Metodologia pomiaru zmiennej niezależnej

usług), skuteczność, profesjonalizm (personelu recepcji, gastronomii, pozostałych usług), szybkość (personelu recepcji, gastronomii, pozostałych usług), możliwość wyboru pokoju (piętro, dla palących, typ łóżka, inne), elastyczny czas zameldowania /wymeldowania, reakcja na problemy zgłaszane przez gości, szybkość rozwiązywania problemów, indywidualne podejście do gościa.

W ramach analizy zmiennej objaśnianej posłużono się metodami grupowania na podstawie średniej arytmetycznej, a w przypadku zmiennych nominalnych przedstawiono rozkłady częstości występowania poszczególnych wariantów zmiennej. Dla wyznaczenia rankingu hoteli na podstawie oceny jakości operacyjnej zastosowano zmodyfikowaną metodę CSI (customer satisfaction index). Uzyskane syntetyczne oceny jakości pozwoliły uporządkować badane hotele w kolejności od najlepiej do najgorzej ocenianego. W następnej części uzasadniono, na jakiej podstawie z grupy 14 hoteli wybrano te, w których przeprowadzono badanie zjawisk składających się na zarządzanie wiedzą.

4.2.2. Metodologia pomiaru zmiennej niezależnej

Ocena związków pomiędzy zarządzaniem wiedzą a skutecznością konkurowania przez jakość wymagała pomiaru zmiennej objaśnianej i objaśniającej oraz wnioskowania o wzajemnych relacjach między zmiennymi. W tej części przedstawiona została metodologia pomiaru zmiennej niezależnej (zarządzania wiedzą), na którą składają się następujące etapy procedury badawczej:

1. Sposób wyboru przypadków

2. Metoda operacjonalizacji zmiennej 3. Opis narzędzi badawczych

4. Określenie metod analizy i wnioskowania

Sposób wyboru przypadków

Pierwszym etapem było wytypowanie przypadków do pomiaru zmiennej niezależnej. Jest to w powszechnej opinii najtrudniejszy etap całej procedury badawczej tej metody⁷⁰³. Dobór próby w badaniach jakościowych nie ma charakteru statystycznego ani też czysto osobistego: ma on lub powinien mieć zaplecze teoretyczne⁷⁰⁴. Metoda studiów przypadków nie ma

703 Np. R. K. Yin, Application… op. cit., s. 8.

charakteru reprezentatywnego i jej celem nie jest ocena zjawiska na poziomie całej populacji, to jednak dobór przypadków powinien być bardzo staranny. Podstawowym kryterium tego doboru jest wg. Stake’a maksymalizacja korzyści poznawczych⁷⁰⁵.

Yin podkreśla, że w wielokrotnych studiach przypadku należy przyjąć logikę powtarzalności (replication logic), a nie logikę doboru losowego (sampling logic)⁷⁰⁶. Taki dobór określany jest teoretycznym doborem próby (theoretical sampling) i ma on miejsce ,gdy przypadki nie są wybierane ze względu na statystyczne przyczyny⁷⁰⁷. Wybór ogniskuje się wokół stworzenia próby istotnej teoretycznie, tzn. stanowiącej podstawę dla określonych charakterystyk lub kryteriów umożliwiających rozbudowanie i testowanie teorii oraz dokonanego wyjaśnienia⁷⁰⁸. Przypadki mogą być tak dobrane, aby przypominały inne przypadki lub były przykładem przeciwstawnych zjawisk⁷⁰⁹. Według Petigrew uwzględniana w takim badaniu ograniczona liczba przypadków skłania do wyboru przypadków krańcowych, w których badane procesy są wyjątkowo czytelne. Wybór ma pozwolić skoncentrować badania na przypadkach przydatnych z punktu widzenia istniejącej teorii. Autorka, w badaniu poświęconym konkurencyjności przedsiębiorstw zastosowała metodę krańcowych studiów przypadku (polar cases)710. Polegała ona na wyborze jednego przedsiębiorstwa, które jest liderem w swojej branży i jednego przedsiębiorstwa, które jest outsiderem. Zdaniem Flyvbjerg’a wybór teoretyczny określany jest też wyborem zorientowanym na informację⁷¹¹, ponieważ pozwala maksymalizować użyteczność informacji pochodzących z małych prób lub pojedynczych przypadków. Wśród kilku innych metod autor wskazuje wybór tzw. przypadków o największej zmienności (maximum variation cases), które służą ustaleniu istotności różnic pomiędzy przypadkami.

