15 Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2000, s. 19.
16 Storey J., Human resource management: still marching on or marching out?, w: J. Storey (red), Human Resouce Management: A critical text, Routledge, London, 1995, s. 5.
17 Urlich D., A new mandate for human resources, Howard Business Review, Styczeń - luty 1998, s. 124-134
Synteza innowacyjności, przedsiębiorczości i zarządzanie zasobami ludzkimi w instytucjach kultury, wyzwania i prze-szkody – rozważania teoretyczne
Analiza w naukach o zarządzaniu rozpatrująca relację instytucji kultury, innowacji oraz podjęcie działalności przedsiębiorczej rozważana powinna być głównie poprzez jakość kompetencji menedżerów i właściwe zarzą-dzanie zasobami ludzkimi. Osobowość jednostki ludzkiej, jaką są pracow-nicy instytucji kultury kształtowana jest w przedsiębiorczości w środowi-sku dóbr kultury oraz tkwiących w niej wartościach i kompetencjach sa-mych jej uczestników. Stworzony system zarządzania według P.F. Druckera (1992) powstał: „około roku 1955 cały rozwinięty świat doświadczył „ko-niunktury zarządzania”. Technologia społeczna, którą nazywany zarządza-niem, upowszechniona została około czterdziestu lat temu i wkrótce wyparła praktykę opartą na metodzie prób i błędów, uprawianą przez kilku samot-nych wyznawców (…) Zarządzanie nie jest być może, jedyną czy nawet głów-ną przyczygłów-ną, że po drugiej wojnie światowej społeczeństwa we wszystkich bez wyjątku rozwiniętych krajach stały się społeczeństwami organizacji”18. Organizacje, które powstały w tym okresie, aby sobie radzić w nowych wa-runkach zmian industrialnych oraz przekształceń, starały się bardziej ak-tywnie innowacyjnie, bowiem zaczęły wykorzystywać zarządzanie zdobytą wiedzą. Badania rynku, marketing, public relations, logistyka, obsługa klienta i inne działania stały się codziennym warunkiem pracy w prowa-dzonej działalności przedsiębiorczej. Dzięki tym działaniom tradycyjne zarządzanie kulturą zostało nakierowane na takie cele, jak wzrost oraz produktywność w celu osiągnięcia sukcesu organizacji.
Według M. Kostery (2013) powstały też takie potrzeby, jak promo-wanie wartości, postawy proekologiczne i nieinstrumentalne zasady etyki oraz szeroko rozumiana współpraca pomiędzy organizacjami. Powstająca dziś nowa forma kultury i sztuki, w zależności od tworzących się wyborów, służą do zaspokajania różnorodnych upodobań i potrzeb. Daje to możli-wość podnoszenia, wyrównywania lub obniżania się jej poziomu zgodnie z zapotrzebowaniem odbiorców tej kultury. Działający ludzie w instytu-cjach kultury, odgrywają różnorodne role w ramach złożonych systemów, nazywanych często nowymi formami organizacji. Rozpoznawanie wzorców
18 Drucker P. F., Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992, s. 25.
zachowań przez nowoczesnych innowacyjnych menedżerów i specjalistów kadry kierowniczej i przez innowacyjne zarządzanie zasobami ludzkimi, powinno odnieść dobry skutek na przyszłość. Wpływanie na te zachowania musi odbywać się poprzez analizowanie i diagnozowanie wzorców wszyst-kich zachowań organizacyjnych, bo celem jest tu odpowiednia potrzeba i misja dla danej instytucji kultury. Innowacyjny menedżer musi na pod-stawie obserwacji różnych wzorów zachowań przewidzieć czas i kierunek rozwoju dla swojej organizacji. Nieustanność ścisłego współżycia dwóch elementów, jakimi są przedsiębiorczość i innowacyjność, jest obecnie po-wszechnie przyjętą rzeczywistością, dzięki której możliwe jest osiągniecie sukcesu. Wprowadzenie zmian, przekształcenie, ożywienie dzisiejszych organizacji, do których należą instytucje kultury, jest ogromnym wysiłkiem i czasochłonnym procesem. Tworzenie zdolności do przemian wymaga śledzenia przebiegu procesu produkcji, sprzedaży oraz całej machiny dys-trybucji produktów lub usług. Potrzeba powstania nowego zarządzania zasobami ludzkimi wynika z opanowania nowych kompetencji i umiejętno-ści przez zatrudnionych pracowników oraz jednostki zarządzające nimi.
Kluczem tworzenia nowej organizacji instytucji kultury o elastycz-nej innowacyjelastycz-nej strukturze działania powinien być właściwy i dopasowa-ny układ: kompetentdopasowa-ny pracownik i menedżer w innowacyjnej organizacji podejmującej dodatkową działalność przedsiębiorczą. Zatrudnienie wła-ściwych osób musi przebiegać na podstawie wyznaczników zatrudnienia.
