Ocena wartości dodanej innowacji według konsultantów Doblin

Decyzje o tym, które innowacje powinny być zrealizowane, często są po-dejmowane intuicyjnie, co w wielu przypadkach prowadzi do porażki przedsię-wzięcia. Aby zapobiegać nietrafnym wyborom i dążyć do uzyskiwania wartości dodanej z wprowadzanych na rynek technologii czy innowacyjnych produktów (usług) należy w pierwszej kolejności zmierzyć potencjał innowacji46. G. Tuff

45 Tamże, s. 286–287.

46 V.K. Jolly, Commercializing New Technologies, Harvard Business Press, Boston, MA 1997, s. 23; E. Gwarda-Gruszczyńska, Quick-look jako metoda oceny potencjału komercyjnego innowacji i technologii, [w]: W. Błaszczyk, I. Bednarska-Wnuk, P. Kuźbik (red.), Nurt metodo-logiczny w naukach o zarządzaniu, „Acta Universitatis Lodziensis” 2010, Folia Oeconomica 234, s. 265–276.

sugeruje, żeby to zrobić w dwóch kluczowych wymiarach, które umożliwią sprawdzenie, czy pomysły wytrzymają presję rynkową ze strony konkurentów oraz czy będą dla klientów źródłem większej wartości ekonomicznej niż dostęp-ne rozwiązania alternatywdostęp-ne47. W tym celu, zdaniem G. Tuffa, do oceny trafno-ści pomysłu wykorzystać można klasyfikację innowacji według konsultantów firmy Doblin (część firmy konsultingowej o globalnym zasięgu Monitor Group) (patrz tab. 2.3) i sprawdzając „temperaturę pomysłu” oraz indeks „ciepła” pomysłu, określić, jaki jest jego potencjał dodatkowej wartości ekonomicznej. Narzędzie zaprezentowane przez Tuffa składa się z podstawy i płomieni. Podstawą jest współczynnik wartości ekonomicznej, który stanowi stosunek dodatkowej wartości ekonomicznej (incremental economic value – IEV), czyli suma zwiększonych przychodów lub zmniejszonych kosztów związanych z każdym rodzajem innowacji do wartości referencyjnej (reference value), czyli ile klienci płacą za alternatywny, podobny pod względem wyników produkt. Płomienie to 10 wspomnianych wcześniej rodzajów innowacji według firmy Doblin.

Tabela 2.3. Klasyfikacja innowacji według konsultantów firmy Doblin Obszar innowacji Przykład Finanse 1 2 3 1. Model biznesowy Na czym przedsiębiorstwo zarabia

Dell osiągnął sukces dzięki wprowadzeniu

pionierskiego modelu biznesowego polegające-go na pobieraniu opłat za komputery jeszcze przed ich złożeniem i wysłaniem do klienta. W rezultacie firma uzyskała sukces, ponieważ udało jej się istotnie zmniejszyć zapotrzebowa-nie na kapitał pracujący do poziomu, który powoduje, że obraca się on w okresie 7–8 dni 2. Networking W jaki sposób twój łańcuch

wartości i twoi partnerzy sprawiają, że twoja oferta wyróżnia się spośród kon-kurencyjnych dostępnych na rynku

Sara Lee posiadając duże portfolio markowych

produktów zdała sobie sprawę z tego, że jej kluczowe kompetencje leżą w consumer insight, zarządzaniu markami, marketingu i dystrybucji. Pozbyła się działalności produkcyjnej i za-wiązała szereg aliansów strategicznych z przed-siębiorstwami produkcyjnymi i partnerami w łańcuchu dostaw

47 G. Tuff, Jak atrakcyjna jest twoja innowacja, „Harvard Business Review Polska” 2011, lipiec–sierpień, s. 30–32.

Tab. 2.3. (cd.) 1 2 3 Procesy 3. Procesy umożliwiające (ułatwiające)