W niniejszym badaniu przypadki wybierane były według zasady największej zmienności. Na podstawie oceny jakości sporządzony został ranking hoteli, co umożliwiło wytypowanie najlepiej i najgorzej ocenianych hoteli ze względu na jakość obsługi. Do badania procesów zarządzania wiedzą wytypowane zostały po 3 hotele „przypadki krytyczne”, wyróżniające się skrajnymi wartościami mierników skuteczności konkurowania przez jakość. W kolejnej części omówiony zostanie sposób operacjonalizacji pojęć wiedza i

705 R. Stake, The art…, op. cit., s. 4. 706 R. K. Yin, Application…op. cit., s. 34.

707 B. Glaser, A. Strauss, The discovery of grounded theory: Strategies of qualitative research, Wiedenfeld and Nichols, London,1967.

708 za: D. Silverman, Prowadzenie…,op. cit, s. 173. 709 K. M. Eisenhardt, Building…,op. cit., s. 537.

710 Badaniem objęto cztery różne branże w Wielkiej Brytanii. tamże, s. 537. 711 information – oriented selection , za: B. Flyvbjerg, Five…,op. cit., s. 230.

zarządzanie wiedzą w zmienne, które mogą być mierzone i przedstawiony zostanie proces pomiaru tych zmiennych.

Metoda operacjonalizacji zmiennej niezależnej

W ocenie poziomu zmiennej niezależnej (zarządzania wiedzą) uczestniczyli zarówno pracownicy badanych hoteli jak i przedstawiciel dyrekcji hotelu (dyrektor generalny lub dyrektor ds. personalnych). Badanie kadry menedżerskiej pozwoliło ustalić, jakie działania podejmowane są w hotelu w ramach zarządzania wiedzą, a pracownicy ocenili głównie efekty tych działań. Opinie tych grup wzajemnie się uzupełniały, co umożliwiło pełniejszą ocenę badanego zjawiska Na ocenę zmiennej niezależnej składały się trzy główne grupy miar:

4. Stan zasobów wiedzy, tj. ocena stopnia, w jakim posiadana wiedza odpowiada potrzebom informacyjnym związanym z konkurowaniem przez jakość.

5. Orientacja na wiedzę, tj. ocena działań podejmowanych w ramach procesów: pozyskiwania, transferu i tworzenia, ochrony i przechowywania oraz wykorzystania wiedzy.

6. Uwarunkowania organizacyjne, tj. ocena, w jakim stopniu kultura organizacyjna, system motywacyjny, technologia i struktura organizacyjna ułatwiają lub utrudniają przebieg procesów związanych z wiedzą.

Mają one charakter zmiennych wskaźnikowych i podlegają pomiarowi nie wprost, ale za pośrednictwem innych zmiennych tzw. deskryptorów. Zmienna zasoby wiedzy reprezentowana była przez 3. zmienne cząstkowe, poziom orientacji na wiedzę przez 32. zmienne, a uwarunkowania przez 15. zmiennych cząstkowych. W przypadku zasobów wiedzy posłużono się wyłącznie opiniami pracowników. Wynika to z faktu, że są oni najważniejszymi dysponentami wiedzy i wykorzystują ją w procesie świadczenia usług. W ramach orientacji przedsiębiorstwa na wiedzę w 22 przypadkach ocena pochodziła od menedżerów, a w 10 od pracowników; a w ramach uwarunkowań 5 zmiennych cząstkowych ocenili menedżerowie, a 11 pracownicy.

