurencyjność, a także z faktu, że oddziaływanie zarządzania wiedzą na konkurencyjność ma charakter wieloetapowy. Ponadto, różne rozumienie zarządzania wiedzą od technologii po aspekty kulturowe utrudnia pomiar tej relacji. Jak ustalono na podstawie studiów literaturowych, zarządzanie wiedzą wpływa bezpośrednio na działalność operacyjną, a ponadto na inne, trudno mierzalne, aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa, np. kulturę organizacyjną, poziom motywacji541. Problemem wyjaśniania przyczyn zjawisk w naukach społecznych zajmują się teorie atrybucji. Koncepcja atrybucji zakłada, że na określony rezultat ma wpływ wiele czynników. Atrybucja zaleca więc analizę czynników sprawczych w szerokim ujęciu⁵⁴². Jest ona podobna do metodyki myślenia sieciowego, która zaleca spojrzenie na problem z różnych punktów widzenia i przedstawienia wielu czynników, które mogą ułatwić zrozumienie problemu⁵⁴³.

539 K. Zimniewicz, Zarządzanie…, op. cit., s. 85.

540 metody pomiaru przedstawione zostaną w kolejnej części rozdziału.

541 na przykład dzielenie się najlepszymi praktykami w hotelu wpływa bezpośrednio na doskonałość operacyjną a także oddziałuje na kulturę organizacyjną, która pośrednio wpływa na doskonałość operacyjną.

542 K. Klincewicz, Wyzwania zarządzania wiedzą, w: Zarządzanie wiedzą, D. Jemieniak, A. K. Koźmiński (red.), Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 513.

Na przykład, wyższy niż konkurenci udział w rynku, może być efektem uwarunkowań historycznych (monopolu), lepsze wyniki finansowe wynikać mogą z redukcji kosztów itd⁵⁴⁴. Ocenę wpływu zarządzania wiedzą na konkurencyjność utrudnia także odstęp czasu, jaki musi upłynąć pomiędzy wprowadzeniem działań w ramach zarządzania wiedzą a uzyskiwanymi efektami w postaci wyższej jakości. Na przykład implementacja nowoczesnych narzędzi usprawniających transfer wiedzy pozwoli uzyskać efekty dopiero po pewnym czasie niezbędnym na pełne zrozumienie przez pracowników sposobu korzystania z tych metod. W tabeli 12. przedstawione zostały metodologiczne założenia wybranych projektów badawczych dotyczących wpływu zarządzania wiedzą na konkurencyjność.

Tabela 12. Metodologiczne założenia wybranych projektów badawczych dotyczących wpływu zarządzania wiedzą na konkurencyjność

l.p. Autor: Metodologia: 1. M. E. Greiner, T.

Bohmann, H. Krcmar

Metoda studium przypadku. Badanie przeprowadzono w 11 przedsiębiorstwach. Badaniem objęto procesy zarządzania wiedzą i procesy je wspierające tj. technologię, organizację i kulturę. Jednostką badania była pojedyncza inicjatywa związana z wiedza. Kryteriami doboru przypadków do badania były podobieństwa w wielkości przedsiębiorstw, intensywności wiedzy w branży i zróżnicowania aktywności biznesowej. W każdym przedsiębiorstwie przeprowadzono wywiady z 1 – 2 osobami, które trwały od 1,5 do 3 godzin. W badaniu wykorzystano także analizę dokumentów: strony internetowej i dokumentów uzyskanych z przedsiębiorstwa. Analiza studiów przypadków odbywała się poprzez poszukiwanie podobieństw pomiędzy badanymi przedsiębiorstwami.

