Zaufanie a sprawiedliwość

Obok zaufania drugą, nie mniej ważną, ale znacznie rzadziej badaną wartością, jest sprawiedliwość. Zaufanie i sprawiedliwość są związane z rozczarowaniem,

efektywnością pracy, skutecznością zarządzania i przywództwa, lojalnością, produktywnością, efektywnością i skutecznością procesów realizowanych w

organizacji. Uważa się też, że sprawiedliwość jest wartością nadrzędną (np.

Ingarden) i dlatego może być uznana za podstawę zaufania. Związki między zaufaniem a sprawiedliwością były w ostatnim okresie przedmiotem interesujących badań. Analizowano wpływ tych wartości na zachowania i postawy pracownicze (Przypis 269 Aryee, Budhwar, Zhen Xiong Chen 2002, Przypis 270 Brashear,

Manolis, Brooks 2005, Przypis 271 Hopkins, Sharon, Weathington 2006, Przypis 272 Lin 2007), zależności między zaufaniem a różnymi rodzajami sprawiedliwości

(Przypis 273 Ambrose, Schminke 2003, Przypis 274 Saunders, Thornhill 2004, Przypis 275 Kickull, Gundry, Posig 2005, Przypis 276 Stinglhamber, De Cremer, Mercken, Liesbeth 2006, Przypis 277 Lilly, Virick 2006, Przypis 278 Saunders, Thornhill 2004), znaczenie zaufania i sprawiedliwości w różnych kulturach (Przypis 279 Pillai, Williams, Tan 2001).

Rodzaje sprawiedliwości

W klasycznym, tradycyjnym ujęciu można wyodrębnić (Przypis 280 Blackburn 1994):

• Sprawiedliwość proceduralną – wynikającą z przekonania, że stosowanie nawet niesprawiedliwego prawa może być sprawiedliwe w sensie proceduralnym.

Sprawiedliwość ta jest związana z zaufaniem proceduralnym.

• Sprawiedliwość dystrybutywną – każdego pracownika należy traktować jako równego innym. Podstawowym zadaniem jest sprawiedliwy podział dóbr.

• Sprawiedliwość jako bezstronność – wszystkich pracowników należy traktować bezstronnie, bez uprzedzeń (to bardziej zasada niż rodzaj sprawiedliwości).

• Sprawiedliwość retrybutywną – należy naprawić wyrządzone krzywdy.

Str. 66

Przedstawiony podział uwzględniany jest głównie w filozoficznej teorii

sprawiedliwości. W teorii organizacji i zarządzania można również wyróżnić pojęcia sprawiedliwości informacyjnej i interakcyjnej. Sprawiedliwość informacyjna to poczucie sprawiedliwości, do jakiego może dochodzić, gdy opinie pozytywne o usługach i produkcie i/lub organizacji, poszczególnych osobach są w większości pozytywne. Dowodzą one, że klienci wewnętrzni i zewnętrzni są traktowani bez uprzedzeń z zachowaniem zasad sprawiedliwości proceduralnej, dystrybutywnej i retrybutywnej. Natomiast sprawiedliwość interakcyjna jest poczuciem

sprawiedliwości odczuwalnej w relacjach z innymi pracownikami.

Poszczególne rodzaje sprawiedliwości są od siebie zależne. Szczególnie silne

zależności istnieją między sprawiedliwością proceduralną a dystrybutywną (Przypis 281 Stinglhamber, De Cremer, Mercken, Liesbeth 2006), ale te rodzaje odgrywają różne role w ocenach i wyborach zachowawczych dokonywanych przez

pracowników. Sprawiedliwość dystrybutywna ma większe znaczenie w ocenach krótkoterminowych, np. dotyczących satysfakcji z osiągnięć. Proceduralna

sprawiedliwość ma większe znaczenie dla ocen długoterminowych, np. dotyczących zaangażowania organizacyjnego. Kiedy podejmowane są decyzje dotyczące

przyszłości, pracownicy są bardziej skłonni ulegać sprawiedliwości proceduralnej (Przypis 282 Eskew 1993). Ale pracownicy kierują się również sprawiedliwością retrybutywną, a ta z kolei zależy w dużym stopniu od podstaw, od tego, czy istnieją procedury umożliwiające naprawianie błędów. Na początku może ich interesować sprawiedliwe wynagrodzenie i przydział obowiązków, zadań, uprawnień, a gdy pojawiają się zawiłe problemy, ważna staje się sprawiedliwość retrybutywna.

