Model De Geetera

Podobnym w konstrukcji i założeniach lecz bardziej szczegółowo opra-cowanym, zwłaszcza od strony transferu technologii, jest model DeGeetera103. M.J. DeGeeter ma ponad 15-letnie doświadczenie praktyczne, które zdobył jako pracownik naukowo-badawczy, następnie menedżer w Upjohn Company and Monsanto, dyrektor Industrial Relations in Technology Transfer at Texas A&M, Indiana University oraz University of Illinois at Champaign-Urbana, nauczyciel kursów z zakresu komercjalizacji w programach na poziomie MBA oraz założyciel i właściciel firmy Med-LaunchSM, zajmującej się oceną technologii i doradztwem w zakresie komercjalizacji dla sektora ochrony zdrowia104.

103 M.J. De Geeter, Technology Commercialization Manual…

W zaproponowanym modelu autor podzielił proces komercjalizacji na czte-ry fazy: plan strategiczny, wdrożenie, kontynuacją i akceptacją konsumenta (tab. 1.7). W każdej z tych faz proponuje szereg szczegółowo opisanych działań, jakie powinny zostać wykonane, aby zapewnić i zmaksymalizować sukces procesu komercjalizacji. W czterech głównych fazach autor wyodrębnił grupy działań o znaczeniu kluczowym dla danej fazy. O ile model Goldsmitha repre-zentuje strategiczne spojrzenie na proces komercjalizacji, to w przypadku modelu De Geetera mamy do czynienia dodatkowo z daleko idącym uszczegó-łowieniem proponowanych działań. Ze względu na przedmiot komercjalizacji, jakim w praktyce konsultanta była zwykle technologia – wyniki badań nauko-wych – i sektor, dla którego prowadzone było doradztwo, w modelu tym duży nacisk położony jest na działania związane z transferem technologii i ochroną własności intelektualnej oraz doborem odpowiednich partnerów do współpracy. Tak jak w poprzednich modelach, autor akcentuje cztery kluczowe komponenty komercjalizacji: technologię, wartość, klienta i proces.

Tabela 1.7. Model procesu komercjalizacji według De Geetera

Faza I

Plan strategiczny Wdrożenie ^{Faza II} Kontynuacja ^{Faza III} Akceptacja konsumenta ^{Faza IV} Identyfikacja technologii Ochrona własności intelektualnej Zdefiniowanie monitoringu dat kroków milowych oraz komunikowanie się zgodne z założeniami Identyfikacja poziomu realizacji potrzeb konsumentów Plan transferu technologii Prezentacja technologii przed potencjalnymi kooperantami Przygotowywanie poprawnych raportów i dostarczanie ich w wyznaczonym czasie Identyfikacja niezbęd-nych zmian w produk-cie lub usprawnień Dogłębna analiza technologii i biznesu Identyfikacja potrzeb w zakresie własności intelektualnej i finansowania, np. przedłużanie patentu, opłaty patentowe, opłaty stałe Identyfikacja przy-szłych potrzeb i możliwości rozwoju innowacji Finalizacja porozumie-nia Ustalenie harmonogra-mu opłat, np. licencyj-nych Utrzymanie relacji korporacyjnych w celu ewaluacji sukcesu transferu technologii lub problemów z nim związanych etc.

Celem odpowiedniej sekwencji działań w procesie komercjalizacji, tak jak w poprzednich przypadkach, jest uzyskanie szeregu korzyści wynikających z takiego, a nie innego układu działań, w postaci: skrócenia czasu komercjaliza-cji, zwiększenia prawdopodobieństwa sukcesu nowych produktów, zminimali-zowania strat związanych z popełnianymi błędami oraz lepszego wykorzystania posiadanych zasobów.

