Jakość towarzyszy człowiekowi od wielu lat. Począwszy od czasów antycz-nych. Jako początek stosowania pojęcia, przyjmuje się drugi okres filozofii starożytnej. W rozważaniach greckiego filozofa – Platona, pojęcie jakość
26 Por. W. Słomski, A. Suchodolska, E. Weiss, I. Voznakowa, Selected issues in organization and management of enterprise. Theory and practice. Mobile. Alabama State, USA. York Uni-versity 2012, s. 9.
27 A. Bitkowska: op. cit., s. 48.
28P. Grudowski, Podejście procesowe w systemach zarządzania jakością w małych i średnich przedsiębiorstwach, [w:] Podejście procesowe w systemach zarządzania jakością w MŚP, Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 2007. s. 95.
pojawiło się w postaci wyrazu poiotes. Cyceron, tworząc filozoficzne termi-ny w łacinie, aby określić greckie poiotes, utworzył słowo qalitas. Przenik-nęło ono z czasem do niektórych języków romańskich i germańskich, w postaci między innymi włoskiego „qualita”, francuskiego „qualite”, an-gielskiego „quality”, a także niemieckiego „qualitat”.
W filozofii jakość jest określana jako właściwość, rodzaj, gatunek, wartość danego przedmiotu. W znaczeniu zaś ściślejszym – cechę lub ze-spół cech danego przedmiotu, istotnych ze względu na jego strukturę we-wnętrzną oraz ze względu na jego stosunki, oddziaływanie i związki z oto-czeniem29.
Słownik języka polskiego przedstawia jakość jako: właściwość, ro-dzaj gatunek, wartość, zespół cech stanowiących o tym, że dany przedmiot jest tym przedmiotem, a nie innym30.
Współcześnie, jakość odgrywa bardzo ważną rolę w działalności konkurencyjnej przedsiębiorstw. Coraz częściej klienci podczas podejmo-wania decyzji zakupowych, kładą nacisk na jakość oferowanych wyrobów.
Mniejsze znaczenie zaczynają mieć takie czynniki jak poziom ceny czy też łatwość dostępu. Okazuje się, że klient jest w stanie zapłacić więcej i po-czekać dłużej aby dostać wysokiej jakości towar.
Dla przedsiębiorstwa jakość oznacza ciągłą pracę nad produktem, ciągłym udoskonalaniem go i wychodzeniem naprzód oczekiwaniom klien-tów. O jakości danego wyrobu można mówić dopiero wtedy, gdy zostaje ona doceniona przez otoczenie przedsiębiorstwa. Wtedy gdy potrzeba klienta jest zaspokojona w pełni, a konkurencja zostaje w tyle.
Ponieważ wymagania oraz gusta potencjalnych oraz obecnych klientów firmy stale ewoluują, wraz z rozwijającymi się możliwościami wytwórczymi, organizacje ciągle muszą mieć kontrolę nad produktem, zmieniając go a nawet wyprzedzając pewne fakty. Dla przedsiębiorstw dbałość o jakość produktów wiąże się z poniesieniem pewnych nakładów finansowych związanych z badaniami nad produktem oraz unowocześnia-niem linii produkcyjnych, technologii jak również serwisem.
Czynnikami które wpływają na to jak dany produkt jest odbierany przez konsumenta są cechy produktu, które zaspokajają jego potrzeby, ce-chy których wcześniej nie zauważył, ale które stały się dla niego
29 J. Łańcucki, Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, Wydawnictwo Akade-mii Ekonomicznej, Poznań 2006, s. 11.
30 Słownik języka polskiego, WN PWN.
wym atutem, stopień niezawodności produktu, możliwości naprawcze, es-tetyka.
Definiując jakość dla celów związanych z zarządzaniem należy uwzględnić możliwie najszersze spektrum potrzeb klienta i stopień ich zaspokojenia. Stąd jakość określana jest jako zespół charakterystyk pro-duktu, które składają się na zdolność do zaspokojenia ustalonych lub suge-rowanych potrzeb, a także jako całość cech produkcyjnych, marketingo-wych, technicznych produktów dzięki którym produkt lub usługa będzie zaspokajała oczekiwania klienta31.
