Dokonując identyfikacji stakeholders warto zauważyć, że rozpiętość intere-sariuszy jest odmienna w różnych firmach, a nawet w tej samej jednostce ale w różnych sytuacjach. Ze zjawiskiem tym można się także spotkać
19 T. Donaldson, L.E. Preston, The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evi-dence and Implications, The Academy of Management Review 1995, nr 20(1), s. 65 – 91.
20 T. Mendel, Partycypacja w zarządzaniu współczesnymi organizacjami, Poznań 2002, s. 18.
w ramach jednego przedsiębiorstwa, składającego z się z różnych jedno-stek organizacyjnych w postaci oddziałów, fabryk, przedstawicielstw a na-wet departamentów21. Identyfikując interesariuszy, należy mieć także świadomość ciągłych zmian, jakie zachodzą wewnątrz ich poszczególnych grup i pomiędzy nimi. Może to doprowadzić do sytuacji, kiedy granice mię-dzy podmiotami zacierają się, a jednostki, które dotychczas pozostawały poza zasięgiem działań organizacji, stają się centralną grupą interesu. Po-nadto złożoność relacji wpływa na właściwe określenie, z jakim rodzajem interesariuszy przedsiębiorstwo ma do czynienia. Dokonując identyfikacji, bez względu na przyjęty model postępowania należy patrzeć na różnych uczestników życia społeczno – gospodarczego jako na układ dynamiczny, tylko czasowo ukształtowany w zastany sposób22.
Zarówno w literaturze przedmiotu jak i w praktyce wskazuje się na tzw. mapowanie interesariuszy jako skuteczne narzędzie, które można wy-korzystać przy identyfikacji poszczególnych grup interesu. Stanowi ono proces, który umożliwia ustalenie pozycji firmy w relacjach z jej otocze-niem, na podstawie odpowiedzi na następujące pytania:
Jak można komunikować się z daną grupą?
Jakie są cele, interesy interesariuszy i w jaki sposób firma powinna się do nich odnieść?
Gdzie występują konflikty interesów danej grupy i przedsiębiorstwa i w jaki sposób można go rozwiązać?
Kto w przedsiębiorstwie ponosi odpowiedzialność za relacje z da-nymi interesariuszami, jakie są procedury związane z jej utrzyma-niem oraz jak ona wpływa na decyzje podejmowane przez zarządza-jących?
Identyfikacji interesariuszy przedsiębiorstwa można także dokonać za pomocą metody sieci wartości (ang. value net). Przeprowadza się ją z punktu widzenia rzeczywistego wkładu stakeholders w działalność orga-nizacji, co prowadzi do wyodrębnienia interesariuszy wywierających pozy-tywny albo negapozy-tywny wpływ na jej funkcjonowanie, określając ich rywa-lami albo komplementariuszami (Rysunek 1.). Pierwsi z nich, utrudniają zdobycie klientów lub zasobów zmniejszając tym samym wartość, którą firma mogłaby zaoferować klientom. Można zatem do ich grona zaliczyć zarówno bezpośrednich konkurentów, jak i inne podmioty, które
21 P. Roszkowska, Rewolucja w raportowaniu biznesowym. Interesariusze, konkurencyjność, społeczna odpowiedzialność, Difin, Warszawa 2011, s. 53 – 54.
22 A. Rudnicka, op. cit., s. 104.
szają popyt na ofertę przedsiębiorstwa lub które przyciągają uwagę tychczasowych jej klientów. Wobec tego następuje ograniczenie firmie do-stępu do zasobów jak chociażby pracowników, materiałów czy środków finansowych. Natomiast za komplementariuszy uznaje się interesariuszy, którzy wnoszą pozytywny wkład w działalność przedsiębiorstwa. Mogą to być podmioty ułatwiające dostęp do określonych zasobów np. partnerzy, a także podnoszące atrakcyjność oferty w oczach odbiorców np. instytucje rządowe. Jednakże, metoda ta nie uwzględnia koncepcji społecznej odpo-wiedzialności przedsiębiorstwa, stajać się tym samym punktem do lepsze-go zrozumienia etycznelepsze-go wymiaru relacji z interesariuszami i złożonych ról jakie oni odgrywają23.
Rysunek 1. Model value net
Źródło: A.M. Brandenburger, B.J. Nalebuff, Co – opetition: a revolutionary mindset that rede-fines competition and cooperation; the game theory strategy that’s changing the game of business, Currency Doubleday, New York 1996, s. 17.
