Strategie ochrony własności intelektualnej

Mimo że większość przedsiębiorstw w przytoczonym powyżej modelu znajduje się na najniższym poziomie piramidy, a większość tych, które tworzą innowacyjne rozwiązania lub prowadzą prace badawczo-rozwojowe na pozio-mie 1, nie ulega wątpliwości, że korzyści, jakie uzyskują te klasyfikowane na najwyższych poziomach zmuszają do refleksji nad włączaniem myślenia o własności intelektualnej do zarządzania przedsiębiorstwem i integrowania ze strategią działania przedsiębiorstwa111. Świadomość korzyści szczególnie ważna jest w przypadku małych i średnich firm tworzących nowe innowacyjne rozwią-zania. W Polsce 96% wszystkich przedsiębiorstw w gospodarce to przedsiębior-stwa małe i średnie. Generują one prawie połowę polskiego PKB (48,4%), przy czym najmniejsze przedsiębiorstwa prawie jedną trzecią (30,4%)112. Większość z nich zaliczyć można do poziomu zero lub w najlepszym wypadku poziomu 1 według klasyfikacji M. Gollina. Zwiększanie świadomości korzyści, jakie mogą przynieść działania w zakresie zarządzania własnością intelektualną może przełożyć się w przyszłości nie tylko na rozwój i wzrost tych przedsiębiorstw, ale również na rozwój gospodarczy Polski.

W. Kotarba dzieli strategie ochrony własności intelektualnej na strategie uzyskiwania ochrony oraz strategie utrzymania i/lub powiększania monopolu na wiedzę113. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa komercjalizującego nowe technologie obydwa rodzaje strategii mają duże znaczenie. W procesie komer-cjalizacji na etapie koncepcji i rozwoju ważne jest przyjęcie odpowiedniej strategii uzyskiwania ochrony, w etapie urynkowienia rodzaj przyjętej strategii ochrony własności intelektualnej może zadecydować o sukcesie przedsięwzię-cia.. Strategie utrzymania i/lub powiększania monopolu na wiedzę autor ten dzieli na pasywne (eliminowanie naruszeń praw własności), obrony i ekspansji. Analizując charakterystykę tych strategii i porównując je do zaprezentowanej w poprzednim punkcie piramidy poziomów zarządzania własnością intelektual-ną, można stwierdzić, że w przyjętej systematyce strategii ochrony własności intelektualnej, autor nie uwzględnił dwóch najwyższych poziomów piramidy.

111 S. Byczko, D. Trzmielak, Zarządzanie własnością intelektualną w przedsiębiorstwach i na uczelni, Urząd Marszałkowski Województwa Pomorskiego, Gdańsk 2010, s. 73–96.

112 K. Buczek i in., Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, PARP, Warszawa 2011, s. 13.

Podobnie do definiowania strategii ochrony własności intelektualnej pod-chodzą autorzy raportu KPMG Intelektualne złoto. Wyróżniają cztery rodzaje strategii, które wiążą się z własnością intelektualną114:

• Strategię ochrony własności intelektualnej, która kładzie nacisk na zgłoszenia poszczególnych przedmiotów własności przemysłowej we właści-wym urzędzie patentowłaści-wym w trybie krajowłaści-wym, wspólnotowłaści-wym i/lub międzyna-rodowym oraz ochronę innych praw niematerialnych firmy (np. know-how) w drodze określonych działań organizacyjnych. Celem tej strategii jest w szczególności zabezpieczenie interesów i praw firmy do wypracowanych przez nią aktywów intelektualnych.

• Strategię ograniczania konkurentów, która wiąże się ze strategią ochrony własności intelektualnej jest jednak od niej szersza. Jej głównym celem jest uniemożliwienie lub przynajmniej utrudnienie działalności potencjalnym naśladowcom. Przedsiębiorstwo, które prawidłowo zabezpiecza swoją własność intelektualną, nie musi się obawiać, że konkurent „wypuści” na rynek identycz-ny produkt lub zaoferuje usługę pod identyczną lub zbliżoną nazwą. Porównując tę strategię z klasyfikacją Kotarby, można ją nazwać obronną.