Posiadane zdolności i umie-jętności, które zwykle ku-pujesz od innych

Starbucks jest w stanie oferować klientom

w ramach swojej sieci kawiarni wyjątkowe doświadczenie w dziedzinie rodzajów i spo-sobów parzenia kawy. Sukces zawdzięcza pro-cesowi elastycznego zatrudniania pracowników o odpowiednich kwalifikacjach – zwykle ludzi pracujących na część etatu, wyedukowanych, profesjonalnych i odpowiedzialnych

4. Procesy podstawowe

Wypracowane przez firmę procesy tworzące wartość dodaną

Wal-Mart odniósł sukces dzięki innowacjom

procesowym, takim jak: zarządzanie zapasami w czasie rzeczywistym, co przekłada się na duże kontrakty, niższe ceny, częste dostawy, System, dzięki któremu menedżerowie są w stanie identyfikować zmieniające się zacho-wania konsumentów i szybciej oferować lepsze ceny i nowe produkty

Oferta

5. Produkt Cechy i funkcje użytkowe Obierak do warzyw Good Grips firmy Oxo nie był jedynie ostry, ale również świetnie dopaso-wany do ręki (nawet dla kogoś chorującego na artretyzm) i dobrze wyglądał. Kosztował jednak znacznie więcej niż inne podobne produkty, mimo to odniósł miażdżący sukces i spowodo-wał, że projektowanie produktów (wzornictwo) nabrało dużego znaczenia w kategorii gadżetów kuchennych

6. Otoczenie produktu

Szersze otoczenie wspiera-jące ofertę produktową

Microsoft połączył wiele rozwiązań

informa-tycznych aby stworzyć standardowe oprogra-mowanie, ta systematyzacja produktu pomogła mu zdominować rynek

7. Obsługa klienta

W jaki sposób obsługujesz klientów

Każda inna linia dostarczy cię do miejsca przeznaczenia. Lecąc jednak Singapoor

Air-lines powoduje, że prawie zapominasz, że

lecisz samolotem dzięki najlepszym z możli-wych sposobów obsługi klienta przed lotem, w jego trakcie i po zakończeniu

Dostawa

8. Kanał W jaki sposób klienci do-cierają do twojej oferty lub jak oferta dociera do nich

Martha Steward Living Omnimedia

rozwinę-ła tak głębokie zrozumienie potrzeb swoich klientów, że wie, gdzie ma być obecna (sklepy, programy telewizyjne, czasopisma, on-line itd.) aby realizować ogromne ilości sprzedaży przy relatywnie małej ofercie

1 2 3 9. Doświadczenie

klientów

W jaki sposób tworzysz zin-tegrowane doznania klien-tów

Virgin zbudowała silną pozycję w wielu

obszarach, takich jak podróże, telefonia ko-mórkowa, usługi finansowe stawiając wyższe oczekiwania z punktu widzenia marki i do-świadczenia niż poprzednio obowiązujące normy w tych obszarach, oraz dzięki koncen-tracji na segmencie klientów bardzo mocno podkreślających swoją młodość i nastawiony na przyjemności styl życia

10. Marka W jaki sposób wyrażasz swoją wartość dla klientów

Harley Davidson stworzył ogólnoświatową

społeczność posiadaczy motocykli, której istotą jest wymiana doświadczeń wynikających z faktu posiadania tej marki motocykli, a nie tylko informacji o cechach i funkcjach produk-tów

Źródło: opracowanie własne na podstawie http://www.doblin.com/AboutInno/innotypes.html [dostęp 21.10.2011].

