Transfer i tworzenie wiedzy

Poprzez transfer wiedzy rozumieć należy proces przesyłania i/lub przekształcania wiedzy w ramach organizacji. Wiedza pozyskana spoza przedsiębiorstwa powinna zostać dostarczona tam, gdzie istnieje zapotrzebowanie, tzn. gdzie może być ona wykorzystana lub dostarczona do repozytoriów wiedzy w celu późniejszego wykorzystania.

Idea, że wiedza powinna być rozpowszechniana i przesyłana w ramach organizacji, jest uznawana za fundamentalną zasadę zarządzania wiedzą³⁶³. Procesy związane z zasobami wiedzy bywają nawet utożsamiane z procesem transferu wiedzy³⁶⁴. Luka w przepływie informacji prowadzi do nieporozumień, nieporozumienia prowadzą do błędów, a konsekwencją błędów jest zwykle obniżenie jakości obsługi³⁶⁵. Pomyślny przepływ informacji prowadzi do zrozumienia, które ułatwia prawidłowe funkcjonowanie systemu i sprawną realizację procedur, a dobrze działający system przyczynia się do najwyższej jakości obsługi.

Zachęcenie ludzi do dzielenia się swoją wiedzą jest największym wyzwaniem w systemie zarządzania wiedzą366. Badania prowadzone przez Kisielnickiego wykazują, że najtrudniejszym problemem, przed którą stoi kierownictwo organizacji, jest skłonienie pracowników, aby podzielili się posiadaną wiedzą i współpracowali w tym zakresie z innymi pracownikami³⁶⁷. Badania prowadzone przez Yanga wskazały, że procesy dzielenia się wiedzą w hotelach odbywają się często w sposób spontaniczny i nieuregulowany³⁶⁸.

Proces przekazywania wiedzy różni się znacznie w zależności od rodzaju wiedzy, kierunku przepływu w strukturze organizacyjnej i stopnia sformalizowania (tabela 6.).

Tabela 6. Kryteria klasyfikacji transferu wiedzy w organizacji

L.p. Kryterium: Typy transferu wiedzy:

1. rodzaj wiedzy ukryta – jawna,

jawna – ukryta, jawna – jawna, ukryta – ukryta

363 M. Hall, Knowledge management and the limits of knowledge codification, “Journal of Knowledge Management”, 2006, vol. 10, no. 3, s. 117; J. Rhodes, R. Hung, P. Lok, B. Ya-Hui, Lien, C.-M. Wu, Factors

influencing organizational knowledge transfer: implication for corporate performance, “Journal of Knowledge

Management”, 2008, vol. 12, no. 3.

364 Np. J. Yang, Job-related knowledge sharing: comparative case study, “Journal of Knowledge Management”, 2004, vol. 8, no. 3, 118 – 126.

365 W. B. Martin, Zarządzanie…op. cit., s. 42.

366A. Fazlagić, Jak motywować do dzielenia się wiedzą, http://www.fazlagic.egov.pl , 15.02.2008 367 J. Kisielnicki, Zarządzanie wiedzą…op. cit.

2. kierunek przepływu w strukturze organizacyjnej poziomy, pionowy w dół, pionowy w górę

3. stopień sformalizowania formalny,

nieformalny

Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury

Modelowe ujęcie przepływu wiedzy w zależności od jej rodzaju przestawili Nonaka i Takeuchi. Transfer wiedzy ukrytej w jawną określany jest jako eksternalizacja³⁶⁹. Konieczność przekształcania wiedzy ukrytej w wiedzę jawną wynika z faktu dużej rotacji pracowników i ryzyka utraty posiadanej przez niego wiedzy. Indywidualna wiedza pracownika, bez względu, czy przeniesiony zostaje na inne stanowisko, czy odchodzi z pracy, powinna zostać częścią wiedzy przedsiębiorstwa. Proces zamiany wiedzy jawnej w ukrytą określany jest jako internalizacja. Polega ona na przyswajaniu przez pracowników wiedzy jawnej i na jej podstawie modyfikacji indywidualnej wiedzy ukrytej. Znacznie częściej występuje w dużych przedsiębiorstwach hotelarskich, w których istnieją skodyfikowane repozytoria wiedzy i pracownicy są zobligowani do stosowania ich w bieżących czynnościach zawodowych. Przepływ wiedzy ukrytej pomiędzy pracownikami określany jest jako socjalizacja. Wiedza ukryta przekazywana jest dzięki bezpośrednim kontaktom pomiędzy pracownikami w formie: obserwacji klientów lub pracowników z dużym doświadczeniem, szkoleń wewnętrznych, w których istotną częścią są ćwiczenia praktyczne370; pomocy mentorów czy najczęściej otwartej komunikacji. Proces socjalizacji występuje we wszystkich typach przedsiębiorstw hotelarskich, jednak jest szczególnie popularny w małych hotelach, gdzie często nie ma skodyfikowanych zasobów wiedzy. Przepływ wiedzy od jawnej do jawnej określany jest jako kombinacja. Polega ona na przyłączaniu nowych elementów wiedzy jawnej do już istniejącej, w rezultacie czego zasób wiedzy dostępnej (jawnej) powiększa się. Do przesyłu wiedzy jawnej używa się narzędzi informatycznych, które omówione zostały szerzej w kolejnej części rozdziału.