Ad. 1. Stan zasobów wiedzy.

Z rozbudowanych metod pomiaru zasobów wiedzy⁷¹² wybrano wskaźniki, które mogą znaleźć zastosowanie do oceny zasobów wiedzy przedsiębiorstw hotelarskich na poziomie operacyjnym. Przyjęte zostało założenie, że na stan zasobów wiedzy związanej z konkurowaniem przez jakość na poziomie operacyjnym składają się trzy komponenty:

• poziom wiedzy o oczekiwaniach nabywców (co mamy robić?) • poziom wiedzy o ofercie (czym dysponujemy?)

• poziom wiedzy fachowej związanej z wykonywaną pracą (jak to robić?),

Posiadanie ww. rodzajów wiedzy można uznać za warunek konieczny świadczenia usług wysokiej jakości. Podstawową miarą wiedzy w odniesieniu do tych trzech wymiarów była samoocena pracowników, a uzupełnieniem ocena poziomu wykształcenia, znajomości języków obcych i doświadczenia. W kolejnym kroku, na podstawie ocen pracowników, stworzona została syntetyczna miara zasobów wiedzy, która obrazuje stan dostosowania zasobów do potrzeb informacyjnych i umożliwia prowadzenie porównań pomiędzy hotelami. Ad. 2 Orientacja na wiedzę.

Do oceny zachodzących w przedsiębiorstwie procesów, które dotyczą wiedzy, użyta została miara określana jako orientacja na wiedzę, czyli „całokształt działań z zakresu wiedzy w przedsiębiorstwie⁷¹³”. Operacjonalizacja pojęcia orientacja na wiedzę oznacza opracowanie listy działań podejmowanych w przedsiębiorstwie, dzięki którym realizowana jest ta koncepcja⁷¹⁴. Na potrzeby badania, w ramach orientacji na wiedzę wyodrębniono dwie miary szczegółowe:

• orientację przedsiębiorstwa na wiedzę, tj. ocenę dokonaną przez menedżerów i pracowników w zakresie działań związanych z wiedzą, które mają miejsce w badanych obiektach

• orientację pracowników na wiedzę, tj. ocenę osobistej aktywności pracowników w zakresie działań związanych z wiedzą

Ocena orientacji przedsiębiorstwa na wiedzę to identyfikacja aktywności związanych z pozyskiwaniem, transferem, przechowywaniem i wykorzystaniem wiedzy. Źródłem oceny byli dyrektorzy i pracownicy hoteli, co pozwoliło na zwiększenie wiarygodności badania. Orientacja pracowników na wiedzę to miara ich osobistego zaangażowania w procesy związane z wiedzą715.

713 J. Mazur, M. Rószkiewicz, M. Strzyżewska, Orientacja…,op. cit., s. 16 714tamże, s. 17

715 Nie oceniano oddzielnie wpływu orientacji menedżerów na wiedzę. Wyniki dotychczasowych badań pozwalają uznać, że istnieje silny związek pomiędzy orientacją menedżerów na wiedzą, a orientacją

pracowników na wiedzę. np. M. Kalińska, Uwarunkowania…, op. cit., s. 245, J. Mazur, M. Rószkiewicz, M. Strzyżewska, Orientacja…, op.cit. s. 28.

Do oceny orientacji na wiedzę, w ramach każdego procesu związanego z wiedzą wyznaczone zostały szczegółowe zmienne⁷¹⁶. Tabela 16. zawiera procesy składające się na syntetyczną miarę orientacji na wiedzę, a także ich miary szczegółowe.

Tabela 16. Miary szczegółowe zastosowane do oceny orientacji na wiedzę Procesy związane z

wiedzą: ^{Orientacja przedsiębiorstwa na wiedzę:}

Orientacja pracowników na wiedzę:

Pozyskiwanie wiedzy

Ocena menedżerów:

• Czy w hotelu potrzeby gości były

badane cyklicznie?

