Luka wiedzy jako przesłanka zarządzania wiedzą

Implementacja strategii konkurowania przez jakość wymaga analizy z punktu widzenia warunków jej realizacji. Konieczne jest ustalenie rozbieżności pomiędzy stanem zasobów posiadanych przez przedsiębiorstwo, a stanem koniecznym z punktu widzenia realizacji strategii. Dotyczy to wszystkich sfer zasobowych przedsiębiorstwa, także zasobów informacji i wiedzy. Dla wybranego przez przedsiębiorstwo hotelarskie typu strategii konkurencji wymagane są więc określone zasoby wiedzy. Zack określa je jako wiedzę strategiczną lub wiedzę konkurencyjną²⁵².

Typ strategii konkurencji implikuje potrzeby informacyjne, a stan niezaspokojenia tych potrzeb informacyjnych oznacza tzw. lukę wiedzy253. Pod pojęciem luki wiedzy albo inaczej dysonansu wiedzy, rozumieć należy rozbieżność pomiędzy posiadanymi zasobami wiedzy a poziomem zasobów wiedzy, umożliwiającym realizację strategii ogólnej²⁵⁴. Według Kisielnickiego luka wiedzy rozumiana jest jako różnica między posiadanymi zasobami wiedzy a wiedzą potrzebną dla podejmowania decyzji²⁵⁵. Probst, Raub, Romhardt posługują

251 S. Forlicz, Niedoskonała… op. cit., s.61.

252M. H. Zack, Developing a knowledge strategy, „California Management Review” 1999, vol. 41, no. 3, s. 133. 253 Pojęcie luki wiedzy funkcjonuje też w znaczeniu rozbieżności pomiędzy grupami społecznymi o różnych umiejętnościach i możliwościach radzenia sobie w świecie po rewolucji informacyjnej.

254 M.in. M. H. Zack, Developing…op.cit., s. 135, E. Stańczyk-Hugiet, Strategiczny kontekst zarządzania wiedzą, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław, 2007, s. 54.

255 J. Kisielnicki, Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach, w: Zarządzanie wiedzą w systemach

się tożsamym pojęciem luk w wiedzy²⁵⁶ i wyróżniają lukę wewnętrzną (wiedza, która jeszcze nie istnieje, wymagająca stworzenia) i lukę zewnętrzną (wiedza wymagająca pozyskania z otoczenia). Na istnienie tego typu luki w przedsiębiorstwach hotelarskich wskazywali m.in. Douglas i Connor²⁵⁷, Camisón i in.²⁵⁸, Radder i Wang²⁵⁹.

Luka wiedzy w procesie konkurowania przez jakość to rozbieżność pomiędzy potrzebną wiedzą, a wiedzą posiadaną przez przedsiębiorstwo (ludzi i organizację). Powstawanie luki wiedzy może determinować skuteczność konkurowania przez jakość przedsiębiorstw hotelarskich. Na tę skuteczność wpływać może brak właściwej wiedzy, nadmiar lub niedobór wiedzy, a także niska jakość wiedzy. Implementacja zarządzania wiedzą ma na celu niwelowanie luki wiedzy. Na rysunku 4. przedstawiono związek pomiędzy strategią konkurowania przez jakość, luką wiedzy i strategią zarządzania wiedzą.

Rysunek 4. Rola zarządzania wiedzą w niwelowaniu luki wiedzy

Źródło: opracowanie własne

Strategia zarządzania wiedzą wypełnia lukę między wiedzą posiadaną a wiedzą potrzebną²⁶⁰ do realizacji strategii konkurowania przez jakość. Oferowanie produktów

256 G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Wydawczicza, Kraków, 2002, s. 110 – 111.

257 L. Douglas, R. Connor, Attitudes to service quality – the expectation gap, “Nutrition & Food Science” 2003, vol. 33, no. 4, 165.

258C. Camisón, M. Flor, S. Cruz, I, Küster, Quality practices and perceptions of Valencian hospitality

enterprises: an empirical analysis, “International Journal of Quality & Reliability Management” 1996, vol. 13

no. 7, s.. 79-92.

259 L. Radder, Y. Wang, Dimensions of guest house service. Manager’s perceptions and business travelers’

expectations, “International Journal of Contemporary Hospitality Management 2006, vol. 8, no. 7, s. 554.

260 Możemy uznać, że potrzeby informacyjne podmiotu gospodarczego są to niezbędne zbiory danych, charakteryzujące w formie ilościowo-jakościowej zdarzenia, związki i procesy gospodarcze zachodzące w jednostkach gospodarczych i ich otoczeniu, umożliwiające osiąganie założonych celów. B. Sojkin, Informacyjne

podstawy decyzji marketingowych, PWE, Warszawa 2009, s. 40.