Transfer wiedzy jawnej jest uznawany za znacznie łatwiejszy niż transfer wiedzy ukrytej³⁷¹. Łatwość wiąże się z materialnością przekazywanej treści (mają one formę dokumentów, schematów, instrukcji), możliwością kontrolowania transferu i szerokim zastosowaniem technologii informatycznej, której zadaniem jest usprawnienie transferu. W

369I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie…op. cit. , s. 25.

370Jak uważa m. in. Takeuchi, Nonaka „najlepsza nauka płynie z bezpośredniego doświadczenia” , tamże, s. 27 371 np.. S. M. Jasimuddi, A holistic view of knowledge management strategy, “Journal of Knowledge

przedsiębiorstwach mocno zaangażowanych w tworzenie wiedzy, wszystkie wymienione procesy występują jednocześnie, tworząc swoistą „spiralę wiedzy”³⁷².

Drugim kryterium podziału przepływu wiedzy w przedsiębiorstwie jest podział w zależności od kierunku w ramach struktury organizacyjnej. Przepływ poziomy polega na przekazywaniu wiedzy pomiędzy osobami znajdującymi się na tym samym szczeblu w strukturze organizacyjnej. Przepływ pionowy w dół oznacza przekazywanie informacji od przełożonego do podwładnego. Komunikaty nadawane przez przełożonych mają najczęściej formę polecenia służbowego. Przepływ pionowy w górę polega na przekazywaniu informacji od podwładnego do przełożonego. Są to najczęściej sprawozdania z wykonanych poleceń, raporty, opinie lub pomysły pracowników. W hotelach raporty dotyczyć mogą dziennych statystyk wykorzystania miejsc noclegowych, stanu zapasów, rozliczeń finansowych.

Kolejnym kryterium podziału sposobów transferu wiedzy jest stopień jego sformalizowania. Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie hotelarskim może odbywać się w sposób formalny lub nieformalny. Najprostszym nieformalnym sposobem dyfuzji wiedzy jest rozmowa pracowników. Nieformalne sposoby dyfuzji służą bardzo często do przekazywania wiedzy ukrytej, a formalne do przekazywania wiedzy jawnej. Kontrola dyfuzji wiedzy ukrytej jest trudna i dlatego, bardzo często, kierownicy nie podejmują żadnych działań związanych z tym procesem. Istnieją (i powinny być stosowane) metody stymulowania komunikacji nieformalnej. Łatwiejsza do kontroli komunikacja formalna polega na posługiwaniu się służbowymi kanałami komunikacji i przybiera postać raportów, meldunków, poleceń, instrukcji itp.

Transfer wiedzy łączy się ściśle z tworzeniem wiedzy. Według Nonaki i Takeuchiego tworzenie wiedzy nie jest zwyczajnym uczeniem się od innych czy pozyskiwaniem wiedzy z zewnątrz³⁷³. Wiedza musi być budowana samodzielnie, co wymaga często intensywnych i skomplikowanych interakcji pomiędzy członkami organizacji. Proces ten powinien być świadomie stymulowany dzięki stworzeniu odpowiednich warunków do komunikowania się pracowników. Tworzenie wiedzy możliwe jest m.in dzięki tzw. wspólnocie praktyków, czyli „grupie osób, które podzielają zainteresowanie lub pasję dla czegoś, co robią i, dzięki regularnym kontaktom, uczą się, jak to robić lepiej”³⁷⁴. Celem takich grup jest wzajemne dzielenie się doświadczeniami i poszukiwanie sposobów na rozwiązywanie pojawiających się

372I . Nonaka, The knowledge-creating company, w: Harvard Business Review on Knowledge Management , Harvard Business School Press January 1998, s. 29.

373 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie…op. cit., s. 27.

w trakcie pracy problemów³⁷⁵. Działanie takiej wspólnoty opiera się na zasadzie dobrowolności, bez określania struktury i obowiązków uczestników³⁷⁶. Nowa wiedza może powstawać w hotelu w efekcie spotkań i dyskusji w gronie pracowników. Takie spotkania powinny odbywać się szczególnie po ważnych wydarzeniach dla hotelu, np. dużych konferencjach, wizycie gości specjalnych lub po wydarzeniach trudnych, np. awarii, reklamacji. Uczestniczyć w nich mogą pracownicy różnych działów, a dyskusja dotyczyć powinna przyczyn odniesionych sukcesów i porażek, okoliczności, które do nich doprowadziły, pomysłów, jak uniknąć porażek w przyszłości. Wnioski z tych spotkań powinny być brane pod uwagę w dalszej działalności, co pozwoli uniknąć powtarzania błędów³⁷⁷. Jak pokazują badania prowadzone przez Rhodes’a³⁷⁸ i in. oraz Hansena i in.³⁷⁹, transfer wiedzy ukrytej ma kluczowe znaczenie dla innowacyjności przedsiębiorstw.