• Czy w hotelu analizowano

przyczyny utraty klientów?

• Czy w hotelu badane były potrzeby szkoleniowe pracowników?

• Czy pracownicy hotelu byli

regularnie szkoleni?

• Czy w hotelu regularnie analizowano działania konkurencji?

• Czy hotel korzystał z zasobów

wiedzy sieci, do której należy? Ocena pracowników:

• Czy hotel stwarza wystarczająco

duże możliwości podnoszenia kwalifikacji? • Czy pracownicy są zainteresowani ciągłym zwiększaniem swojej wiedzy i umiejętności zawodowych? Przechowywanie i ochrona wiedzy Ocena menedżerów:

• Czy opis stanowiska pracy zawierał dokładne informacje o sposobie wykonywania obowiązków?

• Czy praca w działach operacyjnych wspomagana była szczegółowymi standardami obsługi?

• Czy w hotelu funkcjonował system zachęt służący zatrzymaniu

pracowników o dużym doświadczeniu?

• Czy logowanie do systemu

informatycznego w hotelu wymagało zastosowania hasła?

• Czy pracownicy zobowiązywani byli do zachowania tajemnicy służbowej?

• Czy pracownicy mieli do dyspozycji bazy danych zawierające informacje o gościach?

• Czy pracownicy zawsze zachowują tajemnicę służbową?

Transfer i tworzenie wiedzy

Ocena menedżerów:

• Czy wyniki badania opinii gości były udostępniane pracownikom?

• Czy w hotelu odbywały się regularne

• Czy badani pracownicy chętnie dzielą się wiedzą na temat pracy z innymi pracownikami?

716Ich źródłem była analiza literatury i dotychczasowe badania Zapożyczenie wskaźników z istniejących badań jest praktyką często polecaną, gdyż ogranicza koszty i przypadkowe błędy; za: J. Górniak, Analiza danych

ankietowych. Metodologia prowadzenia badań, raporty tabelaryczne i wykresy, Centrum Szkoleniowe SPSS

spotkania przełożonych z podwładnymi?

• Czy po odbytych szkoleniach zewnętrznych pracownicy uczyli innych pracowników nowo pozyskanej wiedzy?

• Czy w hotelu stworzono warunki do wspólnych spotkań i wymiany doświadczeń?

• Czy bardziej doświadczeni pracownicy chętnie dzielili się wiedzą z mniej doświadczonymi?

• Czy informacje w ramach hotelu przekazywane były poprzez portal korporacyjny?

• Czy w hotelu praca odbywała się w zespołach zadaniowych?

Ocena pracowników:

• W jaki stopniu pracownicy znają

opinie na temat efektów swojej pracy (np. opinie gości)?

• Czy inni pracownicy chętnie dzielą się wiedzą na temat pracy?

• Czy komunikacja pomiędzy działami odbywała się sprawnie?

Wykorzystanie wiedzy

Ocena menedżerów:

• Czy pracownicy operacyjni mogli podejmować nietypowe działania, które miały na celu lepszą obsługę gościa?

• Czy przełożeni byli zainteresowani pomysłami dotyczącymi

udoskonalenia sposobu obsługi gości?

• Czy w przedsiębiorstwie funkcjonował system oceny i wdrażania pomysłów

racjonalizatorskich zgłaszanych przez pracowników?

Ocena pracowników:

• W jakim stopniu pracownicy uczestniczą w procesie aktualizacji standardów (procedur) dotyczących pracy?

• Czy w trakcie pracy w pełni wykorzystują oni swoją wiedzę i umiejętności?

Źródło: opracowanie własne

Syntetyczna miara orientacji na wiedzę stworzona została na podstawie średnich ocen ustalonych dla wszystkich zmiennych wchodzących w skład kolejnych etapów zarządzania wiedzą, oddzielnie jednak dla orientacji pracowników i orientacji przedsiębiorstwa na wiedzę.

