Zaufanie w zarządzaniu wiedzą

Biorąc pod uwagę podstawowe podejścia w zarządzaniu wiedzą (Przypis 504

Nogalski, Kowalczyk 2007) i dotychczasowe badania, można stwierdzić, że zaufanie odgrywa ważną rolę w podejściu procesowym uwzględniającym m.in. transfer

wiedzy (Przypis 505 Ford 2004) oraz jej dokumentowanie (Przypis 506 Renzl 2008).

W zarządzaniu wiedzą liczy się każdy rodzaj zaufania: kompetencyjne, poznawcze,

instytucjonalne i organizacyjne, ale pełnią one nieco odmienną funkcję w

poszczególnych procesach zarządzania wiedzą (Przypis 507 Ford 2004, Przypis 508 Levin, Cross 2004, Przypis 509 Hoe 2004), w tym w procesach zarządzania wiedzą cichą (Przypis 510 Holste, Fields 2005, Przypis 511 Levin, Cross 2004). Zarządzanie wiedzą wymaga odpowiedniej praktyki zarządzania (Przypis 512 Käser, Miles 2001, Przypis 513 Kang, Kim, Chang 2008) oraz odpowiedniej kultury (Przypis 514 Truch 2001). Zaufanie jest zarówno zasobem, jak i produktem zarządzania wiedzą (Przypis 515 Renzl 2008). Zaufanie ma też duży wpływ na procesy zewnętrzne związane z dzieleniem się wiedzą między organizacjami (Przypis 516 Marshall, Nguyen, Bryant 2005), z poszukiwaniem i pozyskiwaniem nowej wiedzy (Przypis 517 He, Fang, Wei 2009).

Str. 110

Zaufanie odgrywa bardzo ważną rolę w zarządzaniu wiedzą (Przypis 518 Ford 2004, Przypis 519 Levin, Cross 2004, Przypis 520 Holste, Fields 2005). Różne procesy zarządzania wiedzą wymagają jednak nieco odmiennych rodzajów i dawek zaufania (Przypis 521 Levin, Cross 2004, Przypis 522 Hoe 2004). Tworzeniu wiedzy sprzyja bowiem zaufanie kompetencyjne i instytucjonalne, co jest związane z koniecznością zrozumienia motywów działania kierownictwa i wyznaczonych celów działania, polityki itp. Natomiast w procesie pozyskiwania wiedzy najważniejszą rolę odgrywa zaufanie interpersonalne, które jest zarówno zaufaniem relacyjnym, jak i opartym na identyfikacji. Procesy kodyfikacji wymagają zaufania systemowego. Zaufanie

interpersonalne wpływa korzystnie na proces pozyskiwania wiedzy, ale również na procesy jej rozsiewania w organizacji uczącej się (Przypis 523 Hoe 2004). Zaufanie odgrywa ważną rolę w procesach pozyskiwania wiedzy cichej. Jest ona wiedzą intuicyjną, związaną z doświadczeniami pracowników (Przypis 524 Brilman 2002) i bardzo często decyduje o funkcjonowaniu i sukcesie organizacji. Wiedzę jawną można łatwiej przekazywać innym, bo wyrażają ją słowa i obrazy. Wymianie wiedzy cichej i jej stosowaniu sprzyja zarówno zaufanie oparte na wynikach, jak i zaufanie poznawcze (Przypis 525 Holste, Fields 2005). Odbiorowi tej wiedzy i jej transferowi sprzyja w szczególny sposób zaufanie kompetencyjne (Przypis 526 Levin, Cross 2004). Pracownicy ufają tym, którzy odnieśli pierwsze sukcesy, osiągnęli cele, spełnili obietnice, ale również tym, którzy są w trakcie realizacji jakiegoś zadania. W opisywanych mechanizmach można doszukać się wpływu zaangażowania.

Skuteczne wydobywanie wiedzy cichej wymaga czegoś więcej – metod pracy grupowej, wspólnego rozwiązywania problemów (np. w ramach kół jakości), posługiwania się metodami myślenia grupowego itp. Proces ten musi być

dynamiczny. Samo wydobywanie wiedzy cichej jest jednak niewystarczające. Może ona być zawieszona w próżni. Potrzebna jest jej strukturyzacja. Tylko w ten sposób wiedza może być przekazywana dalej, co ma kolosalne znaczenie we

współczesnych rozproszonych i zinformatyzowanych organizacjach.

