Ocena skuteczności konkurowania przez jakość

W konkurowaniu przez jakość za kluczową perspektywę oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw przyjmuje się perspektywę klienta¹⁸⁶. Skuteczność konkurowania przez jakość jest więc specyficzną kategorią ogólnej skuteczności konkurowania, w której skoncentrowano się na jednej grupie interesariuszy oraz metodach oceny skuteczności, które dotyczą tej grupy¹⁸⁷. Do mierników pozycji konkurencyjnej z perspektywy klienta stosowane są najczęściej wskaźniki oceny jakości (satysfakcji)¹⁸⁸ i lojalności. Uważa się je nawet za bardzo dobre mierniki całościowej przewagi konkurencyjnej¹⁸⁹.

Do miar skuteczności konkurowania przez jakość zaliczyć można szerokie spektrum metod, w których ocena formułowana jest przez klienta. Są to m.in.:

• miary oceniające opinie klientów dotyczące jakości oferty i jej wymiarów, deklarowanej lojalność, wizerunku przedsiębiorstwa,

• miary oceniające zachowania klienta, np. frekwencja, faktyczna lojalność.

Wysoka jakość jest rodzajem przewagi (oraz instrumentem konkurowania), ale odniesienie oceny jakości do oceny innych przedsiębiorstw pozwala potraktować ją jako miarę pozycji konkurencyjnej. Według Goryni jakość jako miernik pozycji konkurencyjnej oznacza uzyskany efekt pozytywnego odróżniania danego produktu od produktów rywali¹⁹⁰. Ilość lojalnych klientów uznawana jest za wyraz sukcesu przedsiębiorstwa¹⁹¹. Haffer twierdzi, że wskaźniki lojalności wydają się być najdoskonalszymi rynkowymi miernikami trwałości przewagi konkurencyjnej, na ich podstawie można bowiem formułować wiarygodne przewidywania co do szans utrzymania przewagi w przyszłości192. Lojalni odbiorcy, powiązani emocjonalnie z wytwórcą dzięki sile przeżyć i wrażeń, przyczyniają się do

186 Co nie oznacza, że pozostałe perspektywy nie są istotne. 187 Więcej na ten temat w rozdziale 4.

188 Bliskość pojęć jakości i satysfakcji powoduje, iż do tej pory trwają dyskusje na temat ich wzajemnych relacji. Jedno z ujęć zakłada, że satysfakcja jest uczuciem będącym efektem pozytywnej oceny jakości, np. J. J. Cronin Jr., S. Taylor, Measuring…op. cit., s. 55 – 68. Inne ujęcie traktuje satysfakcję jako kategorię poprzedzającą świadomość jakości, R. N. Bolton, J. H. Drew, A Multistage Model of Customers’ Assessments of Service

Quality and Value, “Journal of Customer Research” 1991, vol. 17, no. 4, s. 375 – 384; A. Pizam, T. Ellis, Customer Satisfaction and its measurement in Hospitality Enterprises, “International Journal of Contemporary

Hospitality Management” 1999, vol. 11, no. 7, s. 326; W dyskusjach nad związkami jakości i satysfakcji najpopularniejsze jest twierdzenie, że jakość usług ma charakter długookresowej, ogólnej oceny, natomiast satysfakcja jest miarą określającą konkretną transakcję np. M.J. Bitner, Evaluating Service Encounters: The

Effects of Physical Surroundings and Employee Responses, “Journal of Marketing” 1990, vol. 54, no. 2, s. 69.

189 Np. M. Gorynia, Luka…, op. cit. s. 95; R. Haffer, Systemy… op. cit., s. s.120, 190 M. Gorynia, Luka…op.cit., s. 96.

191 W. Urban, D. Siemieniako, Lojalność…,op. cit., s. 15. 192 R. Haffer, Systemy…op. cit., s. 120.

zbudowania przyszłej przewagi konkurencyjnej¹⁹³. Jak podkreślają Reichheld i Sasser „…ostatecznie wskaźnik utraty klientów powinien być kluczową miarą oceny przedsiębiorstwa dla kadry zarządzającej (senior management)”¹⁹⁴. Ocena lojalności powinna być więc istotną miarą pozycji konkurencyjnej także dla pozostałych interesariuszy przedsiębiorstwa: właścicieli, kadry zarządzającej i konkurentów.

Obecnie badacze przedstawiają zasadniczo dwa znaczenia lojalności¹⁹⁵. Pierwsze jest rozumiane jako zachowanie klienta, a drugie jest związane z osobistym nastawieniem i uczuciami klienta lub też z postawą klienta. Behawioralną interpretację lojalności podróżujących rozumieć można jako skłonność do powrotu do przedsiębiorstwa (ponowna rezerwacja) i jego chęć do różnych działań na rzecz hotelu. Działania te obejmować mogą np. mówienie pozytywnych rzeczy o przedsiębiorstwie, polecanie go osobom poszukującym informacji, zwiększanie częstotliwości zakupów, skłonność do zapłacenia większej ceny, przekazywanie rad dla przedsiębiorstwa, niską podatność na działania konkurencji, akceptację pojawiających się drobnych problemów ze strony firmy i in.¹⁹⁶. W przypadku usług hotelarskich mają one szczególne znaczenie, dlatego że podróżujący bardzo często zmieniają miejsce pobytu i nie wracają dwa razy do tego samego miejsca i obiektu197. Nie wyklucza to jednak ich lojalności i działań, które przyczynią się do pozyskania kolejnych gości. Ciekawym wyjątkiem są turyści biznesowi uczestniczący w imprezach cyklicznych, np. targach.