Ad. 3 Uwarunkowania organizacyjne (wewnętrzne).

Ostatnia część obejmowała badanie uwarunkowań organizacyjnych, tj. cech przedsiębiorstwa oraz pracowników, które determinują procesy związane z wiedzą W ramach cech przedsiębiorstwa warunkujących przebieg procesów związanych z wiedzą przebadano stopień wykorzystania narzędzi informatycznych, ilość szczebli w hierarchii organizacyjnej i zakres swobody pracowników, a także zgodność cech kultury organizacyjnej z cechami kultury sprzyjającej zarządzaniu wiedzą(Tabela 17.).

Tabela 17. Miary szczegółowe zastosowane do oceny determinant procesów związanych z wiedzą Determinanty

procesów związanych z wiedzą

Ocena kadry kierowniczej Ocena pracowników

Związane z kulturą organizacyjną

• Czy w miejscu pracy panowała atmosfera otwartości i

zaufania?

• Czy popełniane przez pracowników błędy traktuje się jako okazję do poprawy, a nie porażkę?

• Czy w hotelu ma miejsce silna rywalizacja miedzy

pracownikami?

• Czy pracownicy mogą ufać swoim przełożonym?

• Czy pracownicy mogę ufać swoim współpracownikom?

• Czy pracownicy starają się doskonalić sposób

wykonywania swoich obowiązków?

Związane z ludźmi • Czy w hotelu regularnie

ocenione były wiedza i umiejętności pracowników?

• Czy system motywacyjny sprzyjał pozyskiwaniu, wymianie i wykorzystaniu wiedzy? • Czy pracownicy są zadowoleni z pracy? • Czy są zaangażowani w wykonywane obowiązki?

• Czy pracownicy obawiają się utraty pracy?

• Czy pracownicy są skłonni do przejścia do konkurencji? Związane ze strukturą

organizacyjną

• Czy struktura organizacyjna sprzyjała przekazywaniu informacji i wiedzy pomiędzy pracownikami?

• Czy pracownicy mają duży zakres swobody przy wykonywaniu swoich obowiązków?

Związane z technologią

• Czy w hotelu wdrożony był system informatyczny wspierający zarządzanie wiedzą?

• Czy zastosowane rozwiązania technologiczne związane z zakresu pozyskiwania, transferu, przechowywania wiedzy ułatwiają

wykonywanie obowiązków?

Pomiar zmiennej niezależnej – narzędzia badawcze

W metodzie studiów przypadku, dane gromadzone mogą być nie tylko za pomocą metod jakościowych, ale także ilościowych⁷¹⁷. Istotne jest to, aby dane dotyczące jednego zjawiska pochodziły z różnych źródeł. Najczęściej do analizy przypadków stosowane są wywiady, badania ankietowe i obserwacje, badanie dokumentów. Jednoczesne zastosowanie kilku metod przynosi najlepsze efekty⁷¹⁸. Studia przypadków mają charakter analizy wieloperspektywicznej (multi-perspectival analyses)⁷¹⁹. Przedmiotem badania nie są więc opinie tylko jednej strony (grupy), ale wielu grup, a także relacje pomiędzy nimi. W takcie gromadzenia danych badacz powinien być otwarty na różnego rodzaju spostrzeżenia, opisywać zdarzenia i własne wrażenia nie oceniając, czy będą one przydatne w przyszłości. Respondentami w badanych przedsiębiorstwach byli przedstawiciele kadry kierowniczej i pracownicy. W ramach tej drugiej grupy badaną populację generalną tworzyli wszyscy pracownicy, którzy mają kontakt z gośćmi. Pomiar miał charakter wyczerpujący.

