30 B.A. Neville, B. Menguc, Stakeholder Multiplicity: Toward an understanding of the Interac-tions between Stakeholders, Journal of Business Ethics 2006, No. 66, s. 377 – 378. [za:]
U. Gołaszewska – Kaczan, Zaangażowanie społeczno przedsiebiorstwa, Wydawnictwo Uni-wersytetu w Białymstoku, Białystok 2009, s. 39.
dzaju sytuacji, stakeholders nie mogą koordynować swoich działań, ponie-waż są rozproszeni. Nie posiadają także dostatecznie dużej siły względem firmy. Z odmienną formą współpracy mamy do czynienia, gdy interesariu-sze współpracują ze sobą. Prowadzi to do utraty przewagi nad nimi przez organizację. Występujące wówczas powiązania między interesariuszami powodują zwiększenie siły ich oddziaływania na przedsiębiorstwo. W re-zultacie, firma nie może w prosty sposób określać celów i oczekiwań każ-dego stakeholders, ponieważ musie je wówczas rozpatrywać globalnie31.
Tworzenie wartości dla kluczowych interesariuszy
Działanie przedsiębiorstw na rzecz otoczenia ma charakter transakcyjny, a nie altruistyczny. Firma oczekuje zwrotu poniesionych nakładów ko-niecznych do ponownego zasilania i zysku dla swojego rozwoju. Wobec tego, transakcyjny charakter stosunków przedsiębiorstwa z otoczeniem sprawia, że zaspokojenie potrzeb interesariuszy jest warunkiem powstania zysku, który jest kryterium wyboru 32. Firma będąc społecznie odpowie-dzialna nie może jednak kierować się dobrem ogółu, a pomijać zasady ra-chunku ekonomicznego. Każde przedsiębiorstwo w interesie wszystkich grup jest odpowiedzialne za swoje prawidłowe funkcjonowanie. W pierw-szej kolejności musi realizować swoje podstawowe cele, aby móc wypeł-niać te o charakterze społecznym33.
Z jednej strony, zwolennicy ustanawiania jedynie celów finanso-wych wskazują, iż należy spełniać wyłącznie oczekiwania właścicieli, czyli dążyć do wzrostu wartości bez uwzględniania interesów pozostałych zain-teresowanych stron. Powoduje to, iż cele właścicieli są rozbieżne z celami pozostałych stakeholders34. Z drugiej strony, zwolennicy społecznej odpo-wiedzialności biznesu, jako podstawę tego modelu wskazują strategię
31 S. Cyfert, Grupy interesów w organizacji. Przyszłość koncepcji stakeholders, [w:] Manage-ment Forum 2020, red. J. Skalik, G. Bełz, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wro-cławiu, Wrocław 2002, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we WroWro-cławiu, nr 923, s. 61.
32 E. Urbanowska – Sojkin, P. Banaszak, H. Witczak, Zarządzanie strategiczne przedsiębior-stwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 47.
33 J. Adamczyk, op. cit., s. 132.
34 M. Marcinkowska, Tworzenie wartości przedsiębiorstwa dla interesariuszy, [w:]
red. D. Zarzecki, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 639, Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 37, Szczecin 2011, s. 854.
gania obopólnych korzyści przez firmę i określone grupy interesariuszy.
Traktują oni zarządzanie społeczną odpowiedzialnością jako sztukę speł-niania oczekiwań kluczowych interesariuszy, poszukując dynamicznie się zmieniającej równowagi pomiędzy interesami wszystkich zainteresowa-nych35.
Ostatnia myśl prowadzi do powstania koncepcji wartości dla wła-ścicieli (shareholder value) i wartości dla interesariuszy (stakeholder va-lue). W pierwszym przypadku, jedynym celem funkcjonowania firmy jest generowanie zysków, a tym samym wartości dla akcjonariuszy, a pozostałe cele nie liczą się. Wymaga to zatem stosowania sformalizowanego procesu planowania i ustalania wewnętrznej odpowiedzialności jednostek za cele szczegółowe. Natomiast druga koncepcja przyjmuje wiązkę celów zarówno ekonomicznych, jak i społecznych. Wobec czego kierowanie przedsiębior-stwem uwzględnia tu aspekty etyczne. Podejście to opiera się na wizji swo-istej umowy społecznej i uwzględnia współpracę zainteresowanych stron.