Zaufanie i sprawiedliwości

Wśród badaczy trwa dyskusja, jaki wpływ na inne wartości organizacyjne, a

pośrednio rezultaty ekonomiczne wywierają poszczególne rodzaje sprawiedliwości i zaufania. W badaniach prowadzonych w różnych kulturach, strukturach i

środowiskach próbuje się ustalić zależności między sprawiedliwością proceduralną, dystrybutywną, informacyjną a zaufaniem do organizacji czy zaufaniem do

przełożonych.

Poczucie sprawiedliwości i zaufania w relacjach podwładny-przełożony ma wpływ na to, jak pracownicy wykonują swoją pracę, jakie postawy wyrażają. Badania

wykazały, że zaufanie menedżerskie, wpływając na sprawiedliwość interakcyjną, ma znaczny wpływ na zachowania pracownicze i produktywność (Przypis 283 Aryee, Budhwar, Zhen Xiong Chen 2002). Sprawiedliwość i zaufanie mają wpływ na fluktuację pracowników (np. Przypis 284 Brashear, Manolis, Brooks 2005). Kiedy następuje restrukturyzacja, przełożeni starają się zatrzymać tych pracowników, którzy są im potrzebni (nie zawsze są to pracownicy najlepsi). Okazuje się jednak, że podczas takich procesów poczucie zaufania wpływa na sprawiedliwość

proceduralną i intencje zachowawcze (związane z odejściem pracowników).

Poczucie niesprawiedliwości może sprawić, że odejdą najwartościowsi pracownicy.

Kiedy poziom zaufania jest wysoki (szczególnie menedżerskiego), łatwiej jest przeprowadzać wszelkie zmiany organizacyjne, a poczucie niesprawiedliwości jest mniejszą barierą wprowadzania zmian.

Str. 67

W handlu fluktuacja jest mniejsza nie tylko ze względu na poczucie sprawiedliwości.

To poczucie przynosi lepsze rezultaty, gdy jest połączone z możliwością

podejmowania decyzji (delegowaniem uprawnień decyzyjnych). Efektywność pracy spada, gdy pracownicy działów handlowych, marketingowych sami nie mogą decydować o terminach dostaw, cenach, warunkach odbioru wyrobów itp.

Niesprawiedliwość może wynikać z nierównomiernej alokacji władzy, co jest również przejawem braku zaufania.

Proceduralna i dystrybutywna sprawiedliwość są niezbędnymi wartościami w zarządzaniu wiedzą. Wykazano, że wzmacniają one procesy dzielenia się wiedzą cichą, a nie tylko jawną (Przypis 285 Lin 2007). Tę prostą zależność między poczuciem sprawiedliwości a procesami uczenia się nie zawsze uwzględnia się w szkoleniu pracowników i w badaniu efektywności szkolenia. Sprawiedliwości również w tym przypadku towarzyszy zaufanie. Biorąc pod uwagę doświadczenia wynikające z formowania się zespołów pracowniczych (np. doradczych czy zespołów

samozarządzających się), należy zakładać, że wartości te odgrywają korzystną rolę we wszystkich procesach zarządzania wiedzą.

Sprawiedliwość jest wartością, która do pewnego stopnia pozwala zrozumieć pracownikom, czym jest zaufanie i nieufność. Czy zaufanie i nieufność to dwa aspekty tego samego zjawiska, czy dwa oddzielne byty? Takie pytania zadali M.

Saunders i A. Thornhill (Przypis 286 Saunders, Thornhill 2004). Wykazali, że opinie pracowników się różnią. Dla jednych zaufanie jest częścią tego samego procesu co nieufność, dla innych to dwie różniące się wartości. Tym jednak, co różnicuje opinie, jest odczuwalna organizacyjna sprawiedliwość.