Aby dowiedzieć się, czy pomysł jest wystarczająco „gorący”, należy zasta-nowić się nad tym, ile ma płomieni (rys. 2.1). Pomysły, które są innowacyjne na przynajmniej sześciu polach, znajdują się na dobrej drodze, by osiągnąć sukces. Jeśli innowacyjność dotyczy co najwyżej trzech pól, oznacza to, że pomysł jest „zimny”, czyli istnieje ryzyko, że niewystarczająco wyróżnia się na tle produk-tów już dostępnych na rynku. Z doświadczeń firmy Doblin wynika, że więk-szość przedsiębiorstw koncentruje prace innowacyjne na ofercie produktowej, można jednak uzyskać gorętsze rozwiązania dzięki pomysłom, które obejmować będą również innowacje w zakresie nowych modeli biznesowych i doświadczeń klientów.

Po określeniu temperatury pomysłu następnym krokiem jest analiza indek-su „ciepła” pomysłu, który pomaga sprawdzić, czy jeśli pomysł jest „gorący”, to będzie źródłem mierzalnej wartości dla klientów. Konsultanci Doblin i Monitor Group opracowali uproszczoną wersję narzędzia do oceny wartości ekonomicznej (metodologia Economic Value Estimation – EVE). Można dzięki niemu obliczyć, o ile jest większa wartość naszego produktu względem aktualnie dostępnej oferty, biorąc za punkt wyjścia rodzaj wprowadzonej innowacji. Interpretacja współczynnika wartości ekonomicznej zależy od sektora. W sektorach typu B2B atrakcyjny może być już wynik 1,5; rynek pakowanych dóbr konsumpcyjnych, gdzie duże znaczenie ma marka, wymaga wyższego wyniku (pomiędzy 3–5. Wszystkie projekty poniżej 1,1 byłyby zimne, a przedsięwzięcia z oceną 0,75 należy traktować jak niewypały.

DODATKOWA WARTOŚĆ EKONOMICZNA / WARTOŚĆ REFERENCYJNA = WSPÓŁCZYNNIK WARTOŚCI EKONOMICZNEJ

DZIESIĘĆ RODZAJÓW INNOWACJI WEDŁUG KONSULTANTÓW DOBLIN FINANSE

1. MODEL BIZNESOWY – na czym przedsiębiorstwo zarabia.

2. NETWORKING – w jaki sposób twój łańcuch wartości i twoi partnerzy sprawiają, że twoja oferta wyróżnia się spośród konkurencyjnych dostępnych na rynku.

PROCES

3. PROCESY UMOŻLIWIAJĄCE (ENABLING PROCESS) – posiadanie zdolności i umiejętno-ści, które zwykle kupujesz od innych.

4. PROCESY PODSTAWOWE – wypracowane przez firmę procesy tworzące wartość dodaną OFERTA

5. PRODUKT – cechy i funkcje użytkowe.

6. OTOCZENIE PRODUKTU (PRODUCT SYSTEM) – szersze otoczenie wspierające ofertę produktową.

7. OBSŁUGA KLIENTA – w jaki sposób obsługujesz klientów. DOSTAWA

8. KANAŁ – w jaki sposób klienci docierają do twojej oferty lub jak oferta dociera do nich. 9. DOŚWIADCZENIE KLIENTÓW – w jaki sposób tworzysz zintegrowane doznania klientów. 10. MARKA – w jaki sposób wyrażasz swoja wartość dla klientów.

Rys. 2.1. Ocena wartości dodanej innowacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie G. Tuff, Jak atrakcyjna jest twoja innowacja, „Harvard Business Review Polska”, lipiec–sierpień 2011, s. 30–32.

WARTOŚĆ REFERENCYJNA (REFERENCE VALUE)

(ile klienci płacą za alternatywny, kolejny pod względem osiągów produkt

DODATKOWA WARTOŚĆ EKONOMICZNA (INTCREMENTAL ECONOMIC VALUE – IEV)