Ważne jest również, aby zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie angażowało wszystkich jego uczestników, aby dbałość o jakość produktu była realizowana na każdym etapie jego powstawania. Wszyscy powinni czuć się odpowiedzialni za tworzony produkt. Z punktu widzenia dostaw-cy, ważne jest aby produkt odpowiadał standardom wymaganym w nor-mach technicznych oraz innych regulacjach prawnych, określających na przykład rozmiary, masę oraz bezpieczeństwo.
J.M. Juran w latach 50. XX w. przyczynił się do obalenia przekonania, iż jakościowy wyrób to taki, który jest zgodny ze specyfikacją mu przypisa-ną. Zgodnie z jego przekonaniem specyfikacja jest jedynie jednym z kryte-riów osiągnięcia jakościowego wyrobu.
Zatem jakość powinna być rozpatrywana w następujących znacze-niach lub kontekstach32:
Jako stopień, w jakim określony wyrób zaspokaja potrzeby określo-nego nabywcy (jakość rynkowa),
Jako stopień, w jakim klasa wyrobu ma potencjalną zdolność wywo-łania satysfakcji konsumentów,
Jako stopień zgodności z wzorcem lub odpowiednio ujętymi wyma-ganiami (jakość zgodności),
Jako stopień, w jakim określony wyrób, znajduje u konsumenta, w wyniku prowadzonych badań porównawczych, pierwszeństwo przed innym wyrobem (jakość preferencji),
Jako cecha lub zespół cech (istotnych dla danego wyrobu) dających się wyodrębnić: sposób wykonania, wygląd, konsystencja, smak, za-pach (charakterystyka jakościowa).
31 K. Lockyer, A. Muhlemann, J. Oakland, Production and Operations Management, Singa-pore 1991, s. 77-78 (R. Kraszewski Nowoczesne Koncepcje Zarządzania Jakością” s. 32).
32 E. Skrzypek, Jakość i efektywność, UMCS, Lublin 2000, s. 18.
Następna zmiana jaka nastąpiła w podejściu do jakości wyrobu, to lata sześćdziesiąte i William Edwards Deming. Zauważył on, że produko-wanie wyrobów według specyfikacji, przy satysfakcjonująco niskich kosz-tach wytworzenia oraz przydatnych użytkowo i tak nie zagwarantuje za-dowolenia klientów.
Tworzenie jakości powinno odbywać się w oparciu o chęć spełnie-nia oczekiwań klienta. Ponieważ gusta, pragniespełnie-nia nabywców ulegają cią-głym zmianom, praca nad jakością wyrobu musi być stałym elementem procesu wytwarzania.
Według E. Kindlarskiego o jakości danego wyrobu, decydować po-winien poziom zaspokojenia, przez ten wyrób, potrzeb nabywców.
Jakość, gdy rozpatruje się ją w aspekcie wyrobu przemysłowego, powinna być wynikiem połączenia trzech obszarów. Jako pierwszy z nich powinien znaleźć się projekt. Jakość projektu to jakiś model wyrobu, za-wierający schemat jego wytworzenia, jego cechy. Wszystko to, co powinno w rezultacie zaspokoić potrzeby potencjalnych klientów, a także innych stron biorących udział w jego produkcji, dystrybucji, serwisie. Drugim ob-szarem jest jakość wykonania. Dotyczy ona zgodności uzyskanego wyrobu z jego projektem, specyfikacją. Ostatnim, trzecim obszarem jest jakość sfe-ry poprodukcyjnej w zestawieniu z wymogami projektu. Jest to tak zwana jakość eksploatacyjna.
Aby określić stopie w jakim dany produkt jest jakościowy, należy wziąć pod uwagę trzy wymiary jego oceny.
Pierwszym z nich jest aspekt ekonomiczny, zawierający takie wła-ściwości jak trwałość, niezawodność wyrobu, oraz jego produkcyjną i po-zaprodukcyjną sprawność wykorzystania. Drugi – aspekt techniczny, doty-czy jego innowacyjności, zgodności ze specyfikacją a także jego efektywno-ścią. Ostatnim wymiarem jaki jest brany pod uwagę, jest wymiar społeczny.
W ramach niego, ujmowane są kwestie związane z bezpieczeństwem wy-robu, jego ergonomią a także ochroną środowiska.