W literaturze mało jest wiedzy na temat bardziej rozbudowanych konfiguracji (przynajmniej bezpośrednich), jakie występują między kilkoma wartościami

organizacyjnymi. Wiadomo, że kiedy zaufaniu organizacyjnemu towarzyszy respekt, to wzrasta poczucie sprawiedliwości proceduralnej, interakcyjnej i relacyjnej (Przypis 287 Kickull, Gundry, Posig 2005). Według Kickulla i Gundry (Przypis 288 Kickull, Gundry, Posig 2005, s. 207, 215) najsilniejszą wartością jest jednak zaufanie. Kiedy jest niskie, wzrasta potrzeba sprawiedliwości. Pracownicy czują, że organizacja nie respektuje ich wartości, traktuje ich w sposób niesprawiedliwy. Problem w tym, czy pracownicy potrafią docenić zaufanie [przypis 2.2]. Jeżeli jest wysokie, to poczucie

równości ma mniejszy wpływ na percepcję sprawiedliwości. Do sprawiedliwości i zaufania dochodzi jeszcze jedna wartość – zaangażowanie. Jeżeli procedury jakości czy zarządzania są tworzone przez samych pracowników, to nie zawsze są one oceniane w kategorii sprawiedliwości. Procedury takie są uznawane za własne, więc sprawiedliwsze od innych (postrzeganie w kategorii sprawiedliwości i

niesprawiedliwości stanowi istotną różnicę). Takie badania są przydatne, bo uzmysławiają, że samo poczucie sprawiedliwości nie musi wzmacniać motywacji i zaangażowania. Sprawiedliwość musi być łączona z szacunkiem, misją,

przekonaniem o słuszności realizowanych celów. Potrzebne są wiarygodne

zachowania menedżerów (wiarygodność jest również jednym z wymiarów zaufania).

Str. 68

W modelu doskonałości EFQM współczesne menedżerskie powinności polegają na rozwoju misji, wizji, wartości, etyki, modeli kulturowych, na osobistym

zaangażowaniu w doskonaleniu systemu jakości oraz na utrzymywaniu poprawnych (sprzyjających organizacji) relacji z klientami i partnerami. Nie wystarczy być

sprawiedliwym, etycznym czy wyrażać zaufanie. Tajemnica sukcesów liderów tkwi w nieustannym dopasowywaniu własnych postaw do zmieniających się warunków środowiskowych. Kiedy analizowany jest pozytywny wpływ zaufania i

sprawiedliwości, to nie należy zapominać o tym, że to właśnie poczucie

niesprawiedliwości powoduje nieraz większe zaangażowanie pracowników. To zaangażowanie jest w pewnym sensie substytutem zaufania, ale też, jak wykazuje historia, może być ukierunkowane na osiąganie ładu organizacyjnego. W Niemczech w okresie integracji zauważono, że poczucie niesprawiedliwości wśród pracowników wschodnich landów jest wprawdzie większe, ale nie jest to przeszkodą w rozwoju zaangażowania organizacyjnego (Przypis 289 Rigoffi, Otto, Mohr 2007). Napięcie emocjonalne towarzyszące naruszaniu psychologicznych kontraktów jest mniejsze tam, gdzie pracownicy są przyzwyczajeni do łamania podstawowych zasad i praw.

Zaufanie wpływa na ocenę sprawiedliwości. Ma większy wpływ na sprawiedliwość interakcyjną niż dystrybutywną i proceduralną (Przypis 290 Stinglhamber, De

Cremer, Mercken, Liesbeth 2006). Olbrzymi wpływ na percepcję sprawiedliwości ma zaufanie, jakie istnieje w relacjach podwładny-pracownik, pracownik-lider. Być może dzieje się tak, ponieważ nawet w organizacjach, w których nie szanuje się wartości, pracownicy próbują tworzyć własne enklawy, starają się oddzielić relacje

interpersonalne od organizacyjnej jedności.