• Strategię ustanowienia dodatkowych źródeł przychodów, która sta-nowi zupełnie inną kategorię strategii. Firmy ją stosujące od samego początku, nastawiają się głównie na czerpanie dochodów z tytułu licencji i udostępniania praw do danego rozwiązania innym podmiotom. W tym wypadku ochrona własności intelektualnej jest jedynie wstępem do dalszych działań zmierzających do generowania zysków.

• Strategię pełnego wykorzystania własności intelektualnej, mającą taki sam cel, lecz opartą na rozłożeniu akcentów mniej więcej po równo na wszystkie etapy cyklu życia własności intelektualnej od inwestycji w rozwój własności intelektualnej na drodze działalności badawczo-rozwojowej, przez inwentaryza-cję własności intelektualnej, ochronę własności intelektualnej, aż po jej prak-tyczne wykorzystanie w działalności gospodarczej. Strategia ta jest zdaniem autorów raportu najbardziej zrównoważonym i dojrzałym podejściem do zarzą-dzania własnością intelektualną.

Porównując te strategie z klasyfikacją W. Kotarby, warto zauważyć, że dwie pierwsze stanowią strategie obrony, a dwie pozostałe to strategie ekspansji.

Jak wynika z badań przeprowadzonych przez KPMG dla większości przed-siębiorstw w sektorze dóbr konsumpcyjnych zarządzanie własnością intelektual-ną sprowadza się do ochrony własności intelektualnej (blisko 90% wskazań) i/lub ograniczenia możliwości działania konkurentów (ponad 60% odpowiedzi). Przeważają zatem strategie zorientowane na koszty. Stosowanie strategii polega-jącej na ustanowieniu własności intelektualnej dodatkowym źródłem przychodu deklaruje zaledwie 16% badanych, a najbardziej pożądaną strategią dla połowy

badanych dużych firm i 1/3 średnich firm było pełne wykorzystanie potencjału tkwiącego we własności intelektualnej.

W inny sposób do wyróżniania strategii ochrony własności intelektualnej podchodzą M. Bąk i P. Kulawczuk. Bazując na koncepcji łańcucha wartości, definiują cztery strategie zarządzania prawami własności intelektualnej115:

• Strategię kreowania i zarządzania prawami własności intelektualnej, która polega na koncentracji działalności firmy na wytwarzaniu własności intelektualnych, zapewnieniu ich ochrony prawnej i umownej w celu licencjo-nowania praw do ich eksploatacji na określonych rynkach czy też w zakresie określonych produktów lub rodzajów działalności. Celem tej strategii jest osiąganie korzyści z własności intelektualnej w wyniku upowszechnienia na różnych rynkach i w różnych łańcuchach wartości”.

• Strategię integracji międzynarodowego zarządzania własnością

inte-lektualną, pełniącą funkcję organizatora procesu tworzenia, upowszechniania

i ochrony praw własności intelektualnej w danej dziedzinie biznesu, funkcję w zakresie eksploatacji praw z własności intelektualnej, od samodzielnej eksplo-atacji aż do licencjonowania eksploeksplo-atacji, również działania mające na celu animowanie rozwoju danej dziedziny. Integrator osiąga korzyści zarówno z prawa do własności intelektualnej, jak i eksploatacji tego prawa, jednak nie stara się przejąć pozycji dominującej we wszystkich zakresach tak, aby umożli-wić normalne funkcjonowanie rynku.

• Strategię poddostawczą w łańcuchu wartości zarządzania własnością

intelektualną polegającą na dostarczaniu usług, produktów czy własności

intelektualnych z reguły w zakresie jednego ogniwa łańcucha wartości na zasadach konkurencyjnych. Integrator procesu biznesowego w sposób konku-rencyjny pozyskuje dostawców, dzięki którym realizuje swój proces. Z reguły poddostawca nie ma żadnych praw do korzyści z podstawowego procesu biznesowego, może natomiast osiągnąć korzyści, jeśli osiągnie koszty niższe niż konkurencyjnie ustalona cena w obrębie procesu poddostawczego.

• Strategię zarządzania wyodrębnionym ogniwem w łańcuchu wartości

zarządzania własnością intelektualną, która polega na specjalizowaniu się

przedsiębiorstwa w zarządzaniu jednym ogniwem w łańcuchach wartości zarządzania własnością intelektualną. Specjalizacja ta powoduje, że dana firma jest pierwszorzędnym dostawcą i wytycza trendy w zakresie własności intelek-tualnej, co powoduje, że integratorzy podstawowych procesów biznesowych powierzają jej ważne funkcje w zakresie zarządzania danym ogniwem, z czym wiąże się również osiąganie korzyści w zakresie udziału w korzyściach z zarządzania tym ogniwem.

