Przedsiębiorca, jako termin, rozumiany jest na wiele sposobów. Przedsię-biorca jest to osoba wykazująca nową inicjatywę niekoniecznie tylko w procesach gospodarczych. Jako lider w swojej organizacji charakteryzuje się pomysłowością, energią, innowacyjnością i doświadczeniem, które
24 Dane GUS, raport „Pracujący w gospodarce narodowej w 2014”, Warszawa 2015, s. 36.
zwalają mu na zbudowanie odpowiedniej jakości. Jest on odpowiedzialny również za właściwe kształtowanie relacji w organizacji. Centralną posta-cią w organizacji, jaką jest instytucja kultury jest menedżer. Jego najważ-niejsze działania powinny mieć na celu przywództwo, kierowanie zasoba-mi ludzkizasoba-mi, dobre motywowanie i zintegrowanie wewnątrz organizacji.
Nowoczesne metody zarządzania, jakimi posługują się menedżerowie XXI w., stanowią podstawę do analizy cech kompetencji, jakie wspomagają zarządzanie zasobami ludzkimi. Analizując istotę pracy menedżera w kla-sycznej instytucji kultury, jak wskazują w swoich publikacjach m.in.
W. Piotr, H. Paszke (2004) i T. Listwan (1995) to praca jak w każdej organi-zacji, niemająca wyraźnie określonego początku ani końca. Praca ta jest też słabo ustrukturalizowana. Menedżerowie wykonują wiele różnorodnych czynności i preferują zazwyczaj działania krótkie i bieżące, dające szybkie widoczne efekty.
W instytucjach kultury, jest to rozumiane, jako wytwarzanie dobra sztuki bądź usługi kulturalnej, które to trafiają pod ocenę do odbiorców lub widzów. Produkty i usługi powstające pod okiem menedżerów w instytu-cjach kultury, to odrębny i bardzo szeroki temat do nowych badań w tym temacie. Jak twierdzi A. Postuła (2010): „bardzo ważnym czynnikiem kształ-towania współpracy jest dobra komunikacja i atmosfera w pracy…relacjach, jakie łączą ich z innymi pracownikami, w tym z kierownikami projektów i prezesami firm (…) luźne, koleżeńskie relacje są dla zdecydowanej większo-ści z nich niezwykle istotne, gdyż pytani o elementy potrzebne do pracy opo-wiadali najczęściej o atmosferze.” 25 Ważnym elementem komunikacji w pracy każdej instytucji kultury jest kultura własna i uprzejmość między ludźmi, w niej pracującymi. Tym, co buduje właściwe więzi pomiędzy pra-cownikami jest zwykła międzyludzka uprzejmość - kultura oraz podobne zainteresowania i zbliżona percepcja odbierania rzeczywistości. Dość duży wpływ na atmosferę w organizacji ma również jakość współpracy między pracownikami oraz równy udział kobiet i mężczyzn w miejscu pracy.
Czynnikiem budującym pozytywną atmosferę w organizacji są też zarobki.
Uczciwe wynagrodzenie zapewnia odpowiedni spokój i atmosferę. Jest to bardzo ważny element, dający poczucie sprawiedliwego podziału tych świadczeń pomiędzy różnymi pracownikami. Do elementów wpływających na odpowiednią atmosferę pracy w organizacji należą również sposoby rozwiązywania powstających konfliktów. Reasumując wszystkie uwagi,
25 Postuła A., Informatycy i organizacje, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, War-szawa, 2010, s. 268-269.