Strategia zarządzania

wiedzą

Strategia konkurowania przez jakość

Aktualne zasoby ^Luka _informacyjne ^Potrzeby wiedzy

wysokiej jakości, tj. spełniających oczekiwania nabywców, wymaga dysponowania określonymi zasobami wiedzy wynikającymi z potrzeb informacyjnych. Ze względu na ogromną złożoność zasobów wiedzy przedsiębiorstw, przy analizowaniu ich w kontekście zasobów strategicznych, należy dokonać oceny nie zasobu wiedzy jako całości, ale jego elementów składowych²⁶¹. Według Probsta, „najważniejsze jest jasne zdefiniowanie wiedzy niezbędnej do realizowania strategii biznesowej firmy. Ważne jest, by rozpoznać, co tak naprawdę pozwala nam zarabiać pieniądze oraz zidentyfikować wiedzę, która dostarcza wartość klientom i zarazem nie może zostać łatwo skopiowana przez inne firmy”²⁶². Na początku należy więc sobie odpowiedzieć na pytania:

• Jaka wiedza jest kluczowa dla przedsiębiorstwa? • Jaki rodzaj wiedzy tworzy wartość dodaną?

• Jaka wiedza jest firmie potrzebna, by skutecznie realizować założoną strategię firmy? Analizując, które elementy zasobów wiedzy przedsiębiorstwa mają znaczenie strategiczne, należy określić, czego owa wiedza dotyczy, czyli określić jej przedmiot²⁶³. Jeśli przewaga konkurencyjna ma polegać na lepszej jakości oferowanego produktu, to w ramach zbioru zasobów wiedzy należy pozyskiwać i rozwijać te zasoby, które przyczynią się do podniesienia jakości. Z definicji jakości²⁶⁴ wynika, że takim zasobem jest wiedza o oczekiwaniach nabywców oraz wiedza o sposobach ich spełnienia. Świadczenie usług wysokiej jakości wymaga dobrej znajomości potrzeb usługobiorców265, co znalazło swój wyraz w zasadach kompleksowego zarządzania przez jakość (tqm), według których sukces organizacji zależy od zrozumienia i zaspokojenia bieżących i przyszłych potrzeb oraz oczekiwań klientów²⁶⁶. Martin w koncepcji „sześciu kroków na drodze ku jakości” w restauracjach i hotelach za pierwszy uznał sprecyzowanie „jakie są oczekiwania gości w zakresie jakości procedur oraz jakości relacji międzyludzkich”²⁶⁷. Hunt i Morgan uważają, że jednym ze strategicznych zasobów przyczyniających się do osiągania przewagi

261A. Sudolska, Zasoby wiedzy jako strategiczny czynnik międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa, w: Stankiewicz, Zarządzanie…, op. cit., s 81.

262 Zarządzanie wiedzą w organizacji. Wywiad z prof. Gilbertem Probstem, http://www.e-mentor.edu.pl , data dostępu: 21.11. 2010 r.

263A. Sudolska, Zasoby wiedzy jako strategiczny czynnik międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa, w: Stankiewicz, Zarządzanie…, op. cit., s 81.

264 Np. V.A. Zeithaml, A. Parasuraman, L. Berry, Delivering Quality Service, The Free Press, New York, 1980, s. 18., gdzie jakość definiowana jest jako stopień, w jakim usługa spełnia oczekiwania nabywców

265 M. Kachniewska , Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 2002 s. 118. 266 M. Urbaniak, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2004, s. 190.

267 W. B. Martin, Zarządzanie jakością obsługi w restauracjach i hotelach, Wolters Kluwer, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 25

konkurencyjnej, jest orientacja marketingowa przedsiębiorstwa²⁶⁸. Naturalną konsekwencją orientacji marketingowej jest wzrost potrzeb informacyjnych dotyczących oczekiwań i pragnień obecnych i potencjalnych klientów oraz sposobów ich spełnienia²⁶⁹. Jak podkreślają Niezgoda i Zmyślony, zaspokojenie potrzeb konsumentów stanowi główny cel podejmowania ryzyka wytwarzania określonych produktów przez producentów²⁷⁰. Ponadto, aby osiągnąć powodzenie w jakiejkolwiek dziedzinie gospodarowania, należy przede wszystkim w pełni poznać reguły, procesy i determinanty rządzące popytem rynkowym. Na znaczenie wiedzy o potrzebach gości wskazują też Parasuraman, Zeithaml i Berry w modelu luk (gap model)²⁷¹. Według autorów pierwsza luka dotyczy rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami klientów (gości) a percepcją tych oczekiwań przez przedsiębiorstwo. Oznacza to, że błędy popełnione na tym etapie, bez względu na to, jak dobrze będą przebiegać kolejne, w efekcie przyczyniają się do świadczenia przez hotel usług niskiej jakości. Kolejnych wskazówek dotyczących rodzaju zasobów informacyjnych niezbędnych dla przedsiębiorstw konkurujących przez jakość dostarczają normy ISO. Zawierają one wymagania nakazujące gromadzenie informacji jako podstawy do dalszych działań na rzecz jakości272. Informacja jest traktowana jako szczególny rodzaj zasobu, którym zgodnie z wymaganiami normy ISO 9004 organizacja powinna zarządzać²⁷³. Wymagania standardu ISO 9001:2000 kładą szczególny nacisk na spełnianie przez firmę wymagań klienta²⁷⁴. Z tego też względu musi ona prowadzić stały monitoring rynku i określać, jakie w danym okresie są potrzeby i oczekiwania klientów²⁷⁵. Według normy ISO organizacja powinna zbierać i analizować dane w celu określenia