Organizacyjna sprawiedliwość wpływa korzystnie na zaufanie niezależnie od środowiska kulturowego. Potwierdzają to m.in. badania przeprowadzone w USA, Chinach, Niemczech i Indiach (Przypis 291 Pillai, Williams, Tan 2001). Kiedy

następuje pogwałcenie sprawiedliwości proceduralnej, istnieje oczywiste zagrożenie dla zaufania. O ile sprawiedliwość proceduralna jest podstawowym warunkiem zaufania, o tyle istotny wpływ na utratę zaufania ma sposób jej niszczenia. Jeżeli ktoś podejmuje decyzję na podstawie własnego widzimisię, to poczucie

sprawiedliwości wystawione jest na próbę. Nie zawsze jednak powoduje utratę zaufania. W sprawach decydujących spadek zaufania jest bardziej prawdopodobny.

Kiedy ktoś poszukuje pracy i spełnia wszelkie wymagania, a przegrywa w tej rywalizacji z kimś niespełniającym podstawowych warunków, to kandydat do pracy odczuwa niesprawiedliwość, a w konsekwencji brak zaufania. Nie interesuje go, z jakim rodzajem niesprawiedliwości ma do czynienia. Inaczej jednak może być oceniana faworyzacja osób spokrewnionych, a inaczej kolegów z pracy. Do takich wniosków doszli Chao C. Chen, Ya-Ru Chen i K. Xin (Przypis 292 Chao, Ya-Ru, Xin 2004), którzy badali zachowania pracowników w chińskich organizacjach. Nie ma dowodów na to, że w innych państwach czy kulturach pracownicy zachowują się podobnie.

Niektóre badania wykazują związki między potrzebą sprawiedliwości a określonymi rodzajami struktury. Inną rolę odgrywa proceduralna i interakcyjna sprawiedliwość w strukturze organicznej, a inną w strukturze mechanicznej. Istnieją silne zależności między proceduralną sprawiedliwością a postrzeganym organizacyjnym wsparciem w strukturze mechanicznej.

Str. 69

Z kolei w strukturze organicznej istnieją silniejsze związki między zaufaniem a sprawiedliwością interakcyjną (Przypis 293 Ambrose, Schminke 2003). Poziom wsparcia organizacyjnego ma wpływ na to, jak pracownicy oceniają swoje

możliwości zachowawcze, oraz rzutuje na odczuwalną sprawiedliwość proceduralną i interakcyjną. Poziom zaufania organizacyjnego ma większy wpływ na relacje

zachodzące między oceną kontroli własnego zachowania a interakcyjną sprawiedliwością i mniejszy wpływ na relacje między ową kontrolą a

sprawiedliwością proceduralną (Przypis 294 Lilly, Virick 2006). Można sądzić, że

kiedy wsparcie będzie zbyt duże, to nie będzie sprzyjać poczuciu sprawiedliwości. W indywidualnych ocenach liczy się jednak osobiste doświadczenie i ocena grup odniesienia. Postrzeganie organizacyjnego wsparcia determinuje procesy społecznej wymiany, a te – jak wiadomo – są konieczne do budowania kapitału społecznego.

Nie dowiedziono, że mechaniczny charakter struktur organizacyjnych obniża poczucie sprawiedliwości. Poczucie to jest bowiem nie tylko subiektywne, ale i indywidualne. Procedury zarządzania mogą być dobrze oceniane przez część pracowników. W ostatnich kilku latach dominującymi pojęciami stały się:

kreatywność, jakość, innowacyjność, wiedza. Zapomina się o tym, że nie wszyscy pracownicy chcą poddać się temu innowacyjnemu nurtowi. Chcą natomiast

pracować zgodnie z ściśle opracowanymi procedurami.

Dowiedziono, że zaufanie i sprawiedliwość wzmacniają lojalność pracowników. W globalnej gospodarce entuzjazm i lojalność, wzmacniane oraz podtrzymywane przez kulturę organizacyjną, odgrywają ważną rolę w zdobywaniu przewagi

konkurencyjnej. Dlatego jednym z celów zarządzania zasobami ludzkimi musi być kształtowanie lojalności. W działalności handlowej zaufanie i sprawiedliwość wpływają na decyzje konsumenckie, szczególnie w sprzedaży on-line, gdzie obserwowalny jest wpływ sprawiedliwości informacyjnej.