Pełna realizacja potrzeb bądź to wyłącznie właścicieli, bądź to wyłącznie pozostałych zainteresowanych stron uniemożliwia przedsiębiorstwu ist-nienie na rynku w długim okresie. Prowadzi to zatem do konieczności wy-ważenia spełnianych potrzeb i oczekiwań wszystkich zainteresowanych stron. Wobec tego, celem nadrzędnym pozostaje nadal generowanie warto-ści dla wławarto-ścicieli, jednak należy uznać, że będzie to możliwe wyłącznie wówczas, gdy w wystarczającym stopniu spełnione zostaną potrzeby pozo-stałych grup interesów36.
Funkcjonowanie współczesnych przedsiębiorstw w warunkach co-raz większej zmienności i niestabilności otoczenia pociąga za sobą ko-nieczność dobrych relacji z podmiotami zainteresowanymi jego funkcjo-nowaniem. Staje się to podstawą bezpieczeństwa prowadzonej działalno-ści. Sukces osiągną te firmy, których fundamentem aktywności stały się solidne, oparte na zaufaniu i współpracy relacje z kluczowymi interesariu-szami. Prowadzi to do tworzenia wartości oznaczającej sumę korzyści (sa-tysfakcji) dla klientów, pracowników, właścicieli, dostawców i kredyto-biorców, instytucji rządowych i samorządowych oraz społeczeństwa37.
35 B. Rok, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw w kontekście strategii osiągania obopólnej korzyści, [w:] Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, red. Z. Pisz, M. Ro-jek – Nowosielska, Prace Naukowe UE we Wrocławiu, Wydawnictwo UE we Wrocławiu, Wrocław 2008, s. 81.
36 M. Marcinkowska, Tworzenie wartości…, op cit, s. 854.
37 J. Adamczyk, op. cit., s. 134 – 135.
Jednakże, wszelkiego rodzaju niejasności związane z identyfikacją stake-holders, o których wcześniej już wspomniano, rodzą także trudności w określeniu oczekiwań zainteresowanych stron wobec przedsiębiorstwa.
Każda grupa interesariuszy posiada zatem odmienne cele, dążenia i tym samym inne mierniki oceny działalności firmy (Tabela 2)38. Należy zauwa-żyć, że oprócz klasycznych miar realizacji celów takich jak: wartość zysku, wartość sprzedaży, wartość akcji coraz częściej bierze się pod uwagę m.in.
wartość życia i ochronę środowiska.
Analizując cele poszczególnych stakeholders, można zauważyć wy-stępowanie konfliktów interesów m.in.:
pomiędzy zarządzającymi przedsiębiorstwem a społecznością lo-kalną, który może wynikać chociażby z odmiennych oczekiwań obu podmiotów w zakresie świadczeń na rzecz rozwoju regionu czy ochrony środowiska,
między właścicielami a pracownikami, wynikających z redukcji za-trudnienia oraz ograniczenia świadczeń socjalnych,
związanych z dążeniem do poprawy rentowności sprzedaży i stopy zwrotu z inwestycji, co stanowi sprzeczność interesów pomiędzy menedżerami a nabywcami, którzy oczekują podnoszenia jakości produktu bez wzrostu cen,
w formie sporów wynikających z chęci dostawców do związania odbiorcy i dążeń odbiorcy do utrzymania swobody wyboru dostaw-ców,
między menedżerami a państwowymi agencjami odnośnie do po-datków, skali ekspansji, ustawodawstwa antymonopolowego itp.,
wynikających z pogorszenia się kondycji finansowej firmy, co skut-kuje zaostrzeniem warunków kredytowania39.