(suma zwiększonych przychodów albo zmniejszonych kosztów związanych z każdym

rodzajem innowacji) 1 3 4 6 8 10 2 9 7 5

2.2.4. Ocena potencjału komercyjnego technologii lub innowacji według IC2 Institute. Uniwersytet Teksański w Austin48

Wiele firm konsultingowych oraz instytucji wspierających przedsiębior-czość i innowacyjność dostrzega znaczenie tworzenia dodatkowej wartości ekonomicznej i jej związek z klientem oraz pomysłami na produkt, model biznesowy. Kolejnym przykładem narzędzi ułatwiających ocenę potencjału komercyjnego nowych technologii, zwracającym szczególną uwagę na ich wartość komercyjną, mogą być Quick-look™ i In-Deph wykorzystywane przez Instytut IC² (Innovation, Creativity, Community)49 działający przy Uniwersyte-cie Teksańskim w Austin. Metody te pozwalają kompleksowo przeanalizować potencjał komercyjny interesujących menedżera zasobów. Quick-look™ ułatwia szybką ocenę technologii i tego, czy ma ona szansę być skomercjalizowana, natomiast In-Deph stanowi systematyczną i pogłębioną analizę, na podstawie, której można przewidzieć konsekwencje komercjalizacji nowej technologii oraz uświadomić menadżerowi szczególne szanse i zagrożenia związane z procesem komercjalizacji50.

Quick-look to narzędzie służące do uzyskania „szybkiego spojrzenia” na technologię. Daje możliwość pozyskania ogólnych, ale istotnych informacji potrzebnych do wstępnego oszacowania w krótkim czasie, czy nowa technologia ma szanse na komercjalizację. Twórcy metody przyjęli założenie, że w trakcie 40 godzin pracy możliwe jest uzyskanie informacji na temat potencjału komer-cyjnego technologii. Zebrane w tym czasie informacje stanowią podstawę do sporządzenia raportu opisującego wyniki analizy. W metodzie Quick-look™ nacisk kładzie się głównie na analizę pierwotnych źródeł informacji, analizę potencjalnego rynku czy analizę podobnych rozwiązań; nieprzeprowadzana jest tu natomiast analiza finansowa.

Proces badawczy składa się z następujących elementów:

• identyfikacji potencjalnych rynków dla technologii/innowacji, • identyfikacji potencjalnych użytkowników i licencjobiorców, • kontaktu z ekspertami i przedsiębiorstwami,

• identyfikacji szans i czynników stanowiących bariery dla rozwoju czy wdrożenia technologii/innowacji.

Istotą metody jest zadawanie pytań osobom związanych z technologią, które są specjalistami w tej dziedzinie, czyli praca na źródłach pierwotnych (są ekspertami w zakresie technologii, działają na rynku, na którym technologia

48 Opracowano na podstawie: E. Gwarda-Gruszczyńska, Quick-look jako metoda…, s. 265–276.

49 www.ic2.utexas.edu Know-how dotyczące oceny innowacji i technologii przy wykorzysta-niu metody Quick-look™ oraz dotyczące nauczania w zakresie stosowania jej w praktyce Uniwersytet Łódzki pozyskał w ramachamerykańsko-polskiego programu offsetowego.

50T. Davila, M.J. Epstein, R. Shelton, Making Innovation Work. How to Manage It, Measure It and Profit from It, Wharton School Publishing, New Jersey 2006.

mogłaby być wprowadzona itp.) i wtórnych (analiza raportów, opracowań, danych statystycznych).

Analizę należy rozpocząć od określenia statusu własności intelektualnej51. W tej części zidentyfikowane powinny być: faza rozwoju technologii, twórca lub zespół współtworzący technologię. Ważne jest ustalenie statusu własności intelektualnej, czyli tego, kto ma prawa własności do technologii/innowacji, czy jest ona zabezpieczona patentem lub innymi prawami wyłącznymi. Należy również zbadać zakres udostępnienia nowej technologii na rzecz innych podmio-tów. Wskazana jest analiza wszelkich publikacji i innych źródeł, w których technologia była prezentowana. Jeśli osoba przeprowadzająca analizę metodą Quick-look™ posiada już te informacje, może przystąpić do etapu identyfikacji potencjalnych rynków52.