115 M. Bąk, P. Kulawczuk, Poradnik eksportera z IP dla MSP, Krajowa Izba Gospodarcza, Warszawa 2010, s. 145.

Pierwszy rodzaj strategii ochrony własności intelektualnej obejmuje tzw. model kreatora116. Strategia oparta jest tu na założeniu, że przedmiotem biznesu jest tworzenie wartości intelektualnych i czerpanie z nich korzyści. Podejście to zakłada, że dane przedsiębiorstwo zajmuje się projektowaniem, np. wzorów użytkowych, technologii czy też produktów lub usług, które następnie są upowszechniane poprzez politykę licencjonowania i upowszechniania wypraco-wanych rozwiązań za pomocą wersji próbnych, czasowo ograniczonych czy też z ograniczoną funkcjonalnością. W ten sposób działają często firmy softwarowe, które nastawiły się na masowego odbiorcę programów komputerowych. Pełniąc rolę kreatora i zarządcy własnych praw własności intelektualnej, udostępniają one bezpłatnie rynkowi ograniczone funkcjonalnie wersje swoich produktów, a po ich upowszechnieniu oferują płatne produkty o znacznie wyższych walo-rach funkcjonalności. Cechą charakterystyczną tego typu modeli biznesowych jest relatywnie niski koszt wytworzenia produktów reprezentujących istotne wartości użytkowe dla konsumentów w relacji do osiąganych cen. Ponieważ użyteczność jest duża, to cena zdecydowanie przewyższa koszt wytworzenia, co powoduje możliwość poważnego zaangażowania się w ochronę własności intelektualnej. Modele tego typu można powielać w innych rodzajach biznesu. Kreator i zarządca własnej własności intelektualnej muszą ją w bardzo poważny sposób zabezpieczać, ponieważ podlega ona relatywnie dużemu ryzyku ograni-czenia dochodów z tytułu umniejszonej eksploatacji praw.

W przypadku drugiej strategii ochrony własności intelektualnej integrato-rem międzynarodowego procesu zarządzania tą własnością może być przedsię-biorstwo, które osiągnęło już sukces rynkowy i jest obecne na rynkach między-narodowych, ale również małe i średnie przedsiębiorstwa na rynkach niszowych czy specjalistycznych. Koncepcja międzynarodowego integratora zarządzania własnością intelektualną opiera się na przyjęciu założenia, że część własności intelektualnych może być wytwarzana przez integratora, jednak generalnie pełni on rolę organizatora procesu tworzenia, upowszechniania i ochrony praw własności intelektualnej. Przykładem mogą tu być firmy muzyczne albo filmo-we, które zarówno same uczestniczą w realizacji produkcji, jak również wynaj-mują laboratoria i studia nagraniowe, prowadzą działania związane z upo-wszechnianiem licencji, zawierają umowy o zakupie praw własności itp. Integra-tor może osiągać duże korzyści wynikające z prowadzenia kompletnej ochrony własności intelektualnej. Integratorzy nie tylko tworzą i chronią własność intelektualną, ale są również bardzo aktywni w zakupie licencji i przejmowaniu firm, które mają istotne aktywa ulokowane we własności intelektualnej117.

116 M. Bąk, P. Kulawczuk (red.), Przedsiębiorczość intelektualna i technologiczna XXI wie-ku, IBnDiPP, Warszawa 2009, s. 28.

W łańcuch wartości opartych na własności intelektualnej występują nie tyl-ko kreatorzy i integratorzy, ale także poddostawcy. Ich rola może być ograni-czona do wykonywania określonych usług w ramach: łańcucha tworzenia wartości, prowadzenia dystrybucji i licencjonowania produktu, prowadzenia ochrony prawnej, finansowania rozwoju oraz innych działań. Mimo pośredniej roli w łańcuchu tworzenia wartości poddostawca może i powinien silnie chronić swoje prawa, jeśli udowodni, że jego procesy, procedury i inne elementy usługi posiadają charakter innowacyjny, różnicujący je od konkurencji i zapewniający określone korzyści dochodowe.