2. S. F. Westnes, P. Westnes, T.E.J. Engstroem,

Metoda studium przypadku. Badanie przeprowadzono w 16 hotelach sieci Radison SAS. Przedmiotem była ocena wpływu kapitału intelektualnego na wyniki przedsiębiorstw. Pomiar wyników przedsiębiorstwa obejmował dwie grupy mierników: miary organizacyjne i finansowe. W ramach miar organizacyjnych (organizational performance) zastosowano: współczynnik absencji (ilość nieobecności krótko i długoterminowych) i miernik klimatu pracy. W skład miar finansowych wchodziły: RevPAR, frekwencja, zysk z działalności noclegowej, zysk z gastronomii, GOP (gross operating profit). Kwestionariusz składał się z 30 pytań pogrupowanych w obszary tematyczne: inicjatywa i pomysły, komunikacja, współpraca, szkolenie i rozwój, satysfakcja z pracy, kultura, upoważnianie, cele, przywództwo.

3. H.N Rudez,. T. Mihalic,

Metoda sondażu diagnostycznego. Celem badania była ocena wpływu kapitału intelektualnego na wyniki finansowe. Próba liczyła 69 hoteli w Słowenii, uzyskano 36 kwestionariuszy. Narzędziem badawczym był kwestionariusz do oceny 4 rodzajów kapitału intelektualnego – ludzkiego, strukturalnego, finalnych klientów i niefinalnych klientów. Zastosowano 7 punktową skalę Likerta Operacjonalizacja zmiennych: każdy rodzaj kapitału intelektualnego podzielono na podkategorie, do których wyznaczono szczegółowe parametry (od 3 do 10 na każdą podkategorię) Poziom wyniku finansowego oceniony został na podstawie: przychodu, zysku, dynamiki sprzedaży, dynamiki zysku. Respondentami byli przedstawiciele kadry kierowniczej badanych hoteli. Do analizy zależności posłużono się statystyką opisową, ustalono średnie wartości dla każdego parametru i średnie dla rodzaju

544 Zarządzanie wiedzą nie jest jedyną koncepcją, która jest obciążona tą wadą. Problem ten dotyczy także, np. zarządzania strategicznego, gdzie równie ciężko określić czynniki wpływające na efekty rozwojowe i

ekonomiczne przedsiębiorstw, por. A. Kaleta, Metody badania strategii przedsiębiorstw, w: Nowe kierunki w

zarządzaniu przedsiębiorstwem – między teorią a praktyką, H. Jagoda, J. Lichtarski (red.) Wyd. AE Wrocław,

kapitału intelektualnego. Zastosowano wskaźniki korelacji Pearsona do oceny związków pomiędzy różnymi rodzajami kapitału intelekutaulengo. Do oceny wpływu IC na wyniki finansowe zastosowano analizę regresji (do oceny wpływu poszczególnych podkategorii zastosowano regresję wieloraką)

4. L. Canina, K.

Walsh, C. A. Enz ^{Metoda sondażu diagnostycznego. Celem było ustalenie wpływu inwestycji w różne} rodzaje kapitału intelektualnego na wynik operacyjny przedsiębiorstw hotelarskich Badaniem objęto 563 hotele zlokalizowane w USA, dane pochodziły z lat 1998-2001. Inwestycje na kapitał ludzki obejmowały pensje i premie dla pracowników hotelu z podziałem na pracowników bezpośredniego kontaktu (recepcja i gastronomia), pomocniczych (pralnia, dział techniczny) , specjalistów (kadra kierownicza, księgowość, sprzedaż, kadry)

5. J. Mazur, M. Rószkiewicz, M. Strzyżewska,

Metoda sondażu diagnostycznego. Badaniem objęto średnie przedsiębiorstwa (od 50 do 250 pracowników) produkcyjne i usługowe (w tym hotele i restauracje) Do gromadzenia danych zastosowano metodę ankietową w formie wywiadu telefonicznego (technika CATI). Z wszystkich średnich przedsiębiorstw wybrano 5250, spośród których wylosowano próbę 40% jednostek, proporcjonalną, uwzględniającą rodzaj i miejsce (województwo) prowadzenia działalności. Efektywnie zrealizowano 852 wywiady telefoniczne. Kwestionariusz został skierowany do prezesów i dyrektorów. Badano orientację menażera na wiedzę, orientację przedsiębiorstwa na wiedzę i wyniki przedsiębiorstwa (pozycja wobec konkurentów, zmiany wyników ekonomicznych krótkim i dłuższym horyzoncie czasu, skuteczność planów)