dotyczące komunikacji i pracownika w organizacji należy za F. Hesselbein, M. Goldmith, R. Beckhard (1998), przyjąć najprostszą definicję pracownika, która brzmi: „grupa osób (otrzymujących wynagrodzenie) pracujących w ramach określonych struktur (prostych lub złożonych) we wspólnej spra-wie (produkcja i sprzedaż produktów lub świadczenie usług, które pod od-powiednim kierownictwem (szef) uzyskują zwrot z zainwestowanego kapita-łu dla tego, kto włożył fundusze.” 26 Budowanie dojrzałej i partnerskiej ka-dry pracowniczej wymaga uszeregowania ich w hierarchii przedsiębior-stwa zaraz po tak zwanym i wskazanym menedżerze - przywódcy. Bowiem to ci przywódcy określają obraz idealnego pracownika, który będzie odpo-wiadać za sukces całej organizacji. Wśród cech pracowniczych najbardziej poszukiwanych należy wymienić tylko kilka tych najistotniejszych. Pra-cownik powinien umieć uważnie słuchać, a jednocześnie potrafić uszano-wać poufność informacji. Powinien umieć komunikouszano-wać się poprzez ucz-ciwy dialog zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Dzielić się pomysłami i być odpowiedzialnym za swoje decyzje. Powinien ciągle po-szukiwać nowych i lepszych sposobów wykonywania pracy swojej, jak i pomagać innym współpracownikom. Doskonale znać potrzeby i antycy-pacje klientów firmy. Być chętnym do zdobywania jak i dzielenia się posia-daną wiedzą. Uczyć się na błędach cudzych i własnych, ale nigdy ich już nie powtarzając, starać się pracować wydajnie. Cenić innych pracowników, jako ludzi, przekazywać zdolności i doświadczenia. Dbać należycie o po-prawę warunków i stosunków pracy. Wspierać cele swojej firmy w długim i krótkim okresie. Bezpieczeństwo pracy w organizacji traktować, jako jej długookresowy sukces. Przyswajać innowacje i nowe technologie w wierze sukcesu dla firmy. Przestrzegać zasad bezpieczeństwa, a własne zdrowie traktować bardzo poważnie, by osiągnąć optymalną zdolność do pracy.
Starać się osiągnąć równowagę pomiędzy pracą, potrzebami osobistymi i własną rodziną. Powinien być odpowiedzialny społecznie, dbać o środo-wisko naturalne i dobro publiczne ogólnie dostępne.
Kluczowe kwestie dla nowych pracowników i menedżerów to ucze-nie się nowych koncepcji, poznawaucze-nie innowacyjnych narzędzi, technologii i rynków. Ważnym kryterium mogącym pomóc w osiąganiu tych cech w instytucjach kultury, może być wymiana wiedzy, umiejętności oraz szyb-kość i zdolność perspektywicznego myślenia. Wzorowy pracownik powi-nien posiadać osobisty plan własnego rozwoju, powiązany ściśle ze
26 F. Hesselbein, M. Goldmith, R. Beckhard (red.), Organizacja przyszłości. Inspiracje, Busi-ness Press, Warszawa 1998, s. 308-309.
