Model Stage-Gate

W literaturze, zarówno polskiej, jak i zagranicznej, z zakresu zarządzania rozwojem produktu lub zarządzania innowacjami bardzo często spotkać można opracowany przez Product Development Institute model etapowo-bramkowy

stage-gate) zwany także jako Stage-Gate System (rys. 1.2)84.

83 A.H. Jasiński, Zarządzanie wynikami badań…, s. 15–17.

84 S.J. Eddget, L.M. Jones, Ten Tips for Successfully Implementing a Stage-Gate® Product Innovation Process, Product Development Institute, Inc., 2000–2010 oraz R.G. Cooper, How companies are reinventing their idea-to-launch methodologies, „Technology Management” 2009; vol. 52, no. 2, s. 47–57; R.G. Cooper, Stage-Gate Systems: a new tool for managing new products, „Business Horizons” 2001, , vol. 33, no 3, s. 44–54; R.G. Cooper, S. J. Edgett, E.J. Kleinschmidt, Optimizing the Stage-Gate Process: what best practice companies are doing, „Research Technol-ogy Management” 2002, vol. 45, no. 5, s. 15–24, Product Development Institute (http://www.prod-dev.com); R.G. Cooper, E.J. Kleinschmidt, Stage Gate Process for New Product Success, http://www.u3.dk/articles/stage-gate.pdf [dostęp 3.09.2011].

Rys. 1.2. Model Stage-Gate

Źródło: opracowanie własne na podstawie R.G. Cooper, Stage-Gate Systems: a new tool for managing new products, „Business Horizons” 2001, vol. 33, no. 3, s. 44–54.

ODKRYCIE

Punkt

decyzyjny 1 Wstępna selekcja pomysłów Ogólna ocena Etap 1

Punkt

decyzyjny 2 Ponowna weryfikacja pomysłów Tworzenie koncepcji Etap 2

Decyzja o rozwoju produktu

Punkt decyzyjny 3

Etap 3

Punkt

decyzyjny 4 Decyzja o testowaniu

Etap 4 Testowanie i ocena

Punkt

decyzyjny 5 Decyzja o wprowadzeniu na rynek Wprowadzenie

Etap 5

OCENA PO WDROŻENIU Rozwój produktu

Model jest jednym z elementów tzw. diamentu innowacji (The Innovation

DiamondTM)85 – koncepcji, która zakłada, że innowacje produktowe są siłą napędową rozwoju przedsiębiorstwa i przyczyniają się znacznie do podnoszenia jego wyników. Na sukces przedsięwzięcia składają się działania mające na celu obserwację i analizę czterech obszarów: posiadanych lub możliwych do pozy-skania innowacji produktowych i strategii technologicznej przedsiębiorstwa; systemu zarządzania portfelem produktów w przedsiębiorstwie; posiadanych pomysłów i systemu wdrażania innowacji (Stage-Gate), klimatu i kultury innowacji.

Model ten ma charakter dość ogólny, ale jego twórcy zwracają uwagę na istotne w procesie komercjalizacji punkty decyzyjne i zagadnienia, które z perspektywy sukcesu komercjalizacji powinny być przeanalizowane i przemy-ślane. Model jest swego rodzaju koncepcyjną i operacyjną „mapą drogową”, ułatwiającą przejście od pomysłu do wprowadzenia na rynek. Szczególny nacisk twórcy modelu kładą na konieczność podejmowania decyzji w interdyscyplinar-nych zespołach składających się z przedstawicieli rożinterdyscyplinar-nych działów przedsiębior-stwa (nie ma podziału na pracowników B+R lub marketingu)86.

Cechą charakterystyczną modelu Stage-Gate jest specyficzna konstrukcja procesu rozwoju innowacji produktowych, w którym poszczególne etapy procesu zwane stages rozdzielone są punktami decyzyjnymi – bramkami – zwanymi gates. Bramki pełnią rolę kontrolną i mają za zadanie sprawdzenie i upewnienie się, że tylko odpowiednie projekty, przynoszące wartość dodaną zarówno firmie jak i jej klientom, będą wprowadzane na rynek87. Proces komercjalizacji innowacji produktowych w tym modelu rozpoczyna się od pomysłu a kończy na wprowadzeniu na rynek. Etapy procesu zwane stages to miejsca, gdzie przeprowadzane są konkretne działania. Uczestnicy projektu (interdyscyplinarne zespoły) gromadzą niezbędne informacje, które umożliwią przejście do kolejnego etapu albo podjęcie decyzji. Działania w procesie komercjalizacji prowadzone są równolegle, aby skrócić czas wprowadzenia

85 Product Development Institute, Inc., www.prod-dev.com/innovation_ diamond.php [dostęp 7.01.2013].

86 Znaczenie interdyscyplinarnych zespołów w procesie komercjalizacji podkreślali również: E.M Rogers, Diffusion of Innovations, Free Press, New York 1995; C.M. Crawford, The Hidden costs of accelerated product development, „Journal of Product Innovation Management” 1992, no. 9, s. 188–199; A.K. Gupta, D.L. Wilemon, Accelerating the development of technology based products, „California Management Review” 1990, no. 32, s. 24–44; A. Griffen, Measuring Product Development Process, Marketing Science Institute Working Paper 1993, no. 118; H. Takeuchi, I. Nonaka, The New product development game, „Harvard Business Review” 1986, s. 137–146.