W badaniu wykorzystane zostały kwestionariusze wywiadu. Standaryzacja wywiadu pozwoliła uniknąć zaburzenia wyników ze względu na oczekiwany rezultat (wychwytywanie dobrych praktyk u liderów jakości, a przeszkód w zarządzaniu wiedzą w przedsiębiorstwach o niskiej jakości). Respondentami byli bądź główni menedżerowie (4 hotele), bądź dyrektorzy działów personalnych badanych hoteli (2 hotele). Każdy wywiad trwał ok. 2 godzin. Kwestionariusz dla kadry zarządzającej składał się z pięciu części odpowiadających kolejnym procesom związanym z wiedzą i ogólnym uwarunkowaniom. Posłużono się tu wskazanym w tabeli 19. podziałem procesów związanych z wiedzą, które oceniane były przy pomocy 7 stopniowej skali Likerta⁷²⁰. Dodatkowo respondenci udzielali odpowiedzi na pytania dotyczące szczegółów przebiegu procesów związanych z wiedzą i ich uwarunkowań organizacyjnych. W tej części badanie miało charakter wywiadu swobodnego, w ramach którego badani menedżerowie opisywali specyfikę zachodzących w ich przedsiębiorstwach zjawisk, które składały się na zarządzanie wiedzą. Pytania dotyczyły m.in. źródeł, z jakich hotel pozyskiwał informacje o gościach (ich oczekiwaniach i ocenie jakości) oraz ich przydatności, a także sposobów komunikowania się pionowego w hotelu i in.

717 J. Dul, T. Hak. Case.., op. cit., s. 32. 718 K. M. Eisenhardt, Building…,op. cit., s. 538. 719 W. Tellis, Application …op. cit.

720 Skala ta składa się z szeregu ekwiwalentnych pozycji stanowiących wskaźniki mierzonej, jednowymiarowej cechy ukrytej. Pozycje te mają charakter równoległy i stanowią refleksyjne wskaźniki mierzonej cechy

Kategorie odpowiedzi stanowią 7 punktowe skale szacunkowe, stanowiące przybliżenie (niedoskonałe) normalnego i interwałowego rozkładu tej cechy. Poszczególne pozycje są traktowane jako ekwiwalentne (zastępowalne) wskaźniki zmiennej ukrytej, za: A. Sagan, Analiza rzetelności skal satysfakcji i lojalności,

Kwestionariusz dla pracowników liniowych składał się z dwóch części. Pierwsza to samoocena stanu zasobów wiedzy pracowników, a także ocena przebiegu procesów związanych z wiedzą i determinant tych procesów. Tu także zastosowano 7 stopniową skalą Likerta. W części drugiej znajdowały się pytania dotyczące pozostałych miar służących ocenie wiedzy tj. poziomu wykształcenia, stażu pracy, udziału w szkoleniach i in. Respondenci mieli też możliwość przedstawienia swoich uwag i spostrzeżeń związanych z tematem badania. Kwestionariusze do samodzielnego wypełnienia rozdane zostały wszystkim pracownikom, którzy mają kontakt w klientami (pominięto pracowników technicznych, kuchenny personel pomocniczy i pracowników administracji). Za dystrybucję kwestionariuszy odpowiedzialny był dyrektor lub dyrektor ds. personalnych. Udział w badaniu był dobrowolny i nie wszystkie zaproszone osoby w nim uczestniczyły. Zwrotność kwestionariuszy była zróżnicowana i wahała się od 53% do 95%. Jako uzupełnienie badania kwestionariuszowego zastosowano wywiad swobodny z wybranymi pracownikami, a także analizę dokumentów m.in. hotelowych kwestionariuszy ankiet do badania opinii gości.

Analiza i wnioskowanie

Analizę danych uznaje się za kluczowy etap całego procesu badawczego przy pomocy studiów przypadku⁷²¹. Z wnioskowaniem na podstawie tej metody wiąże się wstępny problem, który dotyczy nadmiaru informacji wymagających przetworzenia⁷²². Najpopularniejszym sposobem analizy jest procedura zaproponowana przez Eisenhardt i Yin’a (określana jako Yin-Eisenhardt approach)⁷²³, na którą składają się trzy etapy: opis przypadków, porównanie przypadków i testowanie.