Do jakości produktu inaczej podchodzą jego producenci, a inaczej konsumenci. Ci pierwsi uważają jakość jako zmienną, która ma wpływ na ich zyskowność oraz konkurencyjność. Przedsiębiorstwo, pracując nad poprawą jakości wyrobu poświęca duży nakład na badania, rozwój, inwe-stycje i marketing. Dzięki takim działaniom, wspierany jest każdy z etapów powstawania produktu od jego planowania przez produkcję, aż do ofero-wania wyrobu na rynku.
Ciągła praca nad jakością wyrobu, stawia przedsiębiorstwo na bar-dziej konkurencyjnej pozycji wśród innych.
Klienci natomiast, jakość wyrobu oceniają przez pryzmat jego trwa-łości, wytrzymatrwa-łości, obsługi posprzedażowej, opcji dodatkowych, łatwości obsługi, ceny, przydatności, jak również dostępności. Analizę tych czynni-ków prowadzi klient przed podjęciem decyzji o zakupie.
Rysunek 7 i 8 obrazują różnicę pomiędzy interpretowaniem jakości przez konsumentów i producentów.
Rysunek 7. Interpretacja jakości przez producentów
Źródło: R. Karaszewski, Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, Wyd. TNOiK, Toruń 2006, s. 34.
Interpretacja jakości przez producentów i konsumentów, jest różna.
Inne są priorytety, inaczej jest postrzegana jakość. Dla producenta, pogo-dzenie tych dwóch przestrzeni jest trudnym zadaniem. Oczekiwania klien-tów i to co jest w stanie wyprodukować i co chce osiągnąć, często ze sobą nie współgra, i tworzy chaos. Odpowiednie pogodzenie tych wartości i
dą-żenie do tego aby były na równej pozycji, praca nad nimi, jest trudna dla przedsiębiorstwa. Organizacja powinna wytwarzać wyroby jakościowe, tak, by zarówno klienci byli zadowoleni a produkcja ich przynosiła zado-walające rezultaty również, dla samej organizacji.
Najbardziej znaczącym czynnikiem, który może mieć wpływ na po-większanie zysków jest jakość oferowanych produktów. Idea jakości jest obecna w świadomości człowieka od dawnych czasów. Od początku świata istniały rzeczy jakościowo dobre i te gorsze albo złej jakości. Dlatego ludzie dążą do posiadania rzeczy cechujących się wysoką jakością i starają się ta-kie też wytwarzać33.
Rysunek 8. Interpretacja jakości przez konsumentów
Źródło: R. Karaszewski, Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, Wyd. TNOiK, Toruń 2006, s. 34.
Teraźniejsza praktyka i teoria są zgodne co do tego, że jakość musi być kształtowana na wszystkich etapach tworzenia i funkcjonowania wy-robu i usługi, począwszy od rozpoznania potrzeb klienta, a kończąc na ustaleniu, czy potrzeby te zostały odpowiednio zaspokojone. Na taki proces
33 E. Konarzewska-Gubała: op. cit., s. 17.
składa się wiele wzajemnie powiązanych działań, takich jak: marketing, projektowanie, produkowanie, serwis i czynności konserwacyjne. Jeżeli na każdym etapie zastosuje się element doskonalenia, to można mówić o tzw.
pętli lub spirali jakości, którą przedstawia rysunek 9.
Rysunek 9. Etapy życia wyrobu (objęte zapewnieniem jakości)
Źródło: E. Konarzewska-Gubała (red.), Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O .Langego we Wrocławiu, Wro-cław 2006. s. 325.
Uwzględnienie jakości na wszystkich etapach powstawania wyrobu wiąże się z koniecznością zbudowania systemu, który objął by podstawowe obszary działalności przedsiębiorstwa: przegotowanie i eksploatację wy-robów, działalność eksploatacyjną, gospodarkę środkami produkcji, dzia-łalność administracyjną i ekonomiczno – finansową. Budowę systemu można oprzeć na modelu, który powstawałby na podstawie wytycznych zawartych w normach ISO serii 9000, gdzie system zarządzania jakością pojmuje się jako zbiór wzajemnie powiązanych lub oddziaływujących na siebie elementów w zakresie ustanawiania polityki i celów oraz osiągania
tych celów do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Jednym z istotniejszych elementów systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie jest określenie przez kierownictwo polityki jakości.
