Umiejętne kształtowanie satysfakcji z pracy wielopokoleniowej społeczno-ści pracowników wymaga w pierwszej kolejnospołeczno-ści podjęcia działań ukie-runkowanych na poznanie potrzeb i wartości poszczególnych pracowni-ków, co nie jest zadaniem łatwym. Bogata literatura poświęcona zagadnie-niu różnych generacji pracowników na współczesnym rynku pracy, dostar-cza często rozbieżnych informacji o wspomnianych zagadnieniach, co może być przyczyną podejmowania nieskutecznych działań. Najwięcej rozbież-ności pojawia się w literaturze obcojęzycznej, co wydaje się być skutkiem odmienności kulturowej, a zatem również innych realiów rynku pracy.
runki: w okresie badanego tygodnia nie były osobami pracującymi, aktywnie poszukiwały pracy, były gotowe podjąć pracę w ciągu dwóch tygodni następujących po tygodniu bada-nym. Do bezrobotnych należą także osoby, które nie poszukiwały pracy, ponieważ miały pracę załatwioną i oczekiwały na jej rozpoczęcie przez okres nie dłuższy niż 3 miesiące oraz były gotowe tę pracę podjąć. [za:] ibidem, s. 1.
Każda organizacja chcąca świadomie oddziaływać – reagować na potrzeby pracowników, a co za tym idzie budować swój pożądany wizeru-nek, powinna przeprowadzić własne badania, celem identyfikacji potrzeb i oczekiwań pracowników. Potrzeba badania satysfakcji pracowników do-strzegana jest przez organizacje jako szczególnie istota z uwagi na rosnący problem, jakim jest odchodzenie z pracy dobrych pracowników o wysokim poziomie kompetencji. Organizacje, zastanawiając się nad koniecznymi działaniami mającymi na celu niedopuszczenie do takiej sytuacji, coraz częściej poszukują pomocy u samych pracowników, ponieważ wysłuchanie opinii osób bezpośrednio zainteresowanych, często pozwala na odkrycie przyczyny większości problemów kadrowych. Pomiar satysfakcji z pracy jest skomplikowanym działaniem, gdyż dotyczy czynnika abstrakcyjnego, istniejącego jedynie w umyśle pracownika, dlatego badanie wymaga do-kładnego przygotowania, a przede wszystkim zrozumienia wpływu po-szczególnych czynników na poczucie satysfakcji z pracy oraz umiejętności selekcji i diagnozy elementów o kluczowym znaczeniu.
Poziom satysfakcji z wykonywanej pracy w organizacjach mierzony jest zazwyczaj przy wykorzystaniu metody sondażu diagnostycznego prze-prowadzonego techniką ankiety z wykorzystaniem narzędzia, jakim jest kwestionariusz ankiety. Do najbardziej znanych technik ankietowania ukierunkowanych na pomiar poziomu satysfakcji, zalicza się: Minnesota Satisfaction Questionnaire (Minesocki Kwestionariusz Satysfakcji – MSQ), Job Descriptive Index (Indeks Opisu Pracy) oraz Job Satisfaction Survey (Kwestionariusz Satysfakcji z Pracy). Należy jednak zaznaczyć, że każda organizacja prowadząc badania satysfakcji z pracy ma możliwość skon-struowania własnego, autorskiego kwestionariusza ankiety, który będzie uwzględniał m.in. specyficzną kulturę organizacyjną danej instytucji.