23 A.M. Brandenburger, B.J. Nalebuff, Co – operation: a revolutionary mindset that redefines competition and cooperation; the game theory strategy that’s changing the game of busi-ness, Currency Doubleday, New York 1996, s. 17 [za:] K. Klincewicz, Problemy w relacjach przedsiebiorstwa z interesariuszami, [w:] Społeczna odpowiedzialność biznesu: krytyczna analiza, (red.) M. Berantt, J. Bogdanienko, T. Skoczny, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2011, s. 90 – 92.
Kolejną metodę na zidentyfikowanie interesariuszy wskazuje norma ISO 26000, zgodnie z którą przedsiębiorstwo powinno odpowiedzieć sobie na poniższe pytania:
Wobec kogo firma posiada zobowiązania wynikające z przepisów prawa?
Na jakie podmioty działania organizacji mogą wywierać wpływ o charakterze pozytywnym albo negatywnym?
Jacy stakeholders będą zaniepokojeni decyzjami i działaniami firmy?
Jeżeli w przeszłości podejmowano podobne działania lub decyzje, kto wówczas zgłaszał swoje żądania?
Czy można zidentyfikować w otoczeniu przedsiębiorstwa interesa-riuszy, którzy mogliby pomagać w zarządzaniu jej wpływami na otoczenie?
Czy znajdą się interesariusze, którzy zostaną pokrzywdzeni z po-wodu nie angażowania pewnej określonej grupy stakeholders?
Jaki wpływ mogą mieć decyzje i działania przedsiębiorstwa na po-szczególne ogniwa łańcucha dostaw24?
Identyfikując interesariuszy, powinno brać się pod uwagę wzajemne powiązania, które występują pomiędzy poszczególnymi grupami podmio-tów, orientując się przy tym w swojej pozycji wobec innych zainteresowa-nych stron. Następnie, należy przeanalizować potencjalne oddziaływanie każdego stakeholders lub ich grup, które może mieć charakter: ekonomicz-ny, technologiczekonomicz-ny, społeczekonomicz-ny, polityczny albo odnosić się do zarządzania przedsiębiorstwem (Rysunek 2)25.
Jak widać, oprócz identyfikacji stakeholders istotne jest rozważenie i zrozumienie natury ich interesów, zależności pomiędzy poszczególnymi ich grupami i jednostkami, ale także zakres ich wpływów na przedsiębior-stwo. Wobec tego można wyodrębnić trzy rodzaje atrybutów determinują-cych wagę danego interesariusza: siła wpływania na organizację, legitymi-zacja związku z nią oraz pilność wymagań w stosunku do niej. Na szczegól-ną uwagę zasługuje tutaj ustalenie rodzaju i siły oddziaływania, albowiem decyduje to o hierarchizacji stakeholders.
24 ISO 26000 Guidance on Social Responsibility, ISO 26000:2010(E).
25 A. Rudnicka, op. cit., s. 104.
Rysunek 2. Rodzaje potencjalnych oddziaływań
Źródło: A. Rudnicka, op. cit., s. 105.
Przez siłę interesariuszy rozumie się wykorzystanie kontrolowa-nych przez nich zasobów, aby w efekcie osiągnąć pożądany rezultat. Może ona przybrać jedną z czterech postaci:
Siła ekonomiczna – przejawia się w możliwości odmówienia pracy przez pracowników w określonych warunkach oraz zorganizowaniu strajku, w wstrzymaniu dostaw, nie realizowaniu zamówień przez dostawców, w bojkotowaniu zakupu produktu lub usługi przez klientów.
Siła głosowania – związana jest z prawem głosu jaki posiadają inte-resariusze w różnych sytuacjach.
Siła prawna – pozwala ona stakeholders wystąpić z pozwem sądo-wym przeciwko organizacji w sytuacji, kiedy dopuściła się ona prze-stępstwa albo działała na szkodę ich interesów.
Siła polityczna – przejawia się poprzez system legislacyjny, regula-cje, rozprawy sądowe26.