87 R.G. Cooper, The Stage-Gate Idea-to-Launch Process – update, what’s new and nexgen systems, „Product Innovation Management” 2008, vol. 25, no. 3, s. 213–232.

nowego produktu na rynek. W celu ograniczenia ryzyka równoległe działania na poszczególnych etapach muszą być tak zaprojektowane, żeby zbierać ważne informacje – techniczne, rynkowe, finansowe, operacyjne. Każdy kolejny etap kosztuje więcej niż poprzedni, co skutkuje koniecznością dużego zaangażowania i solidności zespołu w pozyskiwaniu informacji.

W modelu Stage-Gate oprócz etapu wynalazku jest jeszcze pięć kolejnych etapów procesu88. Proces rozpoczyna się od punktu decyzyjnego, który ma na celu wstępną selekcję pomysłów (Gate 1 – Idea screen/Initial screen). Pomysły na nowe produkty poddawane są ogólnej ocenie pod względem możliwości technicznego wykonania oraz potencjału rynkowego (Stage 1 –

Scoping/Pre-liminary investigation), a następnie poddawane są powtórnej weryfikacji (Gate 2 – Second screen). Po dokonaniu ostatecznej selekcji pomysłów kolejnym etapem

jest opracowanie planu wdrożenia (Stage 2 – Build Business case). W tej fazie należy uzasadnić potrzebę realizacji danego projektu inwestycyjnego, zaplano-wać cały proces i określić szczegółowe wymagania względem wyrobu. Punkt decyzyjny występujący w dalszej części procesu rozwoju innowacji produkto-wych (Gate 3 – Decission on Business case/Go to development) jest kluczowy z punktu widzenia dalszej komercjalizacji danej koncepcji. Pozytywna ocena wiązać się bowiem będzie z poniesieniem znaczących nakładów na prace badawczo-rozwojowe (Stage 3 – Development). Rezultatem kolejnej fazy projektu innowacyjnego jest opracowanie prototypu nowego wyrobu. Równo-legle powinny być również rozwijane założenia dotyczące jego produkcji i dystrybucji. Następny punkt decyzyjny ma na celu weryfikację wyników prac zmierzających do opracowania prototypu (Gate 4 – Post-Development

Review/Go to testing), który poddany jest testowaniu i walidacji (Stage 4 Testing and Validation). Po przejściu punktu decyzyjnego mającego zapewnić, iż

wszelkie założenia dotyczące wprowadzenia produktu na rynek zostały popraw-nie określone i są spełnione (Gate 5 – Testing and Validation/Go to Launch), firma może przejść do kolejnych procesów związanych z wytwarzaniem, promocją oraz dystrybucją (Stage 5 – Full production and marketing Launch/

Launch). W okresie 6–18 miesięcy od wprowadzenia nowego wyrobu na rynek

zalecane jest również przeprowadzenie oceny realizacji projektu innowacyjnego (Post Launch Review). Ma ona na celu przeanalizowanie podjętych działań i wyciągnięcie wniosków, które mogłyby być wykorzystane w innych pracach badawczo-rozwojowych.

Korzyści, jakie przedsiębiorstwo może osiągnąć z tytułu zastosowania kon-cepcji stage-gate, obejmować mogą między innymi: skrócenie czasu

88 Patrz również: T.B. Kalinowski, T. Uryszek, Zasady komercjalizacji i finansowania inno-wacyjnych rozwiązań, [w]: Komercjalizacja wyników badań naukowych – krok po kroku, Wyd. Centrum Transferu Technologii Politechniki Krakowskiej, Kraków 2009, s. 40.

zacji, zwiększenie prawdopodobieństwa sukcesu nowych produktów, zminima-lizowanie strat związanych z popełnianymi błędami oraz lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów89.

Głównym ograniczeniem tego modelu jest to, że kierowany jest do konkret-nych odbiorców, jakimi są przedsiębiorstwa samodzielnie tworzące innowacje produktowe. Model ten nie ma uniwersalnego zastosowania w przypadku przedsiębiorstw komercjalizujących wyłącznie wyniki badań naukowych90.

Oryginalny model ma swoje ograniczenia toteż podejmowane były próby jego rozszerzenia i uzyskania bardziej uniwersalnego charakteru. Jedną z pro-pozycji prezentuje D. Midgley. W bardziej uniwersalnym, zmodyfikowanym przez siebie, modelu stage-gate autor ten dodatkowo proponuje zwrócenie uwagi na kwestie 12 kluczowych kryteriów przy podejmowaniu decyzji o przejściu do kolejnych etapów procesu. Kryteria te dzieli na te o znaczeniu strategicznym, rynkowym, proklienckim, rozwojowym, organizacyjnym i fi-nansowym. Mają one pomóc menedżerom kontrolować przebieg procesu i podejmować optymalne decyzje. W przypadku innowacji technologicznych jest to szczególnie istotne, gdyż ich komercjalizacja obarczona jest dużym ryzykiem. Model ten zasługuje na uwagę ze względu na to, że zmusza osoby komercjalizu-jące nowe technologie do przemyślenia ważnych, z punktu widzenia sukcesu przedsięwzięcia, decyzji i dokonania przemyślanych wyborów.