6. Stańczyk-Hugiet Metoda sondażu diagnostycznego. W badaniu posłużono się ankietą i wywiadem kierowanym. Ankieta prowadzona była wśród kierowników i pracowników 160 organizacji. Wśród kadry kierowniczej ilość respondentów wahała się od 1 do 4 (w sumie uzyskano 257 odpowiedzi). Wśród pracowników ilość wykorzystanych ankiet wynosiła 520. Ocena wpływu procesów związanych z wiedzą na cele organizacji polegała na określaniu przez respondentów siły tego wpływu w odniesieniu do wcześniej zdefiniowanych celów organizacji. Do oceny służyła skala siedmiostopniowa, gdzie 1 oznaczało brak wpływu a 7 wpływ bardzo istotny

Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. E. Greiner, T. Bohmann, H. Krcmar, A strategy for knowledge

management, “Journal of Knowledge Management” 2007, vol. 11 no. 6, s. 3 – 15; S. F. Westnes, P. Westnes, Evaluating intellectual capital in the hotel industry. A case study of Radisson SAS Hotels & Resorts, The

Norwegian School of Hotel Management, Stavanger University College, 2002; T. E. J. Engström, P. Westnes, S. F. Westnes, Evaluating intellectual capital in the hotel industry, “Journal of Intellectual Capital” 2003, vol. 4 Iss. 3, s.287 – 303; H.N Rudez,. T. Mihalic, Intellectual Capital In The Hotel Industry: A Case Study From

Slovenia, “International Journal of Hospitality Management” 2007, vol. 26, no. 1, 188-199; L. Canina, K. Walsh,

C. A. Enz, Intellectual Capital: A Key Driver of Hotel Performance, “Cornell Hospitality Report” 2006, vol. 6, no 10,; M. Zack, J. McKeen, S. Singh. Knowledge management and organizational performance: an exploratory

analysis, “Journal of Knowledge Management” 2009, vol. 13. no. 6, s. 392-409; J. Mazur, M. Rószkiewicz, M.

Strzyżewska, Orientacja na wiedzę a wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa. Wyniki badań średnich

przedsiębiorstw funkcjonujących w Polsce, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008; E. Stańczyk-Hugiet, Strategiczny kontekst zarządzania wiedzą, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we

Wrocławiu, Wrocław, 2007.

Analiza dotychczasowych badań prowadzonych w zakresie oceny wpływu zarządzania wiedzą na konkurencyjność przedsiębiorstw pozwoliła na pewne uogólnienia.

1. Dominują dwa sposoby ustalania relacji pomiędzy zarządzaniem wiedzą a konkurencyjnością: szacowanie wpływu na podstawie analizy związków statystycznych i szacowanie na podstawie opinii badanych podmiotów.

2. Ocena wpływu ma najczęściej charakter pośredni, tj. wskazuje się na współwystępowanie określonych praktyk i wyników lub ocenę istnienia zależności pozostawia się respondentom.

3. Podmiotami badania są najczęściej przedstawiciele kadry kierowniczej. Badania dotyczące zarówno kadry kierowniczej i pracowników liniowych są wyjątkiem.

4. Dotychczasowe badania prowadzone były na relatywnie niewielkich próbach lub były to analizy przypadków.

5. Znaczące zróżnicowanie metodologiczne powoduje, że uzyskane wyniki mogą być porównywalne w ograniczonym zakresie.

6. Zastosowane metody pozwalają na zbadanie zależności bezpośrednio pomiędzy zarządzaniem wiedzą a pozycją konkurencyjną (np. wynikami przedsiębiorstw), pomijając sam proces wpływu zarządzania wiedzą na konkurencyjność.

Zanim rozwinięte zostaną kwestie pomiaru zmiennych objaśnianej (skuteczności konkurowania przez jakość) i objaśniającej (zarządzania wiedzą) należy, w oparciu o dotychczasowe badania, uporządkować logikę tej relacji.

3.1.4. Etapy oddziaływania zarządzania wiedzą na skuteczność konkurowania przez