W prowadzonych badaniach warto jest pamiętać o kilku kluczowych wskazówkach, takich jak:
badania powinny być anonimowe, co zwiększa szanse na uzyskanie wiarygodnych wyników;
badania należy przeprowadzić na reprezentatywnej próbie badaw-czej, a jeśli istnieje możliwość na populacji generalnej;
w badaniach należy posługiwać się skalą R. Likerta25;
25 Skala R. Likerta należy do najczęściej stosowanych w przypadku badania postaw skal szacunkowych. Zawiera następujące poziomy: zdecydowanie tak, raczej tak, ani tak ani nie, raczej nie, zdecydowanie nie.
w pytaniach metryczkowych należy umieścić pytanie o wiek bada-nych, co pozwoli na określenie potrzeb z podziałem na poszczegól-ne grupy pracowników;
warto jest rezygnować z pytań otwartych na rzecz pytań półotwar-tych, z możliwym wariantem odpowiedzi ,,inne, proszę podać jakie”;
pytania otwarte należy pozostawić jedynie w celu zebrania infor-macji o proponowanych rozwiązaniach, zmianach np. w zakresie wynagradzania pracowników26.
Po przeprowadzeniu badań, wyniki powinny stać się podstawą do oceny działalności personalnej w organizacji, a tym samym ustalenia ob-szarów wymagających usprawnień, których obecny stan negatywnie od-działuje na poziom satysfakcji z pracy.
Powstaje zatem pytanie: jakie czynniki wpływają na satysfakcję z pracy pokolenia Baby Boomers, X oraz Y? Autorka niniejszego artykułu w celu udzielenia odpowiedzi na powyższe pytanie, przeprowadziła bada-nia empiryczne z wykorzystaniem metody sondażu diagnostycznego, reali-zowanego techniką ankiety, z wykorzystaniem narzędzia jakim był kwe-stionariusz ankiety. W badaniach wzięło udział 163 pracowników27.
W ramach badań poproszono respondentów o wskazanie czynni-ków związanych z pracą zawodową, które są najważniejsze niezależnie od miejsca wykonywanej pracy. W ramach odpowiedzi respondenci mieli do wyboru następujące czynniki:
rodzaj zadań na stanowisku,
możliwość samorealizacji poprzez pracę,
wysokość otrzymywanego wynagrodzenia,
możliwość rozwoju i awansu zawodowego,
samodzielność na stanowisku pracy,
możliwość wykorzystania własnych umiejętności na stanowisku,
uznanie i akceptacja ze strony przełożonego,
dobre relacje ze współpracownikami.
Wyniki przeprowadzonych badań przedstawiono za pomocą rysun-ku 7.
26 Duża liczba pytań otwartych często zniechęca respondentów do udzielania odpowiedzi, co wynika m.in. z trudności w konstruowaniu odpowiedzi pisemnych, czy też braku czasu na udzielenie odpowiedzi.
27 Przeprowadzone badania realizowane były w ramach badań do rozprawy doktorskiej, poświęconej problematyce determinantów satysfakcji z pracy pracowników naukowo-dydaktycznych.
Rysunek 7. Wartości związane z pracą zawodową
Źródło: wyniki badań własnych.
Analizując uzyskane wyniki można zauważyć, iż do grupy trzech kluczowych czynników związanych z pracą zawodową pracownicy z poko-lenia Baby Boomers zaliczyli: możliwość samorealizacji poprzez pracę, do-bre relacje ze współpracownikami oraz samodzielność na stanowisku pra-cy. Z kolei przedstawiciele pokolenia X wskazali w tym miejscu na możli-wość rozwoju i awansu zawodowego, możlimożli-wość samorealizacji poprzez pracę oraz dobre relacje ze współpracownikami. Natomiast pracownicy zaliczani do pokolenia Y podkreślili: możliwość rozwoju i awansu zawo-dowego, możliwość samorealizacji poprzez pracę, jak i wysokość otrzy-mywanego wynagrodzenia.