268 S. D. Hunt, R. M. Morgan, The Comparative…op. cit. s. 12., Rozumieć ją można jako „…odpowiednie dostosowanie produktów do zróżnicowanych preferencji i życzeń potencjalnych nabywców, a także kreowanie nowych potrzeb i rynków” J. Altkorn (red.), Podstawy Marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 2001, s. 24. 269 Kohli i Jaworski definiują orientację rynkową przedsiębiorstwa jako prowadzone w skali całej organizacji zbieranie danych o rynku, umożliwiających poznanie aktualnych i przyszłych potrzeb nabywców, upowszechnianie rezultatów wywiadu rynkowego we wszystkich komórkach organizacyjnych oraz reagowanie na nie przez pracowników zatrudnionych we wszystkich działach przedsiębiorstwa. Autorzy woleli posługiwać się pojęciem orientacja rynkowa niż orientacja marketingowa, ponieważ w ten sposobów zwracali uwagę, że pojęcie odnosi się do całego przedsiębiorstwa, a nie wyłącznie do aktywności podejmowanych przez zatrudnionych w dziale marketingu, w: A. J. Kohli, B. J. Jaworski, Market Orientation: The Construct, Research

Propositions, and Managerial Implementation, „Journal of Marketing” 1990, vol. 54, s. 1 – 18. za: J. Mazur, M.

Rószkiewicz, M. Strzyżewska, Orientacja…,op. cit., Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008., s. 17 270 A. Niezgoda, P. Zmyślony, Popyt turystyczny ,Wydawnictwo AE Poznań, Poznań 2006 , s. 7.

271 A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, A conceptual model of services quality and its implications for

future research, “Journal of Marketing” 1985, vol. 49, no. 4, s. 44.

272 Np. Rozdział 7.2. Procesy związane z klientem, punkt 1 dotyczy Określenia wymagań dotyczących wyrobu, za: A. Scheller, Praktyczne wdrażanie nowej normy ISO 9001:2000, Wydawnictwo WEKA, Warszawa 2001, s. 8.

273 M. Urbaniak, Zarządzanie… op. cit. , s. 177. 274 tamże, s. 127.

275 tamże, s. 141. Ponadto ostatni rozdział standardu ISO 9001:2000 określa wymagania dotyczące procesów monitorowania, analizy i doskonalenia a za najistotniejszą grupę mierników systemu uznawane są mierniki, związane z oceną zadowolenia klientów (p.8.2.1.)

stosowności i skuteczności systemu zarządzania jakością i w celu identyfikowania udoskonaleń, których można dokonać w zakresie np. zadowolenia klienta i zgodności z wymaganiami nabywcy²⁷⁶.

Drugą grupę podstawowych zasobów wiedzy w procesie konkurowania przez jakość stanowi wiedza na temat sposobów świadczenia usług wysokiej jakości. Dotyczy ona bieżącego funkcjonowania przedsiębiorstwa (działalność operacyjna), a także działań o charakterze długookresowym, których celem jest podniesienie jakości (działalność strategiczna). Na przykład od pracowników recepcji wymagana jest umiejętność przyjmowania, meldowania i obciążania gości za pobyt, a także sprawnej i uprzejmej obsługi oraz bieżącej sprzedaży miejsc noclegowych i in.²⁷⁷ Natomiast kelner zobowiązany jest do przygotowania sali konsumenckiej do obsługi, zapoznania się z aktualną kartą menu, przyjmowania i rejestracji zamówień, doradzania w zakresie doboru potraw i napojów, serwowania potraw i in.²⁷⁸. W tabeli 2. przedstawione zostały rodzaje wiedzy w hotelu sprzyjające konkurowaniu przez jakość.

Tabela 2. Rodzaje wiedzy w hotelu przydatne dla konkurowania przez jakość

l.p. Rodzaj wiedzy: Opis:

1. Cechy nabywców Hotel powinien gromadzić informacje o klientach, historii kontaktów,

działaniach podejmowanych w związku z dotychczasową obsługą gościa (złożone oferty, propozycje rozwiązań). Wiedza o nabywcy obejmuje także konkretne wymagania złożone w trakcie rezerwacji pobytu, np. rodzaj pokoju, indywidualna cena i usługi, które zawiera.