Podstawowym problemem podejścia behawioralnego jest nieuwzględnienie przyczyn, głównie natury psychologicznej, które skłaniają klienta do powtarzalnych zachowań popierających obiekt lojalności¹⁹⁸. Definicje lojalności powinny więc oprócz elementu zachowań, uwzględniać postawy nabywcy. Gremler i Brown¹⁹⁹ definiują lojalność jako stopień, do jakiego klient okazuje powtarzalność zakupu u danego usługodawcy, pozytywnie się do niego ustosunkowuje i w sytuacji zaistnienia potrzeby zakupu usługi rozważa ten zakup

193 H. Mruk, Makrotrendy…op. cit., s. 32.

194 F. F. Reichheld, W. E. Sasser Jr., Zero…, op. cit., s. 111. 195 W. Urban, D. Siemieniako, Lojalność…op. cit., s. 11.

196 Np. V.A. Zeithaml, L.L Berry, A. Parasuraman, The Behavioral…op. cit., s. 31-46; W. Urban, D. Siemieniako, Lojalność…,op. cit., s. 12.

197 Popyt turystyczny cechuje restytucyjność, jednak docelowe miejsce kolejnej podróży jest często nowe i jeszcze nieznane. W przypadku wielu podróży zaskoczenie, odkrycie czegoś nowego są bardzo pożądane przez turystów. Ponadto, turyści nie wracają do tego samego miejsca wielokrotnie ze względu na malejącą krańcową użyteczność konsumpcji, która oznacza, że każda kolejna konsumowana jednostka dobra oferuje mniej satysfakcji niż poprzednia.

198 W. Urban, D. Siemieniako, Lojalność…op. cit., s. 12.

199 D. D. Gremler, S. W. Brown, Service Loyalty: Its Nature, Importance and Implications, w: QUIS V:

Advancing Service Quality: A Global Perspective, E. Edvardson, S. W. Brown, R. Joohnson, E. E. Scheuring

(red.), ISQA, Nowy Jork 1996, s. 171 – 181; za: M. Chłodnicki, Usługi profesjonalne, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2004, s. 106.

tylko u danego usługodawcy. Lojalność klientów jest zatem postawą w stosunku do konkretnych obiektów związanych z dostawcą, prowadzącą do wyrażania zachowań lojalnościowych²⁰⁰. Dla przedsiębiorstw turystycznych lojalność klientów jest szczególnie istotna ze względu na fakt, że większość segmentów w tej branży to segmenty dojrzałe, w których konkurencja jest bardzo silna²⁰¹. Dlatego przedsiębiorstwa hotelarskie muszą dążyć do osiągania celów związanych raczej z udziałem w rynku niż ze wzrostem rynku²⁰². Lojalność jest ważną miarą pozycji konkurencyjnej, ponieważ może być uznana za pierwotną w stosunku do wszystkich innych. W długim okresie nie da się osiągać wyróżniających wyników finansowych, udziału w rynku, wyższego niż średnia wykorzystania miejsc, jeśli nie zdobędzie się lojalności klientów. Oczywiście lojalność jest dopiero warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym do osiągania pozycji mierzonej za pomocą wspomnianych wyżej miar. Rust, Zahorik, Keiningham uważają, że istnieje bezpośrednia zależność pomiędzy lojalnością a pozostałymi miarami pozycji konkurencyjnej²⁰³ (rysunek 2.).

Rysunek 2. Zależność pomiędzy lojalnością a innymi miarami pozycji konkurencyjnej

Źródło: R. T. Rust, A. J. Zahorik, T. L. Keiningham, Return on Quality (ROQ): Making Service Quality

Financially Accountable, “Journal of Marketing” 1995, vol. 59, no. 2, s. 59.

Kotler, Bowen i Makens obliczyli, że lojalny klient luksusowego hotelu, który zarówno powraca do niego jak i rozpowszechnia pozytywne komunikaty o tym obiekcie, ma

200 Najbardziej charakterystyczną postawą lojalności klientów jest zaangażowanie pozytywne oraz chęć obdarowania firmy przez klienta własnymi zasobami (np. wiedzą, przyjaźnią), jak również oczekiwanie bycia obdarowanym przez firmę, co jest uwarunkowane zaufaniem. W. Urban, D. Siemieniako, Lojalność…op. cit., s. 14-15.

201 J. T. Bowen, S. Shoemaker, Loyalty: A Strategic Commitment, “Cornell Hotel And Restaurant Administration Quarterly” 1998, vol. 39, no. 1, s. 13.

202 L. P. Jarvis, E. J. Mayo, Winning the market-share game, “The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly”1986, vol. 27, no. 3, s. 73-79; M. Tepeci, Increasing brand loyalty in the hospitality industry, “International Journal of Contemporary Hospitality Management” 1999, vol. 11, no. 5, s. 223.

203 R. T. Rust, A. J. Zahorik, T. L. Keiningham, Return …,op. cit , s. 60. Większa lojalność

Większy udział w rynku

wartość ponad 100 tys. dolarów²⁰⁴. Jak podkreśla Mruk „…im bardziej klient będzie związany z firmą w długiej perspektywie, tym wyższa będzie wartość firmy”²⁰⁵.

Podsumowując, skuteczność konkurowania przez jakość to umiejętność takiego wykorzystania zasobów, które umożliwi uzyskanie przewagi nad konkurentami w postaci wyższej jakości, a także udokumentowanie tej przewagi na rynku w formie wyróżniającej pozycji konkurencyjnej. O specyfice procesu konkurowania decydują pewne szczególne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstw hotelarskich, które zostaną omówione w kolejnej części rozdziału.