wszystkimi szkoleniami i działaniami coachingowymi udostępnionymi przez jego organizację. Polityka personalna oraz strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim, obok marketingu, funkcji finansowej, usługowej i pro-dukcyjnej, są funkcjami nowoczesnego przedsiębiorstwa, do których dzi-siaj zaliczać należy instytucje kultury w Polsce. Potencjał społeczny organi-zacji to wszyscy pracownicy, którymi należy właściwie i sprawnie zarzą-dzać. Dzisiejsze zaawansowane organizacje zdają sobie sprawę, że w sytua-cji ciągłych kryzysów, by konkurować na rynkach, muszą skutecznie przy-ciągać, zatrzymywać, szkolić, motywować i ponad wszystko skutecznie wykorzystywać oraz nagradzać umiejętności najbardziej utalentowanych pracowników. Wszystkie te procesy muszą mieć swój początek od momen-tu odkrycia i zatrudnienia takiego nowego pracownika. Tak zwana polityka kadrowa musi określać nowe zasady zatrudniania, sposobów pomiaru i dowartościowania kapitału ludzkiego. Wszystkie zasady przy zatrudnie-niu pracownika muszą gwarantować mu właściwe formy zabezpieczenia przyszłości w danym przedsiębiorstwie. Do form takiego zabezpieczenia należą z pewnością: poczucie komfortu pracy, co jest równoznaczne z fak-tem bycia zatrudnionym, elastyczny zakres obowiązków, możliwość bycia mobilnym, co oznacza w miarę potrzeby zmianę wewnętrzną w organizacji miejsca pracy, ciągłość szkoleń, podnoszenie wiedzy, dowolne świadczenia dodatkowe i odpowiednie wynagrodzenie. Planowanie zasobów ludzkich przez politykę kadrową w organizacji podlega ocenie przyszłych wymagań względem pracowników. Dotyczy to polityki ustalania liczby pracowników do zatrudnienia, jak i do redukcji. Ustalania poziomów kwalifikacji, ich kompetencji, formułowania i wdrażania zakładowych planów realizacji wszystkich tych wymagań poprzez rekrutację, szkolenia i działania w celu podniesienia poziomu produktywności czy stabilności. Bardzo ważne są decyzje dotyczące obsady stanowisk. Według P.F. Druckera (1992), i M. Armstronga (2000) decyzje te nacechowane są wysokim ryzykiem, bowiem dotyczą ludzi. Muszą być one podejmowane bardzo rozważnie, po starannym zbadaniu, sumiennie i poprawnie, zgodne z założonymi zasa-dami w danej organizacji. Analiza istniejących zasobów ludzkich pozwala na klasyfikowanie pracowników według funkcji, działu, zawodu, poziomu jego umiejętności oraz statusu. Jest ona niezwykle pomocna przy określa-niu oczekiwań i wymogów np. menedżerów, tak zwanej nowej ery. Mene-dżer ten w przyszłości powinien cechować się następującymi umiejętno-ściami i cechami osobowymi, jak: umiejętność myślenia systemowego, działania w wielokulturowym otoczeniu, posiadać gotowość do
ustawicz-nej nauki, dysponować wysokim standardem zachowań i pozytywnych cech osobowości. Precyzując wymagania dla takiego przyszłościowego menedżera, oczekuje się od niego w instytucjach kultury: konieczności tworzenia i wdrażania złożonych innowacyjnych strategii działania, wy-miany know-how, obrony własności intelektualnej firmy, właściwego za-rządzania przenikaniem interesów publicznych oraz prywatnych. Mene-dżer ten nie musi być wielkim znawcą sztuki, ale powinien być wielkim pasjonatem działań w obrębie masowej kultury. Mile widziani są tu osob-nicy, którzy zaczynali pracę od tak zwanej animacji środowiskowej i rozwi-jali się w kierunku kompetencji klasycznych dla menedżerów XXI wieku osadzonych w zarządzaniu zespołami ludzkimi.
Innowacje i kompetencje – rozważania, metody badania i uwagi ogólne
Innowacja według B. Glinki (2008) jest ważnym czynnikiem określającym tempo, kierunek i wartość rozwoju gospodarczego i ekonomicznego. Liczne badania na analizą przedsiębiorczości na świecie, jak i w Polsce na przeło-mie ostatnich lat, wykazały związek sfery kultury i jej wartości z gospodar-ką. Według badań przeprowadzonych przez D. Landesa (2000), D. C. Nor-tha (2004), L. E. Harrisona, S. P. Huntingtona (2003), J.T. Hryniewicza (2004), J. Kochanowicza, S. Mandesa i M. Marody (2007) potwierdzono przebieg innowacji w różnych kierunkach, w zależności od pozycji geogra-ficznej. By zrozumieć działanie innowacji, należy wskazać jej siedem źró-deł. Pierwszym źródłem stwarzającym okazję innowacji jest nieoczekiwa-ne powodzenie. Często pomijanieoczekiwa-ne przez kierowników i przywódców organi-zacji. Razem z powodzeniem definiuje się niepowodzenie, które również zalicza się do tego źródła, a jedyną jego różnicą jest fakt, że w większości przypadków innowacyjnych niepowodzeń nie da się go przewidzieć i omi-nąć. Kolejnym źródłem jest niezgodność – inaczej rozbieżność, dysonans.