38 U. Gołaszewska – Kaczan, op. cit., s. 37.
39 T. Gołebiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001, s. 106 – 107.
Tabela 2. Cele, oczekiwania i generatory wartości dla stakeholders
Rodzaj
pod-miotu Cele główne Cele szczegółowe Generatory
warto-ści
Kredytodawcy Atrakcyjność inwe-stycji
Oprocentowanie
Źródło: M. Janisch, Das strategische Anspruchsgruppenmanagement: Vom Shareholder Value zum Stakeholder Value, Yerlag Paul Haupt, Bem 1993.
Konieczne staje się zatem zrozumienie roli poszczególnych intere-sariuszy w działalności przedsiębiorstwa i ich rzeczywistego wpływu na sukces przedsiębiorstwa. Skupienie się na oczekiwaniach nieodpowiedniej grupy stakeholders, albo błędne odczytanie i zrozumienie ich potrzeb, może prowadzić do nieodpowiednich działań tworzących wartości, co w konse-kwencji nie przyniesie założonych rezultatów40.
Oprócz tego, wybór strategii adresowanej do poszczególnych grup interesariuszy jest determinowany etapem, na jakim znajduje się firma w swoim cyklu życia. Każda organizacja, powinna zmieniać swoje podejście wobec stakeholders, albowiem dysponują oni różnymi zasobami, które mo-gą się okazać bardziej lub mniej istotne w poszczególnych etapach cyklu życia organizacji, co zaprezentowano w tabeli 341.
Tabela 3. Strategie działań wobec stakeholders w zależności od etapu cyklu życia organizacji
Etap cyklu życia orga-nizacji
Potrzeby organizacji na
danym etapie cyklu życia Strategie
dzia-łania Grupy interesariuszy
40 H. Böhm, Gesellschaftlich verantwortliche Unternebmensfübrung, Weilheim – Teck 1979, s. 61.
41 A. Rudnicka, op. cit., s. 111.
1 2 3 4 Źródło: I.M. Jawahar, G.L. McLaughlin, Toward a Descriptive Stakeholder Theory: An Organi-zational Life Cycle Approach, The Academy of Management Review 2001, t. 2, No. 3, s. 397 – 414, [za:] A. Rudnicka, op. cit., s. 111.
Należy także pamiętać o tym, iż wartość współcześnie działającego przedsiębiorstwa tworzą nie tylko wartości: ekonomiczna, rynkowa, spo-łeczna i ekologiczna, ale także takie elementy jak m.in.: marka produktu, reputacja, korzyści lokalizacyjne, utalentowany zarząd i personel. Wobec tego, efektywność działań podejmowanych przez organizację jest mierzo-na dla akcjomierzo-nariuszy nie tylko klasycznie za pomocą ekonomicznej warto-ści dodanej czy rynkowej wartowarto-ści dodanej, ale także wskaźnikami strate-gicznymi takimi jak korzyści: dla pracowników, klientów czy społeczeń-stwa42. Identyfikując oczekiwania stakeholders odnośnie do potrzeby two-rzenia dla nich wartości, należy dokonać ich oceny pod kątem wymierności oraz stopnia osiągnięcia (Tabela 4).
42 J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszaw 2002, s. 97.
Tabela 4. Tworzenie wartości dla kluczowych stakeholders
Kluczowi
interesariusze Finansowe nośniki wartości Niefinansowe nośniki warto-ści
Właściciele wypłaty z zysku wzrost
bezpieczeństwo powie-rzonych kapitałów
Klienci wartość sprzedanych produk-tów, bonifikat, upustów
Dostawcy wydatki na materiały, usługi
trwałość kontraktów
liczba dostawców lokal-nych
cykl realizacji zobowiązań Pracownicy
Państwo kwota wpłaconych podatków
relacja podatków wpłaco-nych do należwpłaco-nych
udział zaległości podat-kowych
Społeczeństwo
wydatki na działalność filan-tropijną spotkać z przeciwstawianiem koncepcji tworzenia wartości dla kluczo-wych interesariuszy i koncepcji maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy.