2. Oczekiwania nabywców

Pracownicy przedsiębiorstw hotelarskich powinni rozumieć, jakie są oczekiwania ich gości, czego oczekują, co jest dla nich najważniejsze²⁷⁹. Precyzyjne rozpoznanie oczekiwań doprowadzić powinno do faktycznego włączenia klientów w proces tworzenia produktu. Aktywna rola gości w trakcie pobytu w hotelu, wyrażająca się w wielokrotnych okazjach do sprecyzowania oczekiwań, powoduje, że stają się oni współwytwórcami świadczonej usługi.

3. Ocena jakości Pracownicy przedsiębiorstw hotelarskich powinni ustalić, w jakim

stopniu oferta przedsiębiorstwa spełnia oczekiwania nabywców. Ocena jakości odniesiona do oczekiwań pozwoli wskazać te obszary oferty przedsiębiorstw, które są istotne z punktu widzenia gości, a które wymagają udoskonalenia. Zarówno ocena oczekiwań, jak i ocena jakości nie może być efektem pojedynczych badań, ale systemowym podejściem przy użyciu wielu różnych metod i regularnych badań280

276 p. 8.4. Analiza danych, tamże, s. 148.

277 D. Plader (red.), Organizacja pracy w hotelarstwie, Krakowska Szkoła Hotelarska,, Kraków 2001, s. 47 278 tamże, s. 76.

279 Rozpoznanie oczekiwań klienta pozwala, z jednej strony zrozumieć, w jaki sposób klient formułuje ocenę jakości, a także umożliwi przygotowanie narzędzi badawczych (kwestionariuszy) do oceny, za: B. E. Hayes,

Measuring Customer Satisfaction: Survey Design, Use, and Statistical Analysis Methods, ASQ Quality Press,

Milwaukee1997, s. 7.

280 L. L. Berry, A. Parasuraman, Listening to the customer – the concept of a service-quality information system, “Sloan Management Review” 1997, Vol. 38, no. 3, s. 65.

4. Ocena jakości konkurentów

Znajomość tej wiedzy pozwoli optymalizować decyzje w ramach konkurowania przez jakość. Wiedza o ocenie konkurentów pozwoli wybrać te atrybuty, które są lepiej oceniane niż atrybuty przedsiębiorstwa. Ze strategicznego punktu widzenia ocena zasobów wiedzy powinna uwzględniać zmiany, jakie zaszły w kompetencjach firm konkurencyjnych281.

5. Wiedza o sposobach obsługi gości (wiedza zawodowa)

Znajomość tej wiedzy pozwala pracownikom właściwie wykonywać swoją pracę tzn. świadczyć usługi, które przekroczą oczekiwania gości. Jest to wiedza o charakterze proceduralnym (know – how).

6 Wiedza o

produktach

Znajomość oferty jest podstawą zaoferowania tego, czego oczekują goście. Pracownicy są pierwszym i podstawowym źródłem informacji o ofercie, niezależnie od tego, czy odpowiadają bezpośrednio za kontakty z klientami. Wiedza ta dotyczy także oferty podwykonawców i przedsiębiorstw współtworzących szeroko rozumiany produkt przedsiębiorstwa hotelarskiego.

7. Wiedza o

pracownikach

Wiedza o potrzebach pracowników, czynnikach wpływających na jakość ich pracy, wiedza o ich wiedzy i umiejętnościach.

8. Metawiedza Wiedza o wiedzy i jej tworzeniu, przesyłaniu, wykorzystaniu.

Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu

Konieczne jest także zwrócenie uwagi na koszty pozyskania informacji. Jeżeli potencjalne korzyści uzyskane dzięki informacjom są mniejsze od kosztów jej uzyskania, to jest to nieefektywne i nieopłacalne dla przedsiębiorstwa²⁸².

Zwiększenie kluczowej wiedzy o klientach, konkurentach i samym sobie (przedsiębiorstwie), pozwala na przygotowanie oferty lepiej dopasowanej do indywidualnych potrzeb nabywców i wyróżniającej się od oferty konkurentów. Pozyskanie wiedzy niezbędnej do konkurowania, a także stworzenie warunków do jej wykorzystania jest efektem działań podejmowanych w przedsiębiorstwie. Działania te dotyczą bezpośrednio zasobu wiedzy lub stworzenia warunków do prawidłowego przebiegu tych procesów. Uznanie ludzi i posiadanej przez niech wiedzy jako zasobu strategicznego spowodowało pojawienie się nowej koncepcji zarządzania, jaką jest zarządzanie wiedzą²⁸³.