Trzecim źródłem jest potrzeba procesu. Potrzeba jest przysłowiową „mat-ką” innowacyjności, bo tkwi wewnątrz procesów zachodzących w organi-zacji. Motorem napędowym przy procesie potrzeby innowacyjnej może być demografia, historia np. organizacji i nowo dostępna wiedza. Kolejnym czwartym źródłem jest struktura przemysłu i rynku. Najbardziej oczywi-stym zewnętrznym piątym źródłem innowacji jest demografia. To właśnie ona określa wszystkie innowacyjne zmiany w liczebności, strukturze,
za-trudnieniu, poziomie wykształcenia i dochodów. Demograficzna innowa-cyjność jest stosunkowo łatwa do przewidzenia, szczególnie w krajach wy-soko rozwiniętych, w których prowadzone są odpowiednie badania nau-kowe. Jest to dobrze widoczne przy sprawach związanych z życiem socjal-nym, kulturalnym i zdrowiem człowieka. Szóstym źródłem innowacyjności są tak zwane zmiany w sposobach postrzegania. Najbardziej widoczne są one w gospodarce, polityce i edukacji - szkolnictwie. Ostatnim siódmym źródłem jest nowa wiedza, bo innowacja ze swojej głównej zasady oparta jest właśnie na wiedzy. Ponieważ istotą przedsiębiorczości jest innowacyj-ność, to właśnie na podstawie wdrażania jej poprzez procesy, produkty i usługi mierzy się jej poziom.
W Europie przykładami takich działań są badania Innobarome-ter/Innovation Scoreboard prowadzone przez Biznesowe Obserwatorium Innowacyjności (ang. Business Innovation Observatory) powołanego przez UE, a działające przy Komisji Europejskiej. Polska w tych badaniach wypa-da dość negatywnie, mało optymistycznie i nieprzyszłościowo. Sytuacja ta wynika z faktu, że Polska jest bardzo ostrożna, co do innowacji, długo i trudno je wprowadza. Brak jest też odpowiednich ośrodków badawczych mogących prognozować i badać innowacyjność. Sytuacja ta jednak w ostatnim czasie ulega powolnej poprawie. Inwestowanie w młodych lu-dzi, w kapitał intelektualny, nowoczesne i nowatorskie projekty badawcze staje dziś nową normą. Powstają odpowiednie procesy przyciągania talen-tów i ludzi niebojących się naukowych wyzwań. Faktem jest, że w bada-niach naukowych uczestniczą już coraz częściej studenci, zwłaszcza ci uta-lentowani i ciekawi, którzy chcą pozostać w nauce. W 2014 roku powołano pierwsze międzynarodowe zespoły naukowe - pracujące nad innowacyj-nymi badaniami podstawowymi, jak i nad wdrożeniami dla przemysłu. Ja-ko duży plus należy zaliczyć też powstanie i otwarcie Narodowe Centrum Badań i Rozwoju w Warszawie. Obok tego została powołana Polsko-Amerykańska Rada Innowacji, która uruchomiła platformę do współpracy między naukowcami, instytucjami i przedsiębiorstwami. Jej uroczyste po-wołanie odbyło się 17 listopada 2014 w Los Angeles. Podsumowując krót-kie rozważania o innowacyjności, należy powtórzyć za P. Druckerem (1992): „Innowacja i przedsiębiorczość są, zatem potrzebne w takim samym stopniu społeczeństwu, jak i gospodarce, instytucjom użyteczności publicznej, jak i przedsiębiorstwom. Innowacje i przedsiębiorczość nie zmieniają wszyst-kiego od podstaw, lecz wprowadzają zmiany krok po kroku – w wyrobie, za-sadzie postępowania, usłudze publicznej; nie są planowane, lecz koncentrują
się na takiej czy innej okazji i potrzebie; są wprowadzone warunkowo i znik-ną, jeśli nie przyniosą oczekiwanych i potrzebnych wyników; innymi słowy, są pragmatyczne, a nie dogmatyczne, raczej skromne niż pretensjonalne. Wła-śnie, dlatego umożliwiają dowolnemu społeczeństwu, gospodarce, przemy-słowi, służbie publicznej czy przedsiębiorstwu zachowanie elastyczności i samoobrony” 27. Proces innowacyjny według B. Glinki (2011) to: „proces, w którym idee są przekształcane w konkretną ofertę lub rozwiązanie i wdra-żane w praktyce”28. Samo natomiast zarządzanie innowacjami, według miej to sterowanie i wspomaganie, by innowacyjne wdrażanie odniosło sukces:
„przy racjonalnym poziomie kosztów i satysfakcjonującym wyniku/poziomie korzyści” 29.
