Pomiar procesu zarządzania wiedzą

Ocena zarządzania wiedzą dotyczy aktywności przedsiębiorstwa z zakresu pozyskiwania, transferu, przechowywania, udostępniania i wykorzystywania zasobów wiedzy oraz działań poświęconych tworzeniu warunków dla sprawnego przebiegu procesów związanych z wiedzą. Pomiar wykonywany jest najczęściej z chęci oceny sprawności procesów jako podstawy ich doskonalenia. Do kryteriów różnicujących metody oceny zaliczyć można: znajomość koncepcji zarządzania wiedzą, tj. czy badacz zakłada znajomość u respondentów koncepcji zarządzania wiedzą⁵⁸¹ oraz stopień obiektywności (miary obiektywne, tj. wyrażone np. w jednostkach finansowych vs. subiektywne, tj. pomiar opinii).

Przykładami odmiennych koncepcji pomiaru zarządzania wiedzą są podejścia opracowane przez Stankiewicza i in. oraz Mazur i in. Metoda zastosowana przez Stankiewicza z zespołem pozwala ustalić poziom zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie z perspektywy naczelnego kierownictwa. Ocena powstaje w oparciu o subiektywne opinie dotyczące potrzeby, zamierzeń i aktywności przedsiębiorstw w zakresie realizacji procesu zarządzania wiedzą w poszczególnych jego etapach⁵⁸². Zastosowany w badaniu kwestionariusz ankiety pozwala zidentyfikować działania odnoszące się do poszczególnych etapów zarządzania wiedzą oraz różnych rodzajów zasobów wiedzy gromadzonych i

577 S. F. Westnes, P. Westnes, Evaluating intellectual capital in the hotel industry. A case study of Radisson SAS

Hotels & Resorts, The Norwegian School of Hotel Management, Stavanger University College, 2002.

578 np. J. M. Viedma ICBS Intellectual Capital Benchmarking System, “Journal of Intellectual Capital” 2001, vol. 2, no. 2, s. 148-164.

579 H.N Rudez,. T. Mihalic, Intellectual…,op. cit., 188-199. 580R. Haffer, Metody…, op. cit., s. 152.

581 co determinuje m.in. sposób opisu skal pomiaru

582 R. Haffer, Pomiar zasobów wiedzy i ocena poziomu zarządzania wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, w:

stosowanych w badanych przedsiębiorstwach⁵⁸³. Ocena uwarunkowań zarządzania wiedzą w metodologii zastosowanej przez Stankiewicza i zespół zakłada podział uwarunkowań na uwarunkowania zewnętrzne⁵⁸⁴ (m.in. wymagania klientów, intensywność konkurencji, system prawny, polityka proinnowacyjna państwa i in) i wewnątrzorganizacyjne⁵⁸⁵ (związane z systemami organizacji, strukturą organizacji, pracownikami i potencjałem kadrowym, kulturą organizacji)⁵⁸⁶. Ograniczeniem metody jest subiektywność oceny, ponieważ nie bada się tu faktycznej aktywności w zakresie kolejnych etapów, ale opinie kadry kierowniczej na ten temat. Jest ona też jedynym podmiotem oceniającym poziom zarządzania wiedzą w kolejnych etapach. Przyjmuje się tu także, że respondenci znają koncepcję zarządzania wiedzą i mają świadomość działań wchodzących w jej skład.

Odmienne podejście zakłada pomiar faktycznej aktywności przedsiębiorstwa w obszarach związanych z wiedzą, a następnie sformułowanie przez badacza oceny tych procesów. Orientację na wiedzę ujawnia się dzięki analizie działań podejmowanych w przedsiębiorstwie⁵⁸⁷. W projekcie Mazur, Rószkiewicz, Strzyżewskiej chodziło o zidentyfikowanie faktycznie podejmowanych w przedsiębiorstwie aktywności związanych z wiedzą, nie zaś o deklaracje na temat sposobów zarządzania organizacją588. Orientacja przedsiębiorstwa na wiedzę jest kategorią syntetyczną, na którą składają się kategorie cząstkowe dotyczące procesów związanych z wiedzą. Syntetyczna miara orientacji jest podsumowaniem dowolnie precyzowanych aktywności z zakresu zarządzania wiedzą. Podmiotem badania byli także przedstawiciele kadry kierowniczej. Kwestionariusz zawiera stwierdzenia odnoszące się do działań polegających na pozyskiwaniu danych i informacji, ich aktualizacji, tworzeniu nowej wiedzy i jej upowszechnianiu także wykorzystaniu wiedzy i jej transferu poza przedsiębiorstwo⁵⁸⁹. Przy każdym stwierdzeniu zamieszczono 5-punktową skalę Likerta. W podejściu Mazur i in. uwarunkowania zarządzania wiedzą nie zostały poddane oddzielnej analizie. W ocenie orientacji na wiedzę uwzględnione zostały jednak

583 Narzędziem badawczym jest kwestionariusz ankietowy, za pomocą którego respondenci oceniają aktywność swoich przedsiębiorstw w pięciu etapach zarządzania wiedzą, posługując się zwerbalizowanymi kategoriami 4-stopniowej skali porządkowej, której skrajne bieguny opisane są w następujący sposób: „nie zarządzamy wiedzą i nie widzimy potrzeby prowadzenia działań” oraz „zarządzamy wiedzą”.