Na procesy dzielenia się wiedzą wpływa szkolenie pracowników, otwarta komunikacja, wsparcie udzielane przez kierownictwo, odpowiedni system wynagrodzeń oraz wiarygodność partnerów interakcji (Przypis 527 Kang, Kim, Chang 2008). Zarządzanie pracownikami wiedzy łączy się z przejawianiem zaufania.

Analizując poglądy P. Druckera i M.R. Kanter (Drucker, Kanter 2009), można stwierdzić, że pracownik wiedzy nie może być kontrolowany, lecz motywowany. W wielu publikacjach wskazuje się na to, że jednostki podejmujące wysiłek muszą odczuwać sens działania, co jest zgodne z teorią motywowania przez cele.

Proces dzielenia się wiedzą zależy nie tylko od uwarunkowań zewnętrznych, ale również od motywacji wewnętrznej. Im wyższy poziom motywacji, tym większy potencjał do dzielenia się wiedzą. Relacje między motywacją wewnętrzną a zaufaniem badali Ph.A.W. Käser i R.E. Miles (Przypis 528 Käser, Miles 2001).

Stwierdzili, że rodzaj zaufania zmienia się wraz z zwiększającym się lub malejącym poziomem motywacji. Ludzie współpracują i wymieniają się wiedzą z różnych powodów. Współpraca może być wymuszona, oparta na istniejącym wewnętrznym systemie prawa i zastraszaniu. Społeczne interakcje mogą też wynikać z chłodnej kalkulacji, oceny zachowania partnera. Problemem często lekceważonym jest samoocena pracowników, szacunek do siebie, umiejętność oceny sytuacji, zachowań innych ludzi, a nawet motywów ich działania.

Str. 111

Ludzie wstydzą się swojej wiedzy lub przeceniają jej znaczenie. Dlatego efektywne dzielenie się wiedzą wymaga odpowiedniej kultury. Zarządzaniu wiedzą sprzyja środowisko, którego naturalnym miejscem jest organizacja wiedzy (Przypis 529 Armstrong 2003, Przypis 530 Garvin, Edmondson, Gino 2008).

Istnieją trzy poziomy tworzenia takiego środowiska. Pierwszy obejmuje działania wzbogacające i wzmacniające system organizacyjny (w tym normy). Ład

organizacyjny, ściśle określone procedury postępowania, wewnętrzne regulacje prawne itp. wzmacniają poczucie trwałości. Pomocne w tworzeniu zaufania

instytucjonalnego są wszelkie normy jakości. Drugi poziom wymaga jednocześnie układu statycznego i dynamicznego. Do zaufania organizacyjnego dochodzi, gdy poszczególne części organizacyjne zaczynają współpracować. Dotyczy to nie tylko komórek organizacyjnych, lecz również procesów, zespołów procesowych i

systemów, zespołów ludzkich itp. Trzeci poziom jest związany z jakościowymi interakcjami międzyludzkimi sprzyjającymi zaufaniu.

Posługując się ujęciem procesowym, można stwierdzić, że zaufanie jest zarówno zasobem, jak i produktem pewnego procesu. Zaufanie w zarządzaniu wzmacnia procesy dzielenia się wiedzą, gdyż redukuje lęk przed utratą indywidualnej,

unikatowej wartości. Wpływa korzystnie na chęć dokumentowania wiedzy (Przypis 531 Renzl 2008). Zaufanie, szczególnie długotrwałe, wpływa korzystnie na

funkcjonowanie jednostki w organizacji, bo pozbywa się ona niepotrzebnych zahamowań i może w pełni wykorzystać swoje kompetencje. Natomiast sama wymiana wiedzy jest sposobem na budowanie zaufania w grupach projektowych.

Procesowi temu służy wspólne uczenie się, a zaufanie powinno być kształtowane na samym początku współpracy. Należy zauważyć, że proces kształtowania się

zaufania będzie zależał od jakości wiedzy i szybkości, z jaką następuje jej wymiana.

W uproszczeniu można stwierdzić, że w zarządzaniu wiedzą zawsze istnieją problemy z zaufaniem do wiedzy pracowników i do samej wiedzy, a ściślej do jej autentyczności, celowości zastosowania, trafności i umiejscowienia. W praktyce jednak problem zaufania jest o wiele bardziej skomplikowany. Nie zawsze za gromadzenie, wykorzystywanie, przechowywanie itp. odpowiadają te same osoby.

Między poszczególnymi etapami zachodzi walidacja procesu, ale niebezpieczeństwo zniekształcenia wiedzy i jej niewłaściwego wykorzystania jest bardzo duże. Proces tworzenia wiedzy, jej pozyskiwania, gromadzenia, przechowywania zależy od wielu czynników. Wspomniano już o jakości samej wiedzy, procesie wymiany wiedzy, o praktyce zarządzania, głównie motywacji (w tym o motywacji wewnętrznej) oraz o odpowiedniej kulturze, która może być czynnikiem pozytywnym i negatywnym. Nie bez znaczenia jest rodzaj więzi społecznych łączących pracowników. Proces pozyskiwania przydatnej wiedzy zależy bowiem od siły więzi społecznych. Istnieje zgoda co do tego, że silne więzi sprzyjają pozyskiwaniu wiedzy, ale również słabe więzi łączące pracowników oparte na zaufaniu bywają korzystne, gdyż ograniczają

dostęp do nadmiaru informacji (Przypis 532 Levin, Cross 2004).

Pozyskiwanie nowej wiedzy odbywa się w organizacji i w jej otoczeniu. Zaufanie odgrywa ważną rolę w procesach poszukiwania wiedzy. Badania przeprowadzone wśród użytkowników systemów zarządzania wiedzą wykazały, że chociaż nie jest to wpływ bezpośredni, to jednak istotny (Przypis 533 He, Fang, Wei 2009) [przypis 3.1].

Str. 112

Nowe zasoby wiedzy pozyskiwane są w różny sposób. Jednym z nich jest korzystanie z wiedzy zewnętrznych ekspertów. Przełożeni, dokonując wyboru konsultantów, opierają swoje decyzje na zaufaniu i starają się wybrać doradcę, którego porady pozwolą uniknąć konfliktów i zminimalizują ryzyko podejmowanych decyzji, zapewniając równocześnie możliwość realizacji wyznaczonych celów

(Swedroe 2007). Późniejsze dzielenie się wiedzą i jej wykorzystywanie jest ważnym elementem wzmacniania pozycji rynkowej, tworzenia nowej wartości dla klienta.

Proces zachodzący między organizacjami jest uzależniony od dwóch czynników:

umiejętności dzielenia się wiedzą oraz zaufania, jakie mają do siebie partnerzy (Przypis 534 Marshall, Nguyen, Bryant 2005). Wymiana wiedzy zachodzi między pracownikami tej samej organizacji oraz organizacji kooperujących, prowadzących działalność handlową, innowacyjną itp. Także tutaj zaufanie jest czynnikiem

ułatwiającym wymianę wiedzy i przyczynia się do niwelowania zbyt dużych różnic kulturowych. Poziom zaufania zależy coraz bardziej od czynników kulturowych oraz formy współpracy. W zarządzaniu wiedzą wykorzystywana jest również wiedza nowa, pochodząca z różnych źródeł, nie zawsze zweryfikowana. Źródła są

powszechnie dostępne, sprawdzone, ale zdarza się, że pracownicy muszą korzystać z informacji dostarczonych przez wywiad handlowy, gospodarczy, z wiedzy

pochodzącej z nie do końca zweryfikowanych źródeł, pośpiesznie

przeprowadzonych badań marketingowych. Decyzje muszą być podejmowane szybko. Reguła „wpływu w mgnieniu oka” powoduje błędy, które wywołują nowe problemy. Część wiedzy napływa mimochodem, bo organizacje są systemami otwartymi. Część zasobów jest tworzonych w sposób zaplanowany. Decydenci nie mają jednak pewności, jaką wiedzę uzyskają i jaki będzie jej rzeczywisty wpływ na organizację, jej kulturę i sukcesy rynkowe.