Nie ulega też wątpliwości, że postrzeganie środowiska pracy i jego głównych aktorów w kategoriach sprawiedliwości lub niesprawiedliwości zależy od różnic osobowościowych, a nawet kompetencyjnych. Kompetencje mogą wzmacniać i osłabiać percepcję sprawiedliwości. Na przykład, zważywszy na duże znaczenie zaufania kompetencyjnego, należy sądzić, że owo zaufanie będzie pełnić rolę moderatora, łagodząc przejawy niesprawiedliwego zarządzania. Kompetencje, jak wcześniej zaznaczono, są jednym z wymiarów zaufania.

Brak zaufania i sprawiedliwości sprawia, że w organizacji dominującą rolę odgrywają tzw. funkcjonalne substytuty zaufania: korupcja, szkodliwa izolacja grup

pracowniczych, odejścia.

Zaufanie i sprawiedliwość – model teoretyczny

Teoretyczne modele związków i zależności między zaufaniem a sprawiedliwością opracowali: R. Pillai, E.S. Williams, J.J. Tan (Pillai, Williams, Tan 2002), S. Aryee, P.S. Budhwar, Zhen Xiong Chen (Przypis 295 Aryee, Budhwar, Zhen Xiong Chen 2002), M.L. Ambrose, M. Schminke (Przypis 296 Ambrose, Schminke 2003), S.M.

Hopkins, B.L. Weathington (Przypis 297 Hopkins, Weathington 2006). Poniższy

model jest próbą integracji istniejących propozycji. Główne założenia modelu są następujące:

• Nie można stwierdzić, która wartość dominuje w organizacji. Niektórzy filozofowie twierdzą, że sprawiedliwość jest podstawą zaufania, a specjaliści z zarządzania uznają, iż zaufanie w wielu sytuacjach odgrywa rolę dominującą. Sprawiedliwość jest jednym z podstawowych elementów kultury zaufania.

• Istnieje wiele rodzajów zaufania i sprawiedliwości. Między tymi rodzajami dochodzi do szczególnych zależności. Sprawiedliwość interakcyjna wpływa na zaufanie menedżerskie. Zaufanie kompetencyjne jest jednym z rodzajów zaufania, jakie wpływa na ogólne zaufanie organizacyjne.

• Zaufanie i sprawiedliwość można zaliczyć zarówno do potencjału, jak i rezultatów działalności. W poniższym modelu przyjęto, że wartości te są potencjałem, ponieważ brak tych wartości jest przeszkodą w osiąganiu zaplanowanych rezultatów

społeczno-ekonomicznych.

• Dystrybutywna i proceduralna sprawiedliwość ma bezpośredni, korzystny wpływ na satysfakcję, zaangażowanie i lojalność. Między tymi rodzajami sprawiedliwości istnieją bezpośrednie związki.

• Sprawiedliwość i zaufanie wpływają na zaangażowanie. Satysfakcja z pracy jest tylko jednym warunków zaangażowania i wydajności. Przyczyną silnej satysfakcji mogą być dobre efekty pracy.

• Sprawiedliwość i zaufanie to dwie siły napędowe biznesu.

• Ludzie nie zawsze postępują racjonalnie, często chcą ponosić większe koszty, szczególnie wówczas gdy są przeświadczeni, że należy postępować sprawiedliwie (np. w Niemczech ubezpieczone osoby odrzuciły propozycję podatku liniowego i były gotowe ponieść większe koszty ubezpieczenia).

Rysunek 4. Sprawiedliwość i zaufanie – główne zależności

Str. 71

• Postawa solidarności społecznej może przynieść wymierne korzyści firmie, nawet jeżeli jest wyreżyserowana, udawana.

• Zaufanie i sprawiedliwość odgrywają decydującą rolę w procesach wymiany ekonomicznej (szczególnie wówczas, gdy prowadzone są gry rynkowe i/ lub organizacyjne).

Między sprawiedliwością zaufaniem zachodzi wiele interesujących związków (por.

rys. 4). W praktyce nie wolno więc zapominać o tych zależnościach ani o tym, że kształtowanie zaufania jest równocześnie kształtowaniem sprawiedliwości.