Zaufanie i satysfakcja

Do tej pory omówiono relacje między zaufaniem a sprawiedliwością oraz między zaufaniem a zaangażowaniem. Uznano, że zaufanie i zaangażowanie są

wartościami zależnymi (tzn. zaufanie potrzebuje zaangażowania, a zaangażowanie wpływa na rozwój zaufania). Badania wykazują również, że istotną rolę w rozwoju zaangażowania odgrywa sprawiedliwość proceduralna i dystrybutywna (Przypis 339 Kumar, Bakhshi, Rani 2009). O ile relacje między interesariuszami (pracownikami, klientami, dostawcami, udziałowcami itp.) oparte są na zasadach sprawiedliwości i w sposób aktywny podtrzymywane, to istnieje duże prawdopodobieństwo powstania satysfakcji. Związki między zaufaniem a satysfakcją są przedmiotem licznych badań i rozważań naukowych. Analizowana jest ich rola w relacjach między pracownikami (Przypis 340 Matzler, Renzl 2006, Przypis 341 Lee, Park, Park, Hahm, Cho 2008, Przypis 342 Robinson 2008, Przypis 343 Gill 2008) oraz w relacjach między organizacją a środowiskiem zewnętrznym – głównie klientami (Przypis 344

Grossman 1999, Przypis 345 Ah-Keng Kau, Wan-Yiun Loh 2006, Przypis 346 Zboja, Voorhees 2006, Przypis 347 Casalo, Flavián, Guinalíu 2007, Przypis 348 Lee, Park, Park, Hahm, Cho 2008, Przypis 349 Rosenbaum, Massiah, Jackson Jr. 2006).

Część z omawianych badań obejmuje nie tylko proste zależności między satysfakcją a zaufaniem, lecz zwraca uwagę na inne wartości: zaangażowanie (Przypis 350 Rosenbaum, Massiah, Jackson Jr. 2006, Przypis 351 Casalo, Flavián, Guinalíu 2007), reputację (Przypis 352 Lee, Park, Park, Hahm, Cho 2008) czy sprawiedliwość (Przypis 353 Ah-Keng Kau, Wan-Yiun Loh 2006). Omawiane i interpretowane wyniki badań wskazują więc na istnienie pewnych zależności między dotychczas

prezentowanymi zagadnieniami badawczymi.

Rodzaje satysfakcji

W opracowaniu przyjęto uproszczony podział satysfakcji na: satysfakcję klienta zewnętrznego i satysfakcję pracowników – klientów wewnętrznych.

W praktyce stosowane modele doskonałości zalecają przeprowadzanie diagnozy satysfakcji klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Organizacje, które wdrożyły normę ISO 9001, badają satysfakcję klientów zewnętrznych. Zakłada się, że

satysfakcja pracowników wpływa pośrednio na satysfakcję klientów, ponieważ – jak dowodzą badania – usatysfakcjonowani pracownicy wykazują się dużym poziomem orientacji na klienta (Przypis 354 Wagenheim, Anderson 2008) [przypis 2.4]. Ważną rolę odgrywa satysfakcja wynikająca z wysokiej jakości stosunków międzyludzkich.

Str. 79

Natomiast satysfakcjonujące warunki pracy wcale nie muszą przekładać się na zachowania sprzyjające satysfakcji klientów.

Najczęściej wymienia się satysfakcję z pracy, która zależy od warunków pracy i od jakości stosunków międzyludzkich, ale również od pełnionych funkcji i pozycji społecznych. W jej ramach wyróżnia się satysfakcję z działań (np. satysfakcję z powierzania nowych zadań), satysfakcję z relacji społecznych, a nawet satysfakcję z systemu zarządzania jakością. Satysfakcja z pracy jest przedmiotem olbrzymiej liczby badań. Ustalane są związki satysfakcji z innymi elementami systemu

społecznego, wpływ satysfakcji na zachowania pracownicze i wydajność, badane są indywidualne cechy osobowościowe, odczuwalna satysfakcja, relacje między

satysfakcją a jakością życia itp.