Pierwszym etapem była więc pogłębiona analiza badanego zjawiska w ramach jednego przypadku. Dla każdego hotelu opisano zasoby wiedzy związane z konkurowaniem przez jakość, specyfikę zachodzących w nim działań związanych z wiedzą oraz istniejące uwarunkowania organizacyjne⁷²⁴. Kolejnym etapem było porównanie przypadków, które przeprowadzono dzięki wyznaczeniu kategorii, w odniesieniu do których poszukiwane były

721 W. Tellis, Introduction to case study, “The Qualitative Report” 1997, vol. 3, no. 2, www.nova.edu, data dostępu: 7.08. 2010 r.

722 Trudność związana z wyciąganiem wniosków na podstawie analizy studiów przypadku wynika z bardzo dużej ilości zgromadzonych danych pierwotnych. Pettigrew uważa, że istnieje nawet ryzyko, które określiła jako „śmierci przez uduszenie danymi” (death by data asphyxiation) za:K. M. Eisenhardt, Building…,op. cit., s. 540. 723Było ono następnie modyfikowane przez innych autorów np. T. Hak, J. Dul, Theory-Building With Cases, Erasmus Research Institute of Management Report Series Research In Management, s. 4

http://hdl.handle.net/1765/16205, data dostępu: 12. 04. 2008 r.

724 ten etap miała charakter techniczny (narzędziowy) i ze względu na obszerność zgromadzonego materiału, nie został ujęty w rozprawie.

podobieństwa i różnice pomiędzy przypadkami. Kategorie uzależnione powinny być od celu i problematyki badania, a w odniesieniu do zarządzania wiedzą dotyczyły m.in. sposobów pozyskiwania wiedzy, metod jej przechowywania itd. Zastosowano także metodę grupowania przypadków (po 3 przypadki) i poszukiwano podobieństw i różnic pomiędzy nimi⁷²⁵. Odpowiednie porównanie umożliwiło następnie testowanie hipotez, tj. ustalenie zależności pomiędzy zmiennymi niezależnymi a zmienną zależną. Rodzaj prowadzonych działań na zmiennych uzależniony był od rodzaju zastosowanych skal pomiaru i tak dla skal nominalnych, (np. mierzących rodzaj szkoleń, w których brali udział pracownicy) zastosowano metodę zliczania, dla skal porządkowych (np. mierzących poziom wykształcenia) zastosowano metodę zliczania i obliczania frakcji, a dla skal interwałowych (np. ocena zadowolenia z pracy) zastosowano średnie arytmetyczne, odchylenia standardowe i korelacje⁷²⁶. Zgodnie z założeniami metody testowania teorii przy zastosowaniu wielokrotnych studiów przypadku badane przypadki uporządkowano na podstawie zmienności zmiennej y (skuteczności konkurowania) i ustalono zakres zmienności zmiennej x (zarządzania wiedzą). Przyjęto założenie, że analiza polegać będzie na poszukiwaniu:

• podobieństw w ramach grup posiadających najwyższy i najniższy poziom zmiennej objaśnianej

• różnic pomiędzy grupą o najwyższym a grupą o najniższym poziomie zmiennej objaśnianej

Im większe podobieństwo pomiędzy przypadkami w ramach jednej grupy i im większe różnice pomiędzy różnymi grupami, tym silniejsze uzasadnienie prawdziwości hipotezy o wpływie zarządzania wiedzą na skuteczność konkurowania. Ponadto zastosowano statystyczne metody analityczne, takie jak analizę współzależności i testy statystyczne.

W dokumencie Zarządzanie wiedzą w procesie konkurowania przez jakość na rynku hotelarskim (Stron 158-167)