Wpływ na jakość życia, kreowanie
określonych wartości, postaw i
Legitymizacja określa założenie albo postrzeganie, że działania jed-nostki są pożądane, właściwe lub stosowne z punktu widzenia społecznego systemu norm, wartości i przekonań. Prerogatywy odnoszące się do legi-tymizacji mogą wynikać ze stosunków prawnych, administracyjnych, kon-traktowych, moralnych i zwyczajowych. Natomiast pilność odnosi się do czasu, w jakim interesariusze wymagają reakcji. Można ją rozważać tylko wówczas, gdy relacje stakeholders z organizacją albo ich żądania są wraż-liwe na upływ czasu a także gdy są one ważne lub krytyczne dla nich27.
W tym miejscu, należy także zwrócić uwagę na teorię zależności or-ganizacji od zasobów, która opisuje typy relacji tworzonych między part-nerami. Zgodnie z nią każde przedsiębiorstwo jest uzależnione od otocze-nia, dostawców zasobów surowcowych, kapitałowych i pracy. Stwarza to możliwość domagania się przez zewnętrzne grupy określonych działań i kształtowania zachowania firmy. Dostarczając określone zasoby mogą oni zatem wpływać na organizację oraz decydować o czasie i warunkach ko-rzystania z tych zasobów. Relacje tego rodzaju zostały zilustrowane na po-niższym rysunku, jako dwa podstawowe sposoby oddziaływania. Pierwszy z nich polega na wstrzymywaniu dostarczania zasobów w celu zmiany za-chowania przedsiębiorstwa. Natomiast drugie na określeniu warunków korzystania z zasobów28. Jeżeli oczekiwania danej grupy podmiotów okażą się niezgodne z interesami organizacji, wówczas czynnikiem decydującym okaże się władza. Im jej rozkład staje się bardziej symetryczny, tym bar-dziej obie strony współzależą od siebie. Jednakże należy pamiętać o tym, iż poszczególne grupy podmiotów, dysponując odpowiednimi zasobami, po-siadają zdolność aktywnego oddziaływania, nie ograniczając się tylko do odpowiadania na sygnały wysyłane przez przedsiębiorstwo (Rysunek 3)29.
27 R.W. Mitchell, B.R. Agle, D.J. Wood, Toward a Theory od Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts, Academy of Management Review 1997, Vol. 22, No 4, s. 853 i nast., [w:] J. Adamczyk, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw. Teoria i praktyka, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, s. 85.
28 J. Frooman, Stakeholder Influences Strategies, Academy of Management Review, 1999, Vol. 24, No. 2, s. 191. [za:] J. Adamczyk, op. cit., s. 84.
29 J. Frooman, op. cit., s. 203.
Rysunek 3. Relacje między interesariuszami a przedsiębiorstwem
Źródło: J. Frooman, Stakeholder Influences Strategies, Academy of Management Review, 1999, Vol. 24, No. 2, s. 200.
Kończąc identyfikowanie stakeholders należy pamiętać o tym, iż mogą oni być wobec siebie konkurentami albo komplementarni, tym samym wywierając wpływ zarówno na przedsiębiorstwo jak i na siebie nawzajem.
Mogą także zwiększać swoją siłę oddziaływania poprzez kooperację albo sojusze30. Odnośnie do współpracy pomiędzy interesariuszami możliwe są dwie sytuacje. Pierwsza, w której oni nie współpracują ze sobą i nie wystę-pują między nimi powiązania kapitałowe, ludzkie, informacyjne, co jest korzystniejsze dla przedsiębiorstwa. Może ono bowiem w prosty sposób ustalać cele i oczekiwania względem każdego interesariusza. Przy tego
30 B.A. Neville, B. Menguc, Stakeholder Multiplicity: Toward an understanding of the Interac-tions between Stakeholders, Journal of Business Ethics 2006, No. 66, s. 377 – 378. [za:]
U. Gołaszewska – Kaczan, Zaangażowanie społeczno przedsiebiorstwa, Wydawnictwo Uni-wersytetu w Białymstoku, Białystok 2009, s. 39.
dzaju sytuacji, stakeholders nie mogą koordynować swoich działań, ponie-waż są rozproszeni. Nie posiadają także dostatecznie dużej siły względem firmy. Z odmienną formą współpracy mamy do czynienia, gdy interesariu-sze współpracują ze sobą. Prowadzi to do utraty przewagi nad nimi przez organizację. Występujące wówczas powiązania między interesariuszami powodują zwiększenie siły ich oddziaływania na przedsiębiorstwo. W re-zultacie, firma nie może w prosty sposób określać celów i oczekiwań każ-dego stakeholders, ponieważ musie je wówczas rozpatrywać globalnie31.