Satysfakcja może być pozytywna i negatywna. O negatywnej satysfakcji mówi się wówczas, gdy wynika ona z destruktywnych gier społecznych. Pozytywna powinna przyczyniać się do wzrostu produktywności (chociaż wyniki badań nie są w tym zakresie jednoznaczne). Satysfakcja klientów jest satysfakcją z relacji

międzyludzkich, produktu, usługi, organizacji.

Stała się ona popularnym przedmiotem badań m.in. w wyniku wzrostu znaczenia koncepcji TQM. Satysfakcja klientów jest badana pod kątem utrzymania lojalności, dokonywania ponownych decyzji klienckich – bada się wpływ jakości i cech

funkcjonalnych wyrobów na satysfakcję, sposoby satysfakcjonowania klientów itd.

Satysfakcja klientów może wynikać z cech funkcjonalnych i jest wówczas związana z indywidualnym zaspokajaniem potrzeb i oczekiwań. Istnieje satysfakcja z reputacji klienckiej uzależnionej od tego, jak klientów oceniają inni uczestnicy gry rynkowej.

Można wreszcie mówić o satysfakcji ze zrealizowanej reklamacji, wniosku oraz o satysfakcji pozakupowej.

Zaufanie i satysfakcja w relacjach organizacja-otoczenie

R.P. Grossman (Przypis 355 Grossman 1999) wykazał, że zaufanie i

zaangażowanie sprzyjają satysfakcji z relacji międzyludzkich, produktu i organizacji.

Z nowszych badań wynika, że istnieją ścisłe związki między satysfakcją, orientacją na klienta a zaufaniem, ale potrzebne są zachowania wzmacniające ową orientację (Przypis 356 Bradford, Crant, Phillips 2009). Między zaufaniem a satysfakcją

potrzebna jest odpowiednia doza zaangażowania, gdyż satysfakcja musi być wspierana, utrzymywana. Niski poziom satysfakcji może towarzyszyć niskiemu

poziomowi zaufania. W relacjach audytor-organizacja wysoki poziom zaufania może obniżyć sprawność do audytowania i dlatego decyzja o zaufaniu jest decyzją etyczną (Przypis 357 Kerler, Killough 2009). W niektórych przypadkach satysfakcja

towarzysząca zaangażowaniu klientów ma większy wpływ na wybory konsumenckie niż zaufanie (Przypis 358 Rosenbaum, Massiah, Jackson Jr. 2006). Interpretując tego typu wyniki badań, należałoby uwzględnić różne zachowania klientów. Mogą być oni mocno zaangażowani w sam proces zakupów, bo ich wyborami rządzą emocje, napięcie. Dokonują zakupów, ponieważ są usatysfakcjonowani z samego procesu zakupów.

Str. 80

Innym razem klienci są usatysfakcjonowani z użytkowania nabytego wyrobu, a ta satysfakcja jest przyczyną ponownych wyborów. Jednak w obu przypadkach

występuje ryzyko zakupowe. Szansa na rozwój zaufania istnieje tylko wówczas, gdy wyrób jest wysokiej jakości (współwystępuje kolejna wartość).

W badaniach zakłada się, podobnie jak wcześniej, istnienie różnych rodzajów zaufania i satysfakcji, np. zaufanie do pracowników oraz satysfakcja z relacji klient-pracownik wzmacniają zaufanie do marki (Przypis 359 Zboja, Voorhees 2006).

Większość dobrych organizacji zna tę zależność i dlatego stara się, aby pracownicy byli utożsamiani z marką. Ich strój, sposób zachowania, podarunki dla klientów muszą w jednoznaczny sposób prezentować markę. Organizacje starają się również wpływać na zachowania konsumenckie [przypis 2.5].

Satysfakcja i zaufanie odgrywają decydującą rolę w procesach handlowych on-line.

To one decydują o poziomie zaangażowania, ale ważne jest przeświadczenie klienta o tym, że za wirtualnym światem ukryta jest wiarygodna organizacja (Przypis 360 Casalo, Flavián, Guinalíu 2007). Poziom odczuwalnej satysfakcji może zależeć od różnic kulturowych. Niektóre badania wykazują, że satysfakcja klientów z usług elektronicznych w Korei była wyższa niż satysfakcja klientów amerykańskich. Nie wykazano jednak żadnych różnic kulturowych w relacjach reputacja-zaufanie, zaufanie-lojalność (Przypis 361 Lee, Park, Park, Hahm, Cho 2008). Kształtowanie zaufania jest zawsze związane z poczuciem satysfakcji. Wiele organizacji upraszcza swoje procesy, dokonuje ich wizualizacji, wprowadza wskaźniki pomiaru, cele.