Musi być ona określona na podstawie analizy warunków, w jakich firma funkcjonuje, oraz musi uwzględniać przyszłe uwarunkowania. Realizacja zobowiązań i osiągnięcie celów wynikających z polityki jakości firmy wy-maga zrozumienia oraz akceptowania przez wszystkich ich członków or-ganizacji. Z ustanowionej polityki jakości powinny wynikać cele związane z podstawowymi własnościami produktu, tzn. m.in. z jego przydatnością do użytkowania i działania, jego bezpieczeństwem i niezawodnością, oraz wy-liczeniem i oceną kosztów związanych ze wszystkimi elementami i zada-niami jakościowymi. Biorąc pod uwagę obecne rozważania, należy przyjąć, że osiągnięcie przez firmę celów dotyczących jakości jest związane z nastę-pującymi działaniami zarządzających34:
1. jasnym określeniem celów strategicznych firmy,
2. stworzeniem systemu zbierania i przekazywania informacji na wszystkie poziomy zarządzania i do całej załogi,
3. zdemokratyzowaniem stosunków w firmie (każdy pracownik musi wiedzieć, że jest potrzebny; ludzi trzeba dowartościować, zaintere-sować ich tak, aby brali bezpośredni udział w zarządzaniu firmą), 4. pokazywaniem stałych symptomów poprawy pracy firmy,
5. wytworzeniem zaufania nie tylko między pracownikami, ale także między załogą i szefem przedsiębiorstwa,
6. stworzeniem warunków systematycznej i konsekwentnej pracy nie tylko obecnie, ale i w najbliższej i dalszej przyszłości,
7. opracowaniem dla załogi ekonomicznych i pozamaterialnych bodź-ców do wyzwolenia inicjatyw,
8. zorganizowaniem dla kierownictwa i załogi szkoleń, które miałyby charakter szkoleń ustawicznych.
Ze względu na to, że wykonawcami budowanego systemu zarządza-nia jakością są pracownicy przedsiębiorstwa, trudno jest wdrażać taki sys-tem bez akceptacji załogi firmy. Poniższy rysunek przedstawia model bu-dowy systemu jakości.
34 M. Recha, Systemy informacyjne w zarządzaniu jakością, Problemy Jakości” nr 3, „Rze-czypospolita” 13.11.1997: Jakość III. (dodatek reklamowy). s. 5.
Rysunek 10. Model ogólny budowy systemu jakości Źródło: Forum ISO 9000. Wydawnictwo EJB, Kraków 199735.
Rosnące zainteresowanie jakością jako narzędziem zdobywania przewagi konkurencyjnej spowodowało wzrost zainteresowania aspekta-mi ekonoaspekta-micznyaspekta-mi jakości i jej doskonalenia. Wdrożenie systemu jakości to przedsięwzięcie wymagające dużych nakładów kapitałowych, m.in. na:
koszty bezpośrednie uzyskania certyfikatu systemu jakości,
zakup technik i urządzeń pomiarowych,
zakup oprogramowania i sprzętu komputerowego,
zakup specjalistycznego sprzętu na potrzeby produkcji i kontroli procesów,
przystosowanie budynków, maszyn, środków transportu itp., do wymogów zawartych w normach jakości,
przeszkolenia i przekwalifikowania pracowników,
wzrost zatrudnienia.
Ponoszonym nakładom muszą towarzyszyć określone efekty. Można zaliczyć do nich m.in.
1. wzrost zysku wynikający ze wzrostu ilości sprzedanych na rynku krajowym,
i zagranicznym produktów o wyższym poziomie jakości, 2. wzrost zysku wywołany wzrostem cen,
35 T. Wawak (red.), Społeczna, ekonomiczna i konsumencka ocena jakości, IV Sympozjum Klubu Polskie Forum ISO 9000, Wydawnictwo EJB, Kraków 1997. s. 72.
3. wzrost zysku wywołany obniżką kosztów własnych na skutek po-prawy jakości pracy,
4. obniżenie strat, jakie dotychczas odnotowywano w wyniku uzy-skiwania niższych cen i wyższych kosztów wytwarzania na skutek niskiego poziomu jakości.
Wdrożenie i certyfikacja systemu jakości powinny zapewniać zwrot poniesionych nakładów w postaci uzyskanych zysków, a stopa zysku z za-inwestowanego w system jakości kapitału powinna być wyższa od prze-ciętnej uzyskiwanej w danej branży36.