Wskazuje się, iż jednowymiarowa funkcja maksymalizacji bogactwa wła-ścicieli posiada zaletę precyzyjnie sformułowanego kryterium dla decyzji podejmowanych przez menedżerów. Umożliwia to także dokładną ocenę ich zadań. Natomiast, uwzględnianie oczekiwań wszystkich grup
stake-holders związanych z określoną firmą, może doprowadzić do rozmycia ce-lów organizacji i kryteriów oceny zarządu43.
Podsumowanie
Szczególnie istotny, w koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsię-biorstw, jest priorytet wzrostu wartości przedsiębiorstwa dla zabezpiecze-nia grupowych interesów i równoważezabezpiecze-nia celów wszystkich grup w jego działalności. Wzajemna zależność akcjonariuszy i innych podmiotów zwią-zanych z przedsiębiorstwem wymusza zaangażowanie wszystkich stron w realizację celów przedsiębiorstwa, a tym samym pozwala na osiąganie korzyści dla poszczególnych stakeholders 44.
Zrozumienie roli stakeholders w działaniach firmy prowadzi do sy-nergii interesów jednostkowych z organizacyjnymi. Wobec tego konieczne staje się bliższe określenie kim są interesariusze i jak kształtują się ich po-wiązania z przedsiębiorstwem. Bliższa analiza omawianej koncepcji pod-kreśla konieczność wspierania działań interesariuszy, co zaowocuje pozy-tywnym odwzajemnieniem z ich strony.
Literatura
Böhm H., Gesellschaftlich verantwortliche Unternebmensfübrung, Weilheim – Teck 1979.
Brandenburger A.M, Nalebuff B.J., Co – opetition: a revolutionary mindset that redefines competition and cooperation; the game theory strategy that’s changing the game of business, Currency Doubleday, New York 1996.
Brandenburger A.M., Nalebuff B.J., Co – operation: a revolutionary mindset that redefines competition and cooperation; the game theory strategy that’s changing the game of business, Currency Doubleday, New York 1996, [za:] Klincewicz K., Problemy w relacjach przedsiebiorstwa z interesariuszami, [w:] Społeczna odpowiedzialność biznesu:
43 T. Dudycz, Wartość dla akcjonariuszy a wartość wszystkich interesariuszy, [w] Zarządza-nie wartością przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, red. E. Urbańczyk, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2005, s. 279.
44 J. Adamczyk, op. cit., s. 50.
krytyczna analiza, (red.) Berantt M., Bogdanienko J., Skoczny T., Wy-dawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu War-szawskiego, Warszawa 2011.
Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszaw 2002.
Brycz B., Planowanie strategiczne a wartość dla właścicieli, [w:] Strategie wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Teoria i praktyka, Urbańczyk E. (red.), Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 406, Wydawnictwo Kreos, Szczecin 2005.
Clarkson M.B.E, A stakeholder framework for analysing and evaluating cor-porate social performance, “Academy of Management Review”, 1995, nr 20(1).
Crane A, Matten D., Business Ethics. Managing Corporate Citizenship and sustainability in the Age of Globalization, Oxford University Press, New York 2007.
Cyfert S., Grupy interesów w organizacji. Przyszłość koncepcji stakeholders, [w:] Management Forum 2020, red. Skalik J., Bełz G., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2002, Prace Nau-kowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 923.
Donaldson G., Lorsch J.W., Decision Making at the Top: The Shaping of Stra-tegic Direction, Basic Books, New York 1983.
Donaldson T., Preston L.E., The Stakeholder Theory of the Corporation: Con-cepts, Evidence and Implications, The Academy of Management Re-view 1995, nr 20(1).
Dudycz T., Wartość dla akcjonariuszy a wartość wszystkich interesariuszy, [w] Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa w warunkach globaliza-cji, red. Urbańczyk E., Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2005.
Freeman R. E., Strategic Management. A stakeholder Approach, Pitman, Bos-ton 1984.