Doskonaleniu ulega proces realizacji wyrobów. W działaniach tych uwzględnia się sferę społeczną i techniczną. Stosowanie pewnych udogodnień technicznych w

realizacji wyrobów może wzmacniać satysfakcję, a pośrednio zaufanie do

organizacji. Taka zależność istnieje w administracji publicznej, gdzie usługi są coraz częściej realizowane za pomocą nowoczesnych technologii. Kiedy wszystkie

działania zawodzą, potrzebny jest program odzyskiwania zaufania i satysfakcji.

Satysfakcja z realizacji skargi, reklamacji może wpływać na zaufanie pozytywnie, jeżeli klienci oceniają sposób realizacji reklamacji jako sprawiedliwy (Przypis 362 Ah-Keng Kau, Wan-Yiun Loh 2006).

Wiele badań wykonano nad wzajemnymi, pośrednimi lub bezpośrednimi, związkami między zaufaniem i satysfakcją w relacjach organizacja-klienci, klienci-klienci.

Zakłada się najczęściej, że zaufanie jest przyczyną i podstawą satysfakcji. Z przeprowadzonych studiów wynika, że satysfakcja i zaufanie są prawie zawsze łączone z innymi wartościami, najczęściej z sprawiedliwością i zaangażowaniem.

Podczas badania zależności satysfakcji i zaufania należy uwzględnić wiele różnych czynników racjonalnych, emocjonalnych, sytuacyjnych, kulturowych i innych. Sam proces zakupów, o czym wiadomo od dawna, nie jest racjonalny. Zakupy mogą być impulsywne, kompulsywne, nieplanowane, nieracjonalne, powtarzane, refleksyjne.

Dla klientów uzależnionych zakupy są źródłem krótkotrwałej satysfakcji.

Początkowa, silna satysfakcja może być źródłem rozczarowań, a zaufanie w wielu sytuacjach będzie odgrywać co najwyżej rolę drugoplanową. Chociaż obie wartości determinują zachowania klienckie, to jednak nie zawsze zaufanie jest czynnikiem dominującym. Klienci zachowują się różnie, mają różne motywy, czasami ich działania są zorientowane na szybkie wykorzystanie okazji zakupowych.

Str. 81

Problem zaufania i satysfakcji jest złożony. Istnieją bowiem takie sytuacje, w których klienci korzystają z usług renomowanych organizacji tylko po to, aby odczuwać nieco inny rodzaj satysfakcji, która jest rezultatem korzystnych opinii i ocen formułowanych przez inne osoby.

Zaufanie i satysfakcja w relacjach klienckich zmieniają się na poszczególnych etapach. Zaufanie kształtuje kolejne etapy podejmowania decyzji konsumenckich, a satysfakcja decyduje o kontynuacji wzajemnych relacji. Na przykład, jeżeli ta silna satysfakcja powstała w krótkim czasie, a poprzednio organizacja miała problemy z zagwarantowaniem jakości akceptowalnej, to poziom zaufania może się diametralnie obniżyć. Tak zwane satysfakcjonujące sposoby radzenia sobie z reklamacjami i

skargami nie zawsze wpływają korzystnie na zaufanie. Klienci otrzymują wówczas wiedzę o tym, że możliwa jest wyższa jakość wyrobów, ale niestety nie zawsze jest ona zapewniana.

Zaufanie i satysfakcja – relacje wewnętrzne

Zaufanie, jak wykazano, może być różnie definiowane. Jedna z uznanych definicji odwołuje się do pozytywnych oczekiwań co do motywów postępowania innych osób (Przypis 363 Lewicki, Bunker 1996). Zakładać więc można, że jeżeli motywy i

rezultaty podejmowanych działań będą pozytywne, to pracownicy odczują zaufanie i satysfakcję.