Zasady zarządzania jakością, określają podejście organizacji i jej członków do problemów jakości, w każdym jej wymiarze i na każdym eta-pie działalności przedsiębiorstwa. Praca nad jakością w organizacji jest procesem długoterminowym i jest ujmowana w planach strategicznych.
Zasady zarządzania jakością w jasnej i spójnej postaci pokazują cele jak również zadania koncepcji jakości, obranej przez kierownictwo. Zasady te nie mają formy gotowych rozwiązań, mogą dać inspirację, wskazówki do właściwego postępowania. Wykorzystanie tych zasad następuje przy każ-dym z etapów powstawania produktu. Wykraczają one poza obszar dzia-łalności organizacji, a efekty ich wprowadzania są trudne w bieżącej oce-nie.
Jedną z zasad zarządzania jakością można wymienić zasadę ciągłego doskonalenia – Kaizen. Jest to jakby rozszerzenie piątego punktu Deminga,
„ciągle należy szukać przyczyn powstających problemów, tak aby wszyst-kie elementy systemu produkcyjnego oraz związane z nimi działania sta-wały się coraz lepsze”. Podstawą tej zasady jest chęć ciągłego podnoszenia jakości przedsiębiorstwa i wyrobu. Równie ważne jest tu pragnienie zaan-gażowania w tworzenie jakości.
Następną zasadą jest zasada „zera defektów” której autorem jest Philip Cosby. Zakłada ona, że jakiekolwiek braki, usterki i awarie w pro-dukcji, można całkowicie wyeliminować. Twórca zasady, podaje zbiór re-guł, dzięki którym można tego dokonać. Wśród nich pojawiły się takie jak porozumiewanie się pracowników między sobą oraz z kierownictwem, w sposób jak najlepiej zrozumiały, klarowny. Zrzeszenie pracowników w małe formacje, które pracują nad jakością, nad jej poprawą. Badania nad efektami wprowadzania systemu zarządzania jakością, ich interpretacja oraz wyciąganie wniosków, pozwalają na postawienie wyników, oraz
36 E. Konarzewska-Gubała, op. cit., s. 412.
nę działania dotychczas istniejącego systemu. Ważne jest, aby kierując się tą zasadą redukować przyczyny niezgodności, a nie ich skutki.
Dużą rolę przy wprowadzaniu tej zasady odgrywa kontrola. Jest ona prowadzona na różnych etapach. Wyniki przeprowadzonych kontroli, po-winny być analizowane według specjalnych metod. Po przeprowadzonej analizie, uzyskane informacje są kluczem do poprawy funkcjonowania or-ganizowania od strony jakości.
Kolejna zasada to „ unikanie błędów” Poka-Yoke, za jej twórcę uwa-ża się Shigeo Shingo, japońskiego inżyniera. „W zasadzie Poka-Yoke, wy-chodzi się z założenia, że żaden człowiek, żadne urządzenie, żaden system nie mogą pracować bez popełniania błędów”37. Wynika z niej również, że następstwem pomyłki nie musi być od razu defekt czy wada, może zdarzyć się tak, że pomyłka ta zostanie w miarę szybko wykryta, a naprawienie jej nie dopuści do powstania tego defektu. Aby uniknąć defektów, należy stwarzać warunki ażeby błąd się nie wydarzył lub aby było możliwe szyb-kie wykrycie go.
Ostatnią z zasad jaką należałoby wymienić jest zasada „pracy zespo-łowej”. Zakłada ona to, że współudział pracowników, ich zaangażowanie w całą działalność organizacji a nie tylko w stanowisko na którym pracują, jest kluczem do poprawy jakości. Udział pracowników w całym procesie powstawania wyrobu może skutkować tym, że efekt końcowy, w tym przy-padku produkt, będzie lepszy. Wzajemna pomoc, usuwanie usterek itp.
mogą znacznie wpłynąć na otrzymany w cyklu produkcyjnym wyrób.
O wdrażaniu przez przedsiębiorstwo systemu zarządzania jakością decyduje wiele czynników, które są bezpośrednio powiązane z jego dzia-łalnością. Są nimi silna konkurencja, nowe wyzwania jakie stawia sobie organizacja, chęć wyróżnienia się, chęć utworzenia pewnego schematu or-ganizacyjnego w celu zniwelowania powstałego chaosu. Kolejnym czynni-kiem jest już wcześniej wspomniana chęć zaistnienia na rynku światowym w pozycji mocnego i wiarygodnego kontrahenta, dostawcy.