Jednym z głównych celów poddostawców jest zwykle osiągnięcie pozycji zarządcy wyodrębnionego ogniwa w łańcuchu tworzenia własności intelektual-nej. Integrator często poszukuje najlepszego poddostawcy, np. najlepszego projektanta. Unikatowe i wyróżniające się od konkurencji usługi w ramach danego ogniwa powinny być chronione zawsze wtedy, gdy występuje dające się zdiagnozować ryzyko utraty dochodów118.

Anglojęzyczna literatura przedmiotu wyróżnia szereg różnych modeli stra-tegii ochrony własności intelektualnej, począwszy od tych obronnych poprzez defensywne, aż po ekspansywne. Najczęściej opisywane to119:

• Strategia minimalistyczna albo inaczej strategia ad-hoc, która polega na tym, że przedsiębiorstwo w minimalny sposób zarządza własnością intelektu-alną. Działania podejmowane są tylko wtedy, kiedy zaistnieje taka potrzeba. Jest to strategia właściwa dla organizacji pomiędzy poziomem zero i pierwszym. Ponieważ zupełny brak ochrony własności intelektualnej generuje straty dla firmy, działania nakierowane są jedynie w kierunku ochrony zasobów o najwyż-szym priorytecie ryzyka. Ogólnie podejście to można nazwać oportunistycznym. Jeśli pracownik tworzy jakąś innowację, firma minimalistyczna może ją opaten-tować bez planu i następnie użyć patentu. Tego typu firma nie szuka możliwości użytkowania praw własności intelektualnej należącej do innych. Jeśli konkuren-cja informuje organizację o nadużyciu, menedżer albo zaprzeczy, że takie działania miały miejsce, będzie proponował ugodę, albo będzie starał się zmie-nić działania swojej firmy. Jest to stanowisko typowo obronne.

• Strategia napiętego budżetu. W wielu organizacjach, menedżerowie odpowiedzialni za własność intelektualną decydują się podjąć działania na wyższym poziomie niż poziom minimalistyczny, ale przy założeniu ograniczo-nego budżetu przeznaczoograniczo-nego na ten cel. Niektórzy jednak tego nie robią ze

118 A. Arora, P. Merges, Specialized Supply firms, Property Rights and Firm Boundary, „In-dustrial and Corporate Change” 2004, vol. 13, no. 3, s. 451–475.

119 H.J. Knight, Patent Strategy for Research Managers, Wiley, New York 1996; S. Glazier Patent Strategies for Business, Law and Business Institute, New York 1997; M. Gollin, Driving innovation…; InnoSupport: wspieranie innowacji w małych i srednich przedsiebiorstwach, http://www.pi.gov.pl/innosupport; http://kramarz.pl/?p=/pl/publikacje/portfel_patentowy oraz M. Bąk, P. Kulawczuk (red.), Przedsiębiorczość intelektualna i technologiczna…

względu na napięty budżet. Filozofia napiętego budżetu zakłada utrzymanie jak największego zakresu ochrony praw własności w jak najdłuższym czasie, przy jak najniższych możliwych kosztach. Wydatkowanie pieniędzy na ochronę własności intelektualnej jest bardzo ekonomiczne, a wszystkie działania w tym zakresie muszą być zgodne z budżetem firmy. Jeśli nie jest to absolutnie ko-nieczne, nie podejmowane są działania związane z analizą stanu własności intelektualnej innych firm, natomiast wszystkie działania związane z analizą kosztów zgłoszeń patentowych, analizą umów i opłat licencyjnych mają duże znaczenie. Jeśli koszty patentu, zakupu praw autorskich, tajemnicy handlowej są w konflikcie z budżetem firmy, typowym zachowaniem jest postępowanie oportunistyczne. Firma stosująca taką strategię stara się unikać również spraw sądowych i problemów z naruszaniem własności intelektualnej innych organiza-cji ze względu na duże koszty spraw sądowych, jakie mogą się z tym wiązać. Często strategię taką stosują firmy typu start-up, które widzą potrzebę zabezpie-czenia swojej własności intelektualnej, ale mają ograniczony budżet. Większe firmy stosują strategię ograniczonego budżetu w przypadku konieczności ograniczeń kosztów, cięć finansowych.