Zaufanie do współpracowników i kierownictwa wpływa pozytywnie na satysfakcję odczuwaną przez pracowników, a pośrednio na lojalność (Przypis 364 Matzler, Renzl 2006). Pracownicy, którzy wykazują większe zaufanie, odczuwają większą satysfakcję z pracy (Przypis 365 Lee, Park, Park, Hahm, Cho 2008). Większy poziom zaufania w relacjach przełożony-podwładny sprzyja satysfakcji i zaangażowaniu pracowników (Przypis 366 Gill 2008).

Zaufanie do pracowników, szczególnie do kadry kierowniczej, wpływa w olbrzymim stopniu na satysfakcję z życia, a sam poziom zaufania zależy od pozycji i funkcji, jaką pracownik pełni w organizacji. Według niektórych badań niski poziom zaufania, a tym samym satysfakcji, wyrażają działacze związkowi (Helliwell, za: Robbins 2008). Na obie wartości wpływa konflikt ról, presja społeczna na odgrywanie określonej roli, pełniona funkcja, jakość i częstość interakcji.

Nie zawsze występują bezpośrednie powiązania między poszczególnymi rodzajami zaufania (np. między zaufaniem do przełożonych a zaufaniem do organizacji), jednak każdy z tych rodzajów ma pozytywny wpływ na odczuwalną satysfakcję z pracy (Przypis 367 Perry, Mankin 2007). W niektórych badaniach już dzisiaj słusznie docenia się znaczenie nie tylko samego zaufania, ale również satysfakcji i

zaangażowania. Przykładem są tutaj badania nad rolą przywództwa.

Relacje między zaufaniem a satysfakcją zależą od całego szeregu zmiennych, np.

od oczekiwań pracowników. Wykazano, że im większe są początkowe oczekiwania jednej strony wobec zaangażowania drugiej strony, tym mniejszy może być poziom satysfakcji z wzajemnych relacji i zaufania (Przypis 368 Ertug, Bensaou 2008).

Badania przeprowadzone przez Gallupa (Przypis 369 Robinson 2008) wykazały, że pracownicy, wybierając organizacje, kierują się głównie wysokością zarobków, a nie oceniają jakości stosunków międzyludzkich. Nie mają oni jednak możliwości oceny

jakości relacji, bo nie posiadają na ten temat dostatecznej wiedzy.

Str. 82

Dysponują informacjami zewnętrznymi na temat reputacji organizacji. Wysokość zarobków jest bardziej obiektywna, namacalna. Wynika z ustalonych regulaminów wynagrodzenia, podana jest w formie pisemnej. Relacje międzyludzkie są

niewiadomą. Nawet jeżeli pracownicy mają informację od innych pracowników, to przecież ich ocena sytuacji jest subiektywna i zróżnicowana.

W praktyce często zakłada się, że kiedy oczekiwania pracowników nie są zaspokajane, to satysfakcja zmniejsza się lub nie występuje. Równocześnie stwierdzono, że realizacja oczekiwań czy nawet ich wyprzedzanie jest czynnikiem zwiększającym poziom satysfakcji. Niektóre nowsze badania wykazują, że nie zawsze takie zależności istnieją. Rozwój umiejętności może negatywnie wpływać na poczucie satysfakcji (Przypis 370 Irving, Montes 2009). Każdy z pracowników może mieć odmienne oczekiwania wobec organizacji. Nie zawsze jest tak, że pracownicy chcą się uczyć, mieć zapewnioną możliwość awansowania czy rozwoju

zawodowego. Takie założenia są błędne, bo nie uwzględniają np. skłonności do stabilizacji. Dla wielu pracowników największą wartością jest święty spokój,

szczególnie w okresie, kiedy wszystkie środki masowego przekazu mówią o wiedzy, kreatywności, innowacyjności.