Freeman R. E., Vea J. Mc, A Stakeholder Approach to Strategic Management, [w:] Handbook of Strategic Management, Hitt M. A. et al.(red.), Blackwell publishing, London 2005.
Frooman J., Stakeholder Influence Strategies, „Academy of Management Re-view” 1999, Vol. 24, No. 2.
Gołebiowski T., Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, War-szawa 2001.
ISO 26000 Guidance on Social Responsibility, ISO 26000:2010(E).
Jaki A., Wycena i kształtowanie wartości przedsiębiorstwa, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008.
Janisch M., Das strategische Anspruchsgruppenmanagement: Vom Share-holder Value zum StakeShare-holder Value, Yerlag Paul Haupt, Bem 1993.
Jawahar I.M., McLaughlin G.L., Toward a Descriptive Stakeholder Theory: An Organizational Life Cycle Ap-proach, The Academy of Management Review 2001, t. 2, No. 3, [za:] Rudnicka A., op. cit.
Klincewicz K., Problemy w relacjach przedsiębiorstwa z interesariuszami, [w:] B. M., Bogdanienko J., Skoczny T. (red.), Społeczna odpowie-dzialność biznesu. Krytyczna analiza Wydawnictwo Naukowe Wy-działu Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2011.
Laplume A. O. et al., Stakeholder Theory: Reviewing a Theory That Moves Us,
“Journal of Management” 2008, Vol. 34, No. 6.
Marcinkowska M., Tworzenie wartości przedsiębiorstwa dla interesariuszy, [w:] re. D. Zarzecki, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 639, Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 37, Szczecin 2011.
Mendel T., Partycypacja w zarządzaniu współczesnymi organizacjami, Po-znań 2002.
Mitchell R.W., Agle B.R., Wood D.J., Toward a Theory od Stakeholder Identifi-cation and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts, Academy of Management Review 1997, Vol. 22, No 4, [w:]
Adamczyk J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw. Teoria i praktyka, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009.
Nakonieczna J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw międzynaro-dowych, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2008.
Neville B.A., Menguc B., Stakeholder Multiplicity: Toward an understanding of the Interactions between Stakeholders, Journal of Business Ethics 2006, No. 66, [za:] U. Gołaszewska – Kaczan, Zaangażowanie spo-łeczno przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymsto-ku, Białystok 2009.
Rok B., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw w kontekście strategii osiągania obopólnej korzyści, [w:] Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, red. Z. Pisz, M. Rojek – Nowosielska, Prace Nauko-we UE Nauko-we Wrocławiu, Wydawnictwo UE Nauko-we Wrocławiu, Wrocław 2008.
Rok B., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa a udział interesariu-szy, [w:] Społeczna odpowiedzialność biznesu. Krytyczna analiza.
Bernatt M., Bogdanienko J., Skoczny T. (red.), Wydawnictwo Nau-kowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, War-szawa 2011.
Roszkowska P., Rewolucja w raportowaniu biznesowym. Interesariusze, konkurencyjność, społeczna odpowiedzialność, Difin, Warszawa 2011.
Rudnicka A., CSR – doskonalenie relacji społecznych w firmie, Oficyna a Wol-ters Kluwer business, Warszawa 2012.
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie, PWE, Warszawa 2011.
Szczepanowski P., Wycena i zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, Wy-dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.
Urbanowska – Sojkin E., Banaszak P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
Wheeler D., Sillanpää M., The Stakeholder Corporation. A Blueprint for Max-imizing Stakeholder Value, Pitman, London 1997.
Wheeler D., Sillanpää M., The Stakeholder Corporation. A Blueprint for Ma-ximizing Stakeholder Value, Pitman, London 1997, [za:] M. Marcin-kowska, Kształtowanie wartości firmy, PWN, Warszawa 2000.
Żelazna – Blicharz A., Społeczna odpowiedzialność w procesie gospodarowa-nia a zrównoważona produkcja i konsumpcja, Monografie – Politech-nika Lubelska, Lublin 2013.