• Strategia pochodni. Strategię tę stosują zwykle małe firmy mające in-nowacyjny produkt lub pomysł, ale działają w bardzo nieprzyjaznym otoczeniu konkurencyjnym. Największą troską tych firm jest to, że jeśli odniosą sukces to im większy ten sukces będzie, tym większe będzie prawdopodobieństwo, że działania firmy przyciągną uwagę większych konkurentów, posiadających większe udziały na rynku i zagrożą jej pozycji. W celu ochrony pozycji rynko-wej firma taka zabezpiecza priorytetowe aktywa. Monitoruje prawa autorskie, chroni tajemnice handlowe, patentuje wszystkie nowe wynalazki. Ważnym elementem jest w tym przypadku monitorowanie działań konkurentów w celu ujawnienia jakichkolwiek nadużyć z ich strony. Jeśli takie naruszenia nastąpią, konkurenci są informowani. Sam fakt informowania o tym, że firma wie o nadużyciach w stosunku do jej własności intelektualnej, działa jak pochodnia odstraszająca przeciwnika w ciemności. Nawet jeśli działania takie podejmują firmy z ograniczonymi środkami finansowymi, to sam fakt poinformowania o nadużyciu i planowanych krokach zaradczych zniechęca konkurencję do dalszego naruszania praw własności. Zagrożeniem dla tej strategii jest to, że jeśli druga firma się nie przestraszy „pochodni” i będzie kontynuować swoje działa-nia, bohater może nie być w stanie sprostać trudom przeprowadzania sprawy w sądzie, z powodu wysokich kosztów procesu i niewielkiego portfolio własno-ści intelektualnej, którego będzie bronić. Ta strategia jest jednak więcej niż tylko straszakiem, wspierają ją konkretne przepisy prawa.

• Strategia zbroi i tarczy. Strategia ta do defensywnego charakteru strate-gii pochodni dodaje elementy ofensywnej ochrony. Sposób zachowania organi-zacji można porównać do wojownika noszącego zbroje i tarczę, która go chroni. Celem jest tu stworzenie ochrony przed uderzeniami konkurentów. Dla

organi-zacji używającej tej strategii atak może przybrać formę pozwu sądowego. Wynikające z niego konsekwencje mogą doprowadzić do odsunięcie organizacji od koncentracji na głównych działaniach, i powstanie niepożądanych szkód. Zbroją ochronną może być unikanie konfliktów związanych z własnością intelektualną dzięki monitorowaniu i identyfikacji głównych źródeł ryzyka, analiza zagrażających organizacji patentów, praw autorskich i znaków handlo-wych, a następnie zebranie dowodów i argumentów koniecznych do uznania, że owe prawa nie mają racji bytu bądź też nie są wcale łamane. Strategia zbroi i tarczy ma swoje ograniczenia, jeśli jest używana bez dodatkowej broni. W tym przypadku bronią może być silne portfolio tajemnic handlowych, patentów, praw autorskich i znaków handlowych. Zwykle jest tak, że ci, którzy posądzają o naruszenia praw własności sami postępują tak samo, więc jednym z możli-wych rozwiązań jest kontratak120.

• Gąszcz własności intelektualnej (IP)121. Firmy, które tworzą dużo

in-nowacyjnych produktów posiadają wiele tajemnic handlowych, patentów, praw autorskich i znaków handlowych odnoszących się do poszczególnych pomysłów związanych z innowacjami bądź produktami. Aby stworzyć taki gąszcz własno-ści intelektualnej, należy zebrać jak najwięcej różnych typów praw odnoszących się do poszczególnego produktu bądź metody, tworząc gąszcz, który jest trudny do przebicia przez konkurencję. Strategia taka może być droga w przeprowadze-niu, zazwyczaj jest zarezerwowana dla bardzo wartościowych innowacji, przy których istnieje duża szansa ataku na nie ze strony konkurencji. Zazwyczaj gąszcz IP tworzą firmy farmaceutyczne pod koniec procedur patentowych, aby rozszerzyć ochronę patentową na leki i zapobiec przed tworzeniem ich kopii. Według badań, pomiędzy rokiem 2004 a 2006, żeby chronić swoje prawa intelektualne przed konkurencją, 82% firm farmaceutycznych wyszukiwało nowych formuł na leki, 55% produkowało leki następnej generacji, 55% znala-zło nowe wskazania dla użycia istniejących już leków, a 3% produkowało leki złożone122. Niektórzy używają nazwy „gąszcz patentowy” szerzej, niż tylko