Niektóre badania wykazują, że po restrukturyzacji spada zaufanie i satysfakcja, bo wzrasta niepewność. Pracownicy mają nowych menedżerów i muszą realizować przeprojektowane procesy. Niepewność obniża satysfakcję i zaufanie, co nie

wyklucza nowych konfiguracji i odrodzenia się tych wartości w dłuższym okresie. W praktyce poziom omawianych wartości zależy od wielu czynników (np. od ogólnego poziomu zaufania, sytuacji ekonomicznej organizacji). W trudnej sytuacji

ekonomicznej pracownicy mogą ufać organizacji, ale równocześnie wzrasta ich nieufność wobec określonych osób i podejmowanych działań. Satysfakcja zmniejsza się (głównie z powodu niskich wynagrodzeń), a zaufanie może zmieniać adresatów.

Istnieje w tym zakresie wiele możliwych scenariuszy wydarzeń.

Przeprowadzone studia wykazują, że zaufanie i satysfakcja zależą m.in. od odgrywanej roli społecznej, zajmowanej pozycji, oczekiwań pracowników wobec organizacji, podejmowanych zmian organizacyjnych.

Satysfakcję i zaufanie należy badać w różnych konfiguracjach (czasami w

połączeniu z zaangażowaniem, motywacjami i oczekiwaniami). Można też

uwzględniać cechy demograficzne (np. wiek pracowników), dokonywane wybory i oceny, ilość i jakość kontaktów społecznych, źródła powstawania tych wartości i ich rodzaje, czynniki przyczyniające się do utrzymania obydwu wartości oraz

podejmowane prospołeczne działania.

Można też wyróżnić indywidualne czynniki podstawowe, najbardziej oddziałujące na odczuwanie satysfakcji. Na przykład wielu pracowników czuje satysfakcję z pracy dopiero w późniejszym okresie życia. Zmianie ulega nie tylko poziom, ale również jakość wartości. Mimo wielu negatywnych doświadczeń starsi pracownicy potrafią być pasjonatami i zmienia się jakość ich zaufania, które nie jest już bezrefleksyjne czy na kredyt, lecz staje się dojrzałe z jasno sprecyzowanymi silnymi i słabymi elementami.

Zaufanie do organizacji i jej reprezentantów determinuje dokonywane wybory.

Pracownicy pytają: Komu można zaufać i dlaczego? Jak ciężko muszę pracować?

Co powinienem uczynić, aby awansować lub zostać niezauważonym? Te decyzje zależą od zaufania, a udane realizacje przyczyniają się do satysfakcji lub do rozczarowań.

Str. 83

Intencje zachowawcze potwierdzone w praktyce zwiększają satysfakcję i zaufanie do własnych kompetencji. Wypracowany, długo oczekiwany awans jest

satysfakcjonujący (przynajmniej w początkowym okresie) i zwiększa zaufanie do własnych kompetencji.

Satysfakcja z pracy zależy w dużej mierze od ilości i jakości kontaktów

międzyludzkich. Możliwe jest odczuwanie satysfakcji przy niewielkim poziomie zaufania wówczas, gdy istnieje niewielka liczba relacji społecznych. Praca w dużej spółce produkcyjnej wiąże się zazwyczaj z koniecznością utrzymywania wielu relacji.

Pracownik działu marketingu utrzymuje kontakty z pracownikami służb

przygotowania produkcji, technologami, z pracownikami działów badawczych, agentami handlowymi itp. Zaufanie do tych wszystkich osób ma duży wpływ na satysfakcję i sprawia, że w relacjach utrzymuje się ład. Brak zaufania do jednej grupy osób, a nawet do jednej osoby, determinuje relacje z innymi. Pracownik dydaktyczny szkoły wyższej ma najwięcej kontaktów ze studentami, a jego relacje z innymi pracownikami nie są tak częste. W tym przypadku poziom zaufania wpływa

na satysfakcję w krótszym zakresie. Liczy się satysfakcja z pracy, z własnych dokonań, satysfakcja wynikająca z pozytywnych studenckich ocen. Zaufanie ma więc większy wpływ na satysfakcję w środowisku, w którym funkcjonowanie i rozwój są zależne od innych pracowników. Odczuwanie satysfakcji i zaufania wiąże się z dystansem organizacyjnym. Relacje z bezpośrednimi przełożonymi są osobiste.

Satysfakcja zależy np. od jakości tych interakcji, umiejętności interpersonalnych, kompetencji, wsparcia udzielanego pracownikom, podczas gdy relacje z najwyższym kierownictwem są bardziej oddalone, a przez to dla wielu pracowników abstrakcyjne.