Warto zaznaczyć, że znaczne rozbieżności w opiniach ankietowa-nych dotyczyły takich czynników, jak:
samodzielność na stanowisku pracy. Czynnik ten miał istotne zna-czenie dla Baby Boomersów, natomiast pracownicy z pokolenia Y umieścili powyższy czynnik na ostatnim miejscu, co wynika w głównej mierze z preferencji pracy zespołowej tej grupy pracow-ników oraz niechęci do samodzielnego podejmowania decyzji, na rzecz wspólnego poszukiwania rozwiązań.
dobre relacje ze współpracownikami. Stanowiły one kluczowy czynnik dla pokolenia Baby Boomers, zaś dla pokolenia Y czynnik ten nie miał aż tak istotnego znaczenia, co jest przede wszystkim
przejawem mniejszego przywiązania tych pracowników do organi-zacji, wynikającego z częstej zmiany miejsca pracy.
możliwość rozwoju i awansu zawodowego. Był to istotny czynnik zarówno dla pokolenia X jak i Y. Miał on jednak zdecydowanie mniejsze znaczenie dla Baby Boomersów, co w głównej mierze wy-nika z dużego przywiązania tych pracowników do stanowiska pracy, mniejszej chęci rozwoju związanej z wiekiem i obniżającej się moż-liwości przyswajania wiedzy.
W przeprowadzonych badaniach ankietowani zostali również po-proszeni o wskazanie, wedle swojej opinii, wartości najważniejszych w życiu. Wyniki badań przedstawiono za pomocą rysunku 8.
Rysunek 8. Wartości kluczowe dla poszczególnych pokoleń pracow-ników
Źródło: wyniki badań własnych.
Z przeprowadzonych badań wynika, że pracownicy pokolenia Baby Boomers do kluczowych wartości zaliczyli: rodzinę, wiedzę, uczciwość, odpowiedzialność, mądrość, prawdę, niezależność i przyjaźń.
Przedstawi-ciele pokolenia X wskazali natomiast na: rodzinę, zdrowie, uczciwość, wie-dzę, mądrość, przyjaźń i szczęście. Z kolei pracownicy zaliczani do pokole-nia Y wyróżnili: zdrowie, rodzinę, miłość i szczęście, co jest wynikiem do-ceniania przez tę grupę pracowników zdolności wypracowania sobie rów-nowagi pomiędzy pracą a innymi sferami życia oraz chęci realizacji wła-snych pasji. Warto podkreślić, że praca zawodowa jako wartość w przy-padku pracowników pokolenia Y, znalazła się dopiero na 16 miejscu wśród 19 czynników wyróżnionych w badaniach, co potwierdza wcześniej przed-stawioną charakterystykę pokolenia Y.
Konkludując, kształtowanie satysfakcji z pracy pracowników nale-żących do trzech generacji tj.: pokolenia Baby Boomers, X oraz Y to działa-nia wymagające od pracodawców dobrej znajomości potrzeb pracowni-ków, którzy są przedstawicielami poszczególnych generacji. Identyfikacja tych potrzeb pozwala na podjęcie decyzji o konkretnych działaniach, któ-rych realizacja pozwoli na zwiększenie zaangażowania pracowników i wzrost satysfakcji z pracy. Działania te powinny być dopasowane do cha-rakterystyki zatrudnionych pracowników, ponieważ tylko wówczas będą odczuwali oni satysfakcję z wykonywanej pracy i stanął się ambasadorami marki pracodawcy.
Podsumowanie
Kształtowanie wizerunku organizacji jako dobrego pracodawcy, to działa-nia coraz bardziej świadomie podejmowane przez współczesne organiza-cje i ukierunkowane zarówno na aktualnych jak i przyszłych pracowników.
Organizacje, które doceniają wartość opinii pracowników, kierują się w swojej działalności następującymi założeniami: satysfakcja pracowni-ków to klucz do sukcesu organizacji, sukces organizacji można budować jedynie na bazie usatysfakcjonowanych pracowników, dlatego też satys-fakcję pracowników należy badać regularnie. Tylko regularność prowa-dzonych badań pozwoli na dokonanie kontroli wdrożonych rozwiązań, ukierunkowanych na usprawnienie konkretnego aspektu, który zdaniem pracowników w głównej mierze odpowiada za ich poziom satysfakcji z pracy.