Dyfuzja wiedzy jest szczególnie istotna w przedsiębiorstwach rozproszonych geograficznie. Dla sieci hotelarskich transfer wiedzy jest jednym ze źródeł przewagi konkurencyjnej, ponieważ umożliwia rozpoczynanie działalności na nowym obszarze w oparciu o sprawdzoną wiedzę operacyjną, a także dostęp do baz klientów. W hotelach należących do systemów hotelowych problem przepływu wiedzy jest jeszcze bardziej istotny. Ma tam bowiem miejsce transfer wiedzy pomiędzy centralą a hotelami zlokalizowanymi w krajach o dużym zróżnicowaniu kulturowym. Oprócz tradycyjnych barier transferu wiedzy dochodzą dodatkowe problemy wynikające z różnych uwarunkowań kulturowych.

W małych hotelach o rodzinnym charakterze przekazywanie wiedzy odbywa się pomiędzy pokoleniami. Rodzice, zanim przekażą rodzinny biznes swoim dzieciom, dzielą się z nimi swoim doświadczeniem i wiedzą. Z badań Perechudy wynika, że procesy dyfuzji wiedzy w małych organizacjach mają charakter chaotyczny, a wiedza jest monopolizowana

375 Wspólnotę praktyków mogą tworzyć pracownicy jednego przedsiębiorstwa rozproszonego geograficznie np. sieci hoteli lub osoby pracujące w różnych przedsiębiorstwach. Bardzo często wspólnoty praktyków kontaktują się między sobą za pomocą poczty elektronicznej lub forów internetowych. Powstawanie wspólnot praktyków w przedsiębiorstwie może być stymulowane przez kierownictwo i w takim przypadku platforma wymiany wiedzy zostaje stworzona odgórnie. Dzieje się tak w dużych przedsiębiorstwach, rozproszonych geograficznie, w których wiele osób wykonuje podobną pracę (np. recepcja) i mogą pojawiać się podobne problemy do rozwiązania, które wymagają omówienia (np. jak radzić sobie z określonym typem gości).

376 R. Cross, T. Laseter, A. Parker, G. Velasquez, Using social network to improve communities of practice, “California Management Review”, 2006, vol. 49, no 1, s. 33.

377 Dotyczy to także otwierania nowych obiektów należących do sieci hoteli. W efekcie dyskusji powstawać mogą pomysły na kluczowe czynniki sukcesu w procesie otwierania kolejnych obiektów. Doświadczenia z pierwszego otwarcia powinny być analizowane pod kątem przyczyn sukcesu i źródeł porażek, a następnie mogą być wykorzystane w trakcie dalszej ekspansji przedsiębiorstwa na kolejnych rynkach.

378 J. Rhodes, R. Hung, P. Lok, B. Ya-Hui, Lien, C.-M. Wu, Factors influencing organizational knowledge

transfer: implication for corporate performance, “Journal of knowledge management”, 2008, vol. 12, no. 3, s.

96.

379 M. Hansen, , M. Mors, B. Lovas, Knowledge transfer in organizations: multiple networks, multiple phases, “Academy of Management Journal” 2005, vol. 48 no. 5, s. 776-793.

przez właściciela. W dużych przedsiębiorstwach dyfuzja dotyczy wiedzy formalnej i przebiega według formalnie ustalonych kanałów³⁸⁰.

Bardzo ważną rolę w procesie świadczenia usług wysokiej jakości ma transfer informacji i wiedzy pomiędzy pracownikami różnych działów przedsiębiorstwa hotelarskiego. Dotyczy to zarówno informacji na temat oczekiwań gościa, które powinny być znane wszystkim zaangażowanym pracownikom, jak również informacji o działaniach podejmowanych w związku z obsługą gościa tak, aby były one skoordynowane i spójne³⁸¹. Z badań Yanga wynika, że przekazywana wiedza w hotelach dotyczy przede wszystkim takich tematów jak: osiągnięcia w radzeniu sobie z trudnymi gośćmi, reklamacje, wiedza o produktach³⁸².

Wspieranie procesu transferu wiedzy wymaga zrozumienia czynników determinujących ten proces. Najpowszechniej przyjmuje się, że są to³⁸³: system motywacyjny i nagrody za dzielenie się wiedzą, wprowadzenie obowiązku dzielenia się wiedzą po odbytych szkoleniach i kursach zawodowych, zwiększenie otwartości kanałów komunikacyjnych i stymulowanie interakcji, które są kluczowe dla przyspieszenia wymiany wiedzy, a także kultura organizacyjna oparta na zaufaniu i zastosowanie narzędzi informatycznych ułatwiających proces transferu.