Zmiany w modelu pracy, jakie nastąpiły w ostatnim wieku w orga-nizacjach, wynikały ze znacznego wzrostu zatrudnienia w niepełnym wy-miarze godzin pracy, pośrednio z outsourcingu oraz wzrostu wymagań dla specjalistów, profesjonalistów i poszukiwanych u nich większych kompe-tencji. Powstanie nowego modelu zarządzania kompetencjami zawodo-wymi według G. Filipowicza (2014) wynika z dynamiki rozwoju firm spo-wodowanego przez postęp techniczny oraz zmiany otoczenia organizacji.
Wszystko to wywołane jest przez konkurencję w organizacjach i przez zmieniający się zakres zadań na rynku pracy. Struktura kompetencji składa się z następujących elementów: wiedzy, umiejętności i postaw. O ile wiedza jest elementem najbardziej oczywistym do określenia i rozpoznania, to umiejętności należy rozumieć, według G. Filipowicza (2014): „jako zdolność do realizacji złożonych, dobrze zorganizowanych wzorców zachowania w sposób płynny i elastyczny, zapewniających osiągnięcie jakiegoś celu lub wyniku”30. Postawy, jako ostatni z elementów, uruchamiają mechanizmy odpowiadające za rozpoczęcie, ukierunkowanie oraz podtrzymywanie wszelkich działań.
W wyniku rozwoju nauki oraz wniosków wynikających z licznych badań prowadzonych miedzy innymi przez P. Druckera (1992), G. Faltina (2001), Ph. Wickhama (2004), D. Kuratko (2005), zaczęły przeważać
27 Drucker P. F., Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992, s. 271.
28 Glinka B., Gudkova S., Przedsiębiorczość, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa, 2011, s. 85.
29 Ibidem, s. 85.
30 Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami. Perspektywa firmowa i osobista, Oficyna Wol-ters Kluwer business, Warszawa 2014, s. 60.
biektywne poglądy, że kompetencje przedsiębiorcze można doskonalić, a najlepsza do tego jest właśnie wiedza i edukacja. Zagwarantowanie cią-głego rozwoju kompetencji pracowników stanowi najefektywniejszy spo-sób zatrzymania utalentowanych liderów i pracowników szeregowych.
Szkoląc najlepszych, organizacja musi posiadać odpowiednio dobrze przy-gotowane do tego służby, ukierunkowane na zasoby, jakimi są pracownicy.