Zaangażowani pracownicy są zadowoleni, bardziej lojalni i emocjo-nalnie przywiązani do organizacji. Stanowią wizytówkę organizacji pozwa-lającą na przyciągnięcie do organizacji najbardziej wartościowych kadr
funkcjonujących na rynku pracy. Z tego też względu działania ukierunko-wane na budowanie wizerunku organizacji poprzez oddziaływanie na klientów wewnętrznych muszą być dokładnie przeanalizowane i zaprojek-towane. Szeroka wiedza o pracownikach w organizacji, ich potrzebach, klu-czowych wartościach oraz przynależności do danej generacji pozwala na intencjonalne kształtowanie pożądanego wizerunku organizacji, co w efek-cie przekłada się na wzrost jej zdolności konkurencyjnych na współcze-snym rynku.
Literatura
Arpan L. M., Raney A. A., Zivnuska S., A Cognitive Approach to University Image, Corporate Communication: An International Jurnal, 2003, nr 8/2.
Bajcar B., Borkowska A., Czerw A., Gąsiorowska A., Satysfakcja z pracy w zawodach z misją społeczną. Psychologiczne uwarunkowania, GWP, Gdańsk 2011.
Derbis R., Bańska A., Poczucie jakości życia a swoboda działania i odpowie-dzialność, Stowarzyszenie Psychologia i Architektura, Poznań 1998.
Hammill G., Mixing and Managing Four Generations of Employees, [za:]
http://www.fdu.edu/newspubs/magazine/05ws/generations.htm (online: 23.12.2015 r.).
https://www.jobfitter.pl/slownik-hr/retencja (online: 22.12.2015 r.).
Jenner S. J., Taylor S., Employer branding – fad or the future of HR? [w:] Em-ployer branding. The latest fad or the future of HR?, research insight, Chartered Institute of Personnel and Development, London, [za:]
M. Kantowicz-Gdańska, Employer branding – kwestie definicji i mod-elu, [za:] http://www.ipiss.com.pl/wpcontent/uploads
/downloads/2012/11/m_kantowicz-gdanska_zzl-6-2009.pdf (online: 22.12.2015).
Kozłowski M., Employer branding. Budowanie wizerunku pracodawcy krok po kroku, Oficyna Wolter Kluwer business, Warszawa 2012.
Kurek D., Determinanty satysfakcji pracowników naukowo-dydaktycznych w wykonywanej pracy na przykładzie Akademii Obrony Narodowej, rozprawa doktorska, AON, Warszawa 2014.
Marody M., Sens teoretyczny a sens empiryczny pojęcia postawy. Analiza me-todologiczna zasad doboru wskaźników w badaniach nad postawami, PWN, Warszawa 1976.
Monitoring rynku pracy. Kwartalne informacja o rynku pracy, Warszawa 25.11.2015, [za:] http://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/rynek- pracy/pracujacy-bezrobotni-bierni-zawodowowgbael/kwartalna-informacja-o-rynku-pracy-w-iii-kwartale-2015r,12,22.html (online:
22.12.2015).
Rozwadowska B., Public relations – teoria, praktyka, perspektywy, Warsza-wa 2002.
Słownik Języka Polskiego PWN, [za:] http://sjp.pwn.pl (online: 19.12.2015).
Waszkiewicz A., Wizerunek organizacji. teoria i praktyka badania wizerun-ku uczelni, Oficyna Wydawnicza ASPRA-JR, Warszawa 2011.
Wojtaszczyk K., Employer branding czyli zarządzanie marką pracodawcy.
Uwarunkowania, procesy, pomiar, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Warszawa 2012.
Wojtaszczyk K., Employer branding po polsku na przykładzie uczelni wyż-szych, czyli jak wykreować wizerunek pracodawcy, który nie dba o swoich pracowników, [w:] ,,E-mentor”, Szkoła Główne Handlowa, nr 3 (25), Warszawa 2008.