584 M. Chodorek, Uwarunkowania zewnętrzne zarządzania wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, w:

Zarządzanie…, op. cit., M. J. Stankiewicz (red.), s. 205 – 232.

585M. Kalińska, Uwarunkowania wewnątrzorganizacyjne zarządzania wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, w:

Zarządzanie…, op. cit., M. J. Stankiewicz (red.), s. 233 – 268.

586 Ocena dotyczy każdego etapu procesu zarządzania wiedzą i polega na określeniu przez przedstawiciela przedsiębiorstwa, siły i kierunku oddziaływania kolejnych uwarunkowań przy pomocy skali od -3 (wpływ bardzo silnie hamujący) przez 0 (brak wpływu) do +3 (wpływ bardzo silnie stymulujący).

587 J. Mazur, M. Rószkiewicz, M. Strzyżewska, Orientacja …, op. cit., s. 29. 588 tamże, s.29.

pewne aspekty kulturowe i organizacyjne. Ograniczeniem tej metody jest po pierwsze fakt, że nie uwzględnia się skuteczności działań - istnienie określonych praktyk nie oznacza, że przynoszą one pożądany efekt. Wywołuje to trudności z porównywaniem przedsiębiorstw, które wynikają z różnej skuteczności takich samych działań⁵⁹⁰.

Kompleksowe podejście do oceny zarządzania wiedzą, określane jako „Audit Zarządzania Wiedzą”, zaproponowali Kowalczyk i Nogalski⁵⁹¹. Wykorzystali oni metodologię analogiczną z badaniami systemów zarządzania jakością opartych na normach serii ISO 9000. Podzielili oni proces zarządzania wiedzą na cztery główne poziomy, które podlegają ocenie, a mianowicie⁵⁹²: poziom integracyjny (odpowiadający przywództwu i kształtowaniu kultury organizacyjnej), poziom strukturalny (odpowiadający infrastrukturze i zastosowanej technologii informatycznej), poziom megaprocesowy (odpowiadający procesom wiedzy), poziom narzędziowy (odpowiadający warsztatowi narzędziowemu). W każdym z czterech poziomów wyznaczony został zespół kryteriów, które są stosowane jako odniesienia, w stosunku do których określana jest zgodność działań badanego przedsiębiorstwa. Kryteria są zaprojektowane z wymagań spodziewanych rezultatów, jednak ich dobór jest dostosowany do specyfiki badanego przedsiębiorstwa. Autorzy podkreślają, że wybór narzędzi, technik, systemów i struktur organizacyjnych zależy od takich czynników jak: typ i wielkość biznesu, relacje organizacyjne, stopień rozwoju przedsiębiorstwa i możliwości pracowników⁵⁹³. Z braku przypisania konkretnych i wymaganych działań może wynikać trudność prowadzenia badania⁵⁹⁴.

Jeszcze inne podejście do oceny zarządzania wiedzą przyjęła firma doradcza KPMG, która opracowała tzw. audyt wiedzy. Zastosowana przez KPMG metoda (Knowledge Management Framework Exercise) jest narzędziem diagnostycznym, które pozwala ustalić subiektywną ocenę oczekiwań w odniesieniu do systemu zarządzania wiedzą i porównuje ją z faktycznym stanem zarządzania wiedzą. Ocena koncentruje się na 10 obszarach zarządzania wiedzą: świadomość i zaangażowanie, strategia, kultura, nastawienie na otoczenie zewnętrzne, system nagród i zachęt, IT, przechowywanie i ochrona, ciągła ocena, organizacja,

590 Gdy w porównywanych przedsiębiorstwach mają miejsce te same działania, to o wyższej orientacji na wiedzę decyduje ich skuteczność.