Wynikać one jednak powinny z przeprowadzonych szczegółowych roz-mów kwalifikacyjnych, testów osobowościowych i symulacji nowych za-dań. Osobami najbardziej poszukiwanymi przez instytucje kultury w Polsce zdolne do podjęcia zmian, powinni być pracownicy lubiący pracę zespoło-wą, mający potencjał i pragnienie zdobywania nowej wiedzy i umiejętno-ści. Pracownicy ci często nazywani są „talent pracownikami”. Cechą ważną w dzisiejszych czasach jest też właściwa zdolność do rozwiązywania pro-blemów i konfliktów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych dla tej klasy i rodzaju organizacji. Według badań przeprowadzonych przez F. Hes-selbein, M. Goldmith, R. Beckhard (1998) proces właściwej oceny wartości pracowników coraz częściej nabiera nowych cech. Nie polega już on tylko na opinii kierownika, ale na ocenie całego zespołu lub też na kompleksowej ocenie wyników pracy całej organizacji. Odpowiednia polityka kadrowa i jej wszystkie składniki budują wielostronne umiejętności. Tworzą wielo-funkcyjne sieci powiązań międzyludzkich. Daje to w efekcie końcowym kulturę organizacji zdolnej do przebudowy swoich struktur i nowy
poten-cjał przedsiębiorczej mocy. Dzięki tej polityce innowacyjne zarządzanie staje się jeszcze bardziej potrzebne dla instytucji kultury. Zarządzanie ta-kimi instytucjami staje się dla nich nową technologią, rozumianą, jako no-wa gospodarka przedsiębiorcza tych instytucji. To dzięki nauce zarządza-nia ludzkość przekształca się w społeczeństwo przedsiębiorcze.
Według P. F. Druckera (1992), dzięki zarządzaniu zasobami ludzki-mi pojawiły się dość szybko w krajach wysoko rozwiniętych, większe moż-liwości innowacji społecznej. Szczególnie widać ten fakt zmian na przykła-dzie oświaty, kultury, ochrony zdrowia, obronie, administracji publicznej i polityce. By dobrze zrozumieć zasady nowego zarządzania zasobami ludzkimi w instytucjach kultury, należy określić ich cele rozwoju. Jak poda-je M. Armstrong (2000): „ogólnym celem rozwoju zasobów ludzkich poda-jest za-pewnienie organizacji pracowników posiadających takie cechy, jakich orga-nizacja ta potrzebuje do osiągnięcia swoich celów – wzrostu i zwiększenia wydajności. Cele te zostaną osiągnięte, jeżeli organizacja dopilnuje, aby każ-dy z pracowników posiadał wiedzę i umiejętności niezbędne do wykonywa-nia zadań, aby umiejętności pracowników i zespołów były stale udoskonala-ne, a rozwój pracowników zapewniał maksymalne wykorzystanie ich poten-cjału”19. Jak twierdzi M. Kostera (2011), wiedza w organizacji odpowiada procesowi socjalizacji, który w pracowniczych realiach jest rozumiany, jako nauczanie od tak zwanego czeladnika aż do mistrza. Opierając się na kla-sycznym rozróżnianiu wiedzy, można ją podzielić w organizacji na wiedzę implicite i explicite. Pierwsza wynika z samych działań oraz druga wyarty-kułowana i formalnie spisana jest w dokumentach i procedurach. Fakt za-rządzania wiedzą w organizacji może budzić spory dysonans. Wynika on z faktu, że przez doświadczenie czerpane z nauki, rozumiane, jako nieu-stanne kształcenie się przywódców i osób zarządzających daje nową siłę i możliwości dla organizacji. Sam dysonans wynika z ustalenia właściwego kierunku wykorzystania wiedzy. Właściwe kształcenie w tym przypadku powinno rozumiane być, jako proces nieustannej nauki przedmiotów hu-manistycznych, czystego zarządzania oraz nauki ścisłej i techniki. Nowa nauka według B.M. Bassa i J.A. Vaughana (1966) to „ciągła zmiana zacho-wania na skutek praktyki i doświadczenia.” 20 Dalszymi elementami dla rozwoju zasobów ludzkich powinny być: edukacja i szkolenia.
19 Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2000, s. 425.
20 Bass B. M., Vaughan J. A., Training in Industry: The Management of Learning, Tavistock, London, 1966, s. 322.
Proces rozwoju rozumieć należy, jako realizowanie możliwości i po-tencjału pracowników w przedsiębiorstwie poprzez doświadczenia zwią-zane z nauką i edukacją. Pamiętać należy jednak, że pracownicy są osadze-ni w specyficznym, artystycznym świecie wartości. Ważnym elementem rozwoju każdej organizacji są i będą w przyszłości odpowiednie szkolenia.