Ich zadaniem głównym w przyszłości będzie ukształtowanie odpowiednich strategicznych działań w stosunku do nowych pracowników. Wykorzysta-nie różnych technik globalnych i wielokulturowych przy zarządzaniu kom-petencjami odbywać się będzie przy połączeniu narzędzi jakościowych i ilościowych. Ułatwi to organizacji właściwe kierowanie pracownikami o różnym wykształceniu, płci i pochodzeniu. Kierowanie to da wiedzę, jak reagować na pracowników w nowy sposób, wraz z wykorzystaniem innych narzędzi komunikacji. Otworzy to również nowe kanały szybkiego uczenia się. W wielu krajach problem badania kompetencji pracowniczych został rozwiązany poprzez określenie tak zwanych wymogów kompetencyjnych dla poszczególnych zawodów. Te wymogi są pomocne dla szkół, uczelni, instytucji edukacyjnych, a przede wszystkich dla pracowników i przyszłych pracodawców. Taki właśnie nowy system, według G. Filipowicza (2014), posiada między innymi Wielka Brytania. Jest to National Vocational Qualifi-cations (NVQ) – Państwowe Kwalifikacje Zawodowe. Jednym z pierwszych badaczy kompetencji był D. McClelland (1973) – amerykański psycholog, który jako pierwszy, poprzez przeprowadzone testy, zidentyfikował za-chowania i cechy inne niż inteligencja i osobowość. W prowadzonych ba-daniach skoncentrował się on na elastycznych umiejętnościach i gotowości do konkretnych zachowań pracowników odnoszących sukcesy. Kompeten-cje należy traktować jako specyficzny rodzaj wewnętrznych zasobów nie-zbędnych i koniecznych do realizacji zadań organizacji przyszłości. Kultura i jej związek z kompetencjami ma znaczący wpływ na realizację strategicz-nych celów każdej instytucji kultury w Polsce, jako organizacji. Związek ten można już znaleźć przy procesach rekrutacyjnych nowych pracowników.
W miarę rozwoju organizacji odnajdziemy go także podczas oceny i rozwo-ju zatrudnionych pracowników oraz w prowadzonej polityce szkoleniowej.
Sam proces zmian organizacyjnych i innowacyjnych jest też oparty o kom-petencje menedżerskie, które stanowią główny czynnik wpływający na zmianę kultury organizacyjnej w XXI wieku.
Podsumowanie
Instytucje kultury w Polsce po okresie rozpoczęcia się zmian przy trans-formacji, czyli zaraz po roku 1989, znalazły się w nowej sytuacji gospodar-czej. Misja upowszechniania kultury, choć bardzo ważna, bez zabezpiecze-nia odpowiednich środków finansowych na przetrwanie nabrała nowego znaczenia. W niniejszej publikacji punktami odniesienia były: instytucje kultury, przedsiębiorczość, zasoby ludzkie i kompetencje osadzone w rea-liach innowacyjnych działań. Choć państwowy mecenat nad sztuką, jako głównego organizatora działań kulturalnych, daje swoistą rezerwę, nie stanowi on mocnego podłoża dla nowoczesnych współczesnych kompeten-cji w sztuce z różnych gatunków artystycznych. Szczególnie, gdy mówimy o wiedzy i wykształceniu menedżerów i pracowników w instytucjach kul-tury. Państwo nie było dobrym gwarantem względnego i wysokiego wy-kształcenia uzyskanego za tak zwanej komuny, a dzisiejszym uzyskanym w obrębie np. zarządzania czy przedsiębiorczości. Rozbieżność jest ogrom-na dla pracowników instytucji kultury pomiędzy wykształceniem zdoby-tym wczoraj lub dziś. Ułomność taka charakteryzowana przez komuni-styczną władzę, jako tak zwane „zjadanie zębów” jest sugestywna i oznacza jedynie, że osoba starej daty pełniąca funkcję dyrektorską w instytucji kul-tury jest bardziej polityczna, niż dobrze przygotowana merytorycznie i kompetentnie osoba wykształcona dzisiaj. „Nie ma wczorajszego mene-dżera”, bo klasa dobrego, wykształconego i kompetentnego menedżera – przywódcy dla instytucji kultury narodziła się dopiero w systemie szkol-nictwa wyższego w ostatnim czasie. Prawa, obowiązki młodego artysty i wartość jego pracy zmusza go do odnalezienia się w nowych realiach przedsiębiorczości XXI wieku.