W fazie I, którą autor nazywa planem strategicznym występują dwie istotne grupy działań. Pierwsza to identyfikacja technologii. Istotne jest tu jej zdefinio-wanie, określenie celów badań i celów transferu. Druga natomiast, to plan transferu, w którym należy określić wartość rynkową technologii i zakres jej wykorzystania technicznego i rynkowego, zidentyfikować obecny etap rozwoju, przeanalizować poprzednie lub obecne rodzaje współpracy lub porozumień w zakresie jej rozwoju lub wykorzystania, które wiążą się z technologią oraz wybrać partnera do współpracy i/lub określić procedury transferu. Na tym etapie następuje identyfikacja alternatywnych firm lub instytucji naukowo-badaw-czych, z którymi możemy współpracować, od których możemy kupić licencję. Tworząc plan transferu technologii, należy również oszacować wymagania finansowe, jak również stworzyć plan ochrony własności intelektualnej. Także tutaj następuje identyfikacja uczestników transferu, ról i odpowiedzialności.

W fazie II, nazwanej przez autora wdrożeniem, kluczowe znaczenie dla pomyślności procesu komercjalizacji mają cztery grupy działań: ochrona własności intelektualnej, prezentacja technologii przed potencjalnymi partne-rami, dogłębna analiza technologii i modelu biznesu, jaki chcemy przyjąć, a w rezultacie finalizacja porozumienia. W ramach ochrony własności intelektu-alnej De Geeter sugeruje, że przedsiębiorstwo powinno na tym etapie ustalić standardowe procedury ochrony własności intelektualnej i monitorować postępy ich realizacji, a ponadto powinno, jeśli nie jest w stanie dokonać komercjalizacji samodzielnie, rozpoznać i odnaleźć partnerów lub licencjobiorców, którzy zapewnią wsparcie finansowe oraz będą współuczestniczyć w procesie komer-cjalizacji. Duże znaczenie przypisywane jest tu negocjacjom i tworzeniu planu działania w dalszych etapach przedsięwzięcia biznesowego. Kolejnymi ważnymi elementami tej fazy procesu komercjalizacji są prezentacja technologii przed potencjalnymi kooperantami, dogłębna analiza celów i interesów obydwu partnerów, określenie zakresu zaangażowania partnerów, a w rezultacie zdefi-niowanie relacji partnerskich oraz wstępne określenie terminów i warunków współpracy. Fazę podsumowuje finalizacja porozumienia, ustalenie planu komunikowania się, procedur i ustalenie harmonogramu płatności.

Faza III to wdrożenie współpracy i dalsza identyfikacja potrzeb w zakresie własności intelektualnej i finansowania, np. przedłużanie patentu, opłaty patentowe, opłaty stałe, a także działania związane z utrzymaniem relacji korporacyjnych w celu ewaluacji sukcesu transferu technologii lub problemów z nim związanych etc.

Faza IV to działania nakierowane na: analizę akceptacji technologii i stanu zaspokojenia potrzeb klientów, zmiany i ulepszenia produktów, określanie przyszłych potrzeb klientów i kierunków rozwoju innowacji.

Model De Geetera, tak jak poprzednie modele, zwraca uwagę na kluczowe dla sukcesu przedsięwzięcia elementy komercjalizacji. Autor jednak tak mocno skupia się na procedurach i transferze technologii, że pomija w pierwszej fazie ważny element, który skutkować może niepowodzeniem w przyszłości, czyli ocenę (analizę) potrzeb klienta jeszcze przed etapem ochrony własności intelek-tualnej czy rozmów z potencjalnymi partnerami rynkowymi. W modelu tym klient, który jest niejako przyczyną wprowadzania nowych technologii, zostaje zauważony dopiero w ostatniej fazie procesu komercjalizacji. Model ten przydatny jest głównie do komercjalizacji wyników badań naukowych, nie jest przydatny w komercjalizacji produktów (usług).

W tym miejscu należy podkreślić, że podobne modele transferu wyników badań naukowych do praktyki gospodarczej można znaleźć też w polskiej literaturze przedmiotu. Model zarządzania wynikami badań naukowych, m.in., proponuje zespół autorów w składzie: A.H. Jasiński, L. Białoń, A. Sosnowska, S. Łobejko, A. Manikowski, J. Kisielnicki105.