Kolejnym wyzwaniem w dzisiejszych czasach jest już sam proces rekrutacji nowych pracowników. Ze względu na duży problem pozyskania odpo-wiednich kandydatów rekrutacja przybiera dziś różne formy. Podstawowa rozmowa kwalifikacyjna urasta do sztuki teatralnej, a instytucje kultury cały czas udoskonalają rekrutację poprzez wprowadzenie nowych metod kwalifikacji przyszłych pracowników. Dzięki firmom zagranicznym rynek pracy w Polsce musiał spowodować wyrównanie standardów rekrutacyj-nych do obowiązujących w państwach zachodnich. Wśród cech pracowni-czych najczęściej poszukiwanych znajdujemy dziś: samodzielność, chęć do podejmowania wyzwań, chęć do nauki, odpowiedzialność i dojrzałość. Naj-lepiej cenione są następujące umiejętności: bardzo dobra znajomość języ-ków obcych (najlepiej 2 lub nawet 3), obsługa komputera, kreatywność, zdolność rozwiązywania problemów, łatwość negocjacyjna, dobra praca w zespole, wysokie opanowanie w sytuacjach stresowych, asertywność oraz dobrze rozwinięte lub zapowiadające się zdolności przywódcze w grupie, a także wysoka kultura osobista. Kadra kierownicza instytucji kultury powinna stanowić przykład do naśladowania dla innych szerego-wych pracowników.
Budowanie zespołu poprzez treningi outdoorowe staje się dziś nor-mą i jest to tak zwana miękka wiedza. Ich odmienność polega na tym, że pracownicy poddają się emocjom, a obecność np. na świeżym powietrzu stanowi doskonałą możliwość analizy zachowania własnego, jak i innych.
Podczas tych szkoleń następuje współdziałanie i zbiorowy wysiłek w zdo-bywaniu celów. Doskonałość w zarządzaniu osiągnięta może być tylko i wyłącznie poprzez odpowiednie formalne komunikowanie się. Sprawna komunikacja umożliwia sprawowanie kontroli nad zachowaniami wszyst-kich uczestników organizacji. Obok formalnych metod, jako skuteczne wy-mienić należy również relacje nieformalne, które powodują szybsze ścisłe współdziałanie. W takich nieformalnych kontaktach ważne jest motywo-wanie poprzez uświadamianie pracownikom ich roli odgrywanej w organi-zacji. Ważne jest też przekazywanie aktualnego rankingu i opinii na temat wykonywanej przez nich pracy czy zadań.
Zarządzanie instytucją kultury w Polsce, w dzisiejszych czasach, jest zadaniem bardzo skomplikowanym, bowiem odbywa się w zmieniającej się ciągle rzeczywistości politycznej. Instytucje te nie przeszły do końca grun-townej zmiany systemowej, są często w trakcie zmian, które trwają od wie-lu lat i są wyciszane. Według władzy na kulturze zna się każdy i zarządzać może też każdy menedżer. Osoby takie są, więc często osadzane z klucza polityki, a nie kompetencji. Jak wykazała obserwacja własna autora niniej-szej publikacji, praca w nich zapewnia poznanie odmiennej specyfiki za-rządzania tymi instytucjami. Działalność prowadzona w instytucjach kultu-ry w Polsce w dzisiejszych czasach stanowi obszar wartości, postaw i emo-cji ludzkich, szczególnie ważny dla kształtowania młodego człowieka.
Kształtowany jest on zazwyczaj na gorąco na zasadzie powstania kultural-nych odczuć artystyczkultural-nych. Największe zadowolenie w instytucji kultury, przynosi fakt uznania dla pracy wykonywanej przez pracowników i arty-stów, widoczny w satysfakcji okazywanej przez odbiorców i widzów. Na bazie tych obserwacji można wnioskować, że wzrost zainteresowania dzia-łalnością kulturalną można wzbudzić poprzez odpowiednie innowacyjne działania artystyczne. Bo innowacja jest tu pracą, która wymaga wiedzy, a często wymaga również ogromnej pomysłowości przy tak prowadzonej działalności artystycznej. To właśnie tu występują talenty, jest pomysło-wość i odpowiednia predyspozycja. Innowacja mimo swej lekkiej formy jest ciężką, skoncentrowaną, celową pracą wymagającą pilności, wytrwało-ści i ogromnego zaangażowania. Brak tych elementów wyklucza powstanie talentu, pomysłowości i wiedzy. W aspekcie gospodarczym i społecznym innowacja jest skutkiem wywoływanym poprzez zmianę zachowań klien-tów oraz odbiorców działań kulturalnych. Jest zmianą w procesie i w spo-sobie, w jaki ludzie pracują i coś nowego wytwarzają. Według P.F. Druckera (1992) innowacja w zarządzaniu instytucjami kultury musi zawsze być blisko rynku. Powinna być zorientowana na rynek, a w istocie powinna być przez niego głównie tylko inspirowana, co pozwoli na osiągnięcie statusu poziomu zadowolenia zarówno artystów jak i organów władzy zarządzają-cych tymi instytucjami. Mówiąc o syntezie innowacyjności, przedsiębior-czości i zarządzania zasobami ludzkimi w instytucjach kultury w Polsce, należy pamiętać, by korzyści tego procesu były odpowiednie dla każdej ze stron.