Współczesne instytucje kultury, by dobrze działać muszą próbować łączyć elementy kultury, przedsiębiorczości i właściwego zarządzania za-sobami ludzkimi. Wymaga to odpowiedniego menedżerskiego kierowania takimi organizacjami, łącząc współczesne zarządzanie z innowacyjną przedsiębiorczością. Nie można również pominąć i zaniedbać takich ele-mentów, jak: odpowiedni marketing oraz szybko rozwijający się przyszło-ściowy np. foundrasing, uwzględniający potrzeby, cele i formy działania dla tych instytucji. Sytuacja jest dość trudna w tej sferze, bo walka o klienta jest walką o młodych ludzi - artystów i widzów.
Zaprezentowany w rozdziale bardzo szeroki temat nie wyczerpuje w pełni problemu, jakim są potrzeby innowacyjnych zmian świata
przy-szłości organizacji instytucji kulturę, poprzez prowadzenie przedsiębior-czości, zarządzania zasobami ludzkimi oraz odpowiednie menedżerskie kompetencje. Pokazał jedynie tworzące się obecnie możliwości i warunki wprowadzenia do nich innowacyjnego świeżego podejścia naukowego.
Myślenie o przyszłości, człowieku, kulturze i sztuce to wychodzenie poza podziały poszczególnych dyscyplin humanistyki. Jest to, więc budowanie opisu badanej rzeczywistości z uwzględnieniem wielu perspektyw i wielu różnorakich punktów widzenia z uwzględnieniem innowacyjności. Przed-siębiorczość, marketing i kultura są tu najlepszym poligonem nowych in-nowacyjnych działań w tej strefie. W kontekście przedsiębiorczości, rynku pracy, zarządzania zasobami ludzkimi – instytucje kultury w Polsce są cały czas łakomym kąskiem, bo jest bardzo dużo grupa osób wykonujących te zawody. Jest to bardzo nowoczesne zjawisko organizacyjne, które generuje duże obroty w gospodarce każdego kraju. Dzięki temu dogłębne zbadanie naukowe powinno pozwolić wprowadzać innowacyjne nowości i instru-menty przyszłościowe, np. w rozwoju organizacji i podjęcia działań przed-siębiorczych. Należą do nich między innymi: franczyza, venture capital, crowdfunding, obligacje społeczne pay for succes, leasing, factoring, klastry i inkubatory czy nowe, właśnie tworzące się inne instrumenty. Jak wykazał artykuł, demografia, technologia oraz globalizacja to główne czynniki rzu-tujące na innowacyjną perspektywę organizacji – instytucji kultury w przy-szłości na całym świecie, czego dowodem są sektory kreatywne. Obserwo-wane szybkie tempo przemian społecznych i ekonomicznych powoduje, iż w najbliższej przyszłości należy spodziewać się wielu zmian miejsca pracy i ciągłego poszerzania kompetencji własnych dla menedżerów z tego sek-tora działań. Proces ten jest już dość mocno zaawansowany w krajach za-chodnich. Europa wschodnia i Azja są dopiero uczącymi się regionami, przystosowującymi się do tych innowacyjnych zmian w systemie odpo-wiedniego wykształcenia menedżerskiego.
Artykuł określił również innowacyjne kierunki poprawy zarządza-nia zasobami ludzkimi. Myśląc o jutrze dla całego świata przedsiębiorczo-ści w instytucjach kultury w Polsce należy pamiętać, by kontynuować i
Artykuł określił również innowacyjne kierunki poprawy zarządza-nia zasobami ludzkimi. Myśląc o jutrze dla całego świata przedsiębiorczo-ści w instytucjach kultury w Polsce należy pamiętać, by kontynuować i