Podsumowanie
Obecne realia gospodarcze wywołują konieczność rozwoju działalności gospodarczej i strategii zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem
37 A. Hamrol, Wł. Mantura, „Zarządzanie jakością teoria i praktyka”, PWN, Warszawa 2005, s. 217.
jako elementarnym podmiotem każdej gospodarki. Konkurencyjność każ-dej gospodarki krajowej jest oparta na konkurencyjności jej przedsię-biorstw, są one bowiem jej ogniwami i muszą uwzględniać tę cechę, aby mieć rozeznanie w czynnikach konkurowania38.
W czasach globalizacji rynków spodziewa się od przedsiębiorstw przede wszystkim posiadania umiejętności dostosowania działań, zadań i funkcji oraz metod organizacji i zarządzania do radykalnie zmieniających się uwarunkowań ich działalności w wyniku transformacji i integracji go-spodarczej oraz wyzwań technologicznych i informacyjnych. Turbulentne i szybko zmieniające się otoczenie każdego podmiotu zmusza współczesne przedsiębiorstwa do ciągłej weryfikacji podstawowych założeń strategii działalności, gdyż istniejące warunki gospodarcze wymagają zmian. W wy-niku zmienności środowiska gospodarczego zmiany te są spowodowane złożonością i zmiennością makro-, mezo- i mikrootoczenia. W związku z tym, istnieje potrzeba stałego poszukiwania skutecznych instrumentów i narzędzi zapewniających poprawę efektywności przedsiębiorstw w wy-niku ograniczoności zasobów oraz ich zdolności do szybkiego reagowania na zachodzące zmiany (nowe szanse, ale i nowe zagrożenia). W rezultacie globalnej rzeczywistości gospodarczej przedsiębiorstwa aby przetrwać na danym rynku muszą potrafić przewidywać i celnie oceniać swoją sytuację, tj. zdolność efektywnego działania i zdolność rozwoju do zmieniającego się otoczenia, a także podejmować decyzje określające sposób, formę, tempo realizacji, zakres, stopień i kompleksowość zmian.
Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonujące w gospodarce krajo-wej muszą się wykazać elastycznością działania i adaptacyjnością, wzro-stem przedsiębiorczości i umiejętności dostosowania się do zmian już za-istniałych i przyszłych. We współczesnych warunkach ekonomicznych dla przetrwania i rozwoju przedsiębiorstw ważne jest zrozumienie nie tylko zasad globalnego biznesu, ale przede wszystkim zmiany metod i strategii zarządzania39.
38 Z. Zymonik, A. Hamrol, P. Grudowski, Zarządzanie jakością i bezpieczeństwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2013. s. 34.
39 R. Borowiecki, Przedsiębiorstwo w obliczu wyzwań współczesnej gospodarki , Uniwersy-tet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków, s. 1-14.
Literatura
Bitkowska A., Zarządzanie procesowe w współczesnych organizacjach. Wy-dawnictwo Difin. Warszawa 2013.
Borowiecki R., Przedsiębiorstwo w obliczu wyzwań współczesnej gospodarki, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków.
Chudy S., Kabat F., Pietraszewski M., Ekonomika przedsiębiorstw. Część 1.
Wydawnictwo eMPi2, Poznań 2001.
Czekaj J. (red.), Zarządzanie procesami biznesowymi. Aspekt metodyczny.
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Kraków 2009.
Forum ISO 9000. Wydawnictwo EJB, Kraków 1997.
Grudowski P., Podejście procesowe w systemach zarządzania jakością w ma-łych i średnich przedsiębiorstwach, [w:] Podejście procesowe w syste-mach zarządzania jakością w MŚP. Wydawnictwo Politechniki Gdań-skiej, Gdańsk 2007.
Hamrol, Mantura Wł., „Zarządzanie jakością teoria i praktyka”, Wyd. PWN, Warszawa 2005.
Janasz K., Janasz W., Kozioł K., Szopik – Depczyńska K., Zarządzanie strate-giczne. Koncepcje. Metody. Strategie. Wydanie drugie. Wydawnictwo Difin. Warszawa 2010.
Karaszewski R., Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, Wyd. TNOiK,
Karaszewski R., Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, Wyd. TNOiK,