591 A. Kowalczyk, B. Nogalski, Zarządzanie…,op. cit., s. 144 592 tamże, s. 144-145

593 tamże, s. 145

594 Auditor na podstawie wytycznych, obserwacji w przedsiębiorstwie, dokumentów, rozmów z pracownikami przydziela punkty dla wyznaczonych kryteriów oceny. Skala mieści się w przedziale od 0 (za brak działań) do 100 (widoczne jest efektywne, systematyczne i wyrównane podejście), Auditor powinien posiadać bardzo dużą wiedzę z zakresu zarządzania wiedzą i wykazywać się bardzo dużą elastycznością badając odrębne

przedsiębiorstwa o odmiennej wielkości i strukturze. Ich systemy zarządzania wiedzą mogą być zbudowane w oparciu o bardzo różne rozwiązania i wszystkie systemy mogą być w pełni skuteczne. za: tamże, s. 157-159.

wykorzystanie i zastosowanie wiedzy. W efekcie powstaje macierz składająca się z czterech obszarów: „silne strony organizacji”, obejmujące działania ważne dla pracowników i efektywnie zarządzane, „marnowanie zasobów”, obejmujące działania mało ważne a zarządzane w sposób efektowny, „można pominąć”, tj. działania mało ważne i zarządzane w sposób mało efektowny, „słaba strona organizacji”, tj. działania ważne a zarządzane w sposób mało efektowny.

Dokonując syntezy metodologii pomiaru zarządzania wiedzą można stwierdzić:

1. Pomiar procesów zarządzania wiedzą odbywa się najczęściej w dwóch etapach. W pierwszym ustalane są stany idealne w odniesieniu do poszczególnych procesów (wzorcowe sposoby ich przebiegu)⁵⁹⁵. Są one opracowane na podstawie dotychczasowego dorobku i badań. Składają się na nie określone sposoby działania, stosowane metody, nastawienie pracowników i kierownictwa. Stany idealne formułowane są w postaci zdań twierdzących i umieszczane w kwestionariuszu właściwego badania. W drugim etapie następuje porównanie sytuacji w przedsiębiorstwie ze stanem idealnym. Może przybrać ono formę: prostego stwierdzenia faktu zarządzania wiedzą w danym obszarze (procesie)596, ustosunkowania się respondenta do kolejnych stwierdzeń szczegółowych przy pomocy skali Likerta⁵⁹⁷, punktowej oceny wystawionej przez badającego dotyczącej kolejnych etapów⁵⁹⁸. Do oceny determinant procesów zarządzania wiedzą stosowane są najczęściej podejścia podobne do omawianego powyżej, tzn. po określeniu wzorców następuje ocena stopnia zgodności lub determinanty ocenione są jako stymulanty lub destymulanty.

2. Podmiotem badania są najczęściej przedstawiciele kadry kierowniczej⁵⁹⁹ lub specjalny auditor, a badania wielu pracowników jednego przedsiębiorstwa są wyjątkiem. Przedmiot pomiaru wynika z przyjętego podziału procesów związanych z wiedzą i uwarunkowań tych procesów.

595 na w A. Tiwana, Knowledge management toolkit, Prentice-Hall, 2000; J. Rhodes, R. Hung, P. Lok, B. Ya-Hui, Lien, C.-M. Wu, Factors influencing organizational knowledge transfer: implication for corporate

performance, “Journal of Knowledge Management” 2008, vol. 12, no. 3. J. O. Paliszkiewicz,

Zarządzanie…,op.cit. s 123.

596 R. Haffer, Pomiar…,op.cit., s. 2000.

597 m.in. badanie klimatu współpracy, szybki audyt wiedzy (KPMG), r. Haffer, Metody…,op. cit., s. 185; J. Mazur, M. Rószkiewicz, M. Strzyżewska, Orientacja …, op. cit., s. 29; J. Rhodes, R. Hung, P. Lok, B. Ya-Hui, Lien, C.-M. Wu, Factors…, op. cit., s. 89

598 Kowalczyk, Nogalski

3. Ostateczna ocena przybierać może syntetyczną miarę opisującą orientację na wiedzę lub poziom zarządzania wiedzą⁶⁰⁰. Pomiar skuteczności działań jest zadaniem na tyle trudnym, że nie jest on uwzględniany.

4. Stopień obiektywności zależy od sposobu pomiaru – ocena obecności działań jest bardziej obiektywna niż tylko opinia o fakcie zarządzania. Najlepiej i najtrudniej oceniać działania oraz ich skuteczność

Podsumowując, pomiar zmiennej objaśniającej, tj. wiedzy, zarządzania wiedzą i ich uwarunkowań, jest procesem złożonym. Ze względu na specyfikę przedsiębiorstw hotelarskich m.in. personalny charakter działalności i powiązania obiektów w ramach sieci hotelowych, w celu zbadania zmiennej objaśniającej opracowana została autorska metoda pomiaru, która oparta została na powyższych wnioskach metodologicznych.

Dla osiągnięcia celu pracy konieczny jest także pomiar zmiennej objaśnianej, czyli skuteczności konkurowania przez jakość. W kolejnej części przedstawione zostaną wybrane metody, które posłużyć mogą do oceny skuteczności konkurowania przez jakość.