W tej sytuacji poziom zaufania i satysfakcji zależy m.in. od oceny jakości procedur (czy są sprawiedliwe), polityki komunikacyjnej, personalnej, umiejętności budowania sieci zewnętrznych.

Badanie zaufania i satysfakcji można przeprowadzać, uwzględniając źródła powstawania tych wartości i ich rodzaje. Przyjmując bardzo prosty podział, wyodrębnia się źródła ekonomiczne i pozaekonomiczne. Satysfakcja wynika z osiąganych celów ekonomicznych, dochodów, obrotów, zysków, przychodów, ale również z jakości stosunków międzyludzkich, bezpieczeństwa pracy, stabilizacji.

Satysfakcja interpersonalna jest bezpośrednio związana z zaufaniem

interpersonalnym. Satysfakcja ekonomiczna wzmacnia zaufanie do organizacji, kompetencji własnych i kierownictwa. Te proste zależności mogą jednak szybko ulec zachwianiu, gdy wprowadzone zostaną dwie inne wartości – zaangażowanie i

sprawiedliwość. Jak wykazano, zaangażowanie wpływa w dużym stopniu na satysfakcję. Gdy pracownicy są zaangażowani w realizację konkretnych i zaakceptowanych celów, a ich kompetencje odpowiadają poziomowi zaangażowania, to odczuwają satysfakcję dostateczną. Jednak ocena

wynagrodzenia i zaangażowania w kategorii niesprawiedliwości niszczy satysfakcję, a tym samym zaufanie.

Zaufanie i satysfakcję można badać z uwzględnieniem pozytywnych czynników oraz podejmowanych działań, np. związanych z wyrażaniem zaufania. Wiele czynników wpływa jednocześnie na zaufanie i satysfakcję, np. większość badań wykazuje, że poczucie bezpieczeństwa ma korzystny wpływ na obie wartości. Natomiast

delegowanie uprawnień, które jest przejawem zaufania, zwiększa satysfakcję jednych pracowników, a dla innych jest źródłem silnej dyssatysfakcji.

Str. 84

Aktualnie istnieje kilka praktycznych problemów związanych z satysfakcją pracowników. Powstaje pytanie, jak usatysfakcjonować utalentowanych

pracowników w organizacjach inteligentnych. Problem zaufania do utalentowanych pracowników istnieje od dawna, a wyrażanie zaufania jest jednym z źródeł

satysfakcji. Równocześnie jednak działania zmierzające do wykorzystania potencjału utalentowanych pracowników mogą niszczyć zaufanie pozostałych pracowników.

Innym problemem jest satysfakcja pracowników w organizacjach, które postanowiły inwestować w rozwój zawodowy. Wiele firm szkoliło pracowników bez uwzględniania możliwości awansowania. „W mojej starej firmie nawet sprzątaczka miała wyższe wykształcenie” – stwierdził jeden z pełnomocników jakości (wywiad, wykształcenie wyższe, organizacja powyżej 2500 osób). Pracownicy, którzy w początkowym etapie wyrażali zadowolenie i byli motywowani do dalszego doskonalenia, tracą zaufanie do organizacji i własnych kompetencji, bo nie mają możliwości wykorzystania własnego twórczego potencjału. Z podobnym problemem zmagały się firmy w latach

osiemdziesiątych. Próbowano wówczas zwiększać możliwości poziomego awansu, wprowadzać nowe stanowiska pracy.

Problem satysfakcji jest niezmiernie interesujący z tego powodu, że ciągle jeszcze nie zdiagnozowano czynników, które mogą tkwić w motywacji pracowników. Na przykład pracownicy mogą odczuwać satysfakcję z prowadzonych gier społecznych nawet wówczas, a może szczególnie wówczas, kiedy są one destruktywne.

Pracownicy, którzy nie są usatysfakcjonowani z jednej grupy czynników (np.

wynagrodzenie, warunki pracy), mogą mieć skłonność do poszukiwania źródeł owej satysfakcji w innych obszarach (np. w relacjach z innymi pracownikami), ale takie zachowania wcale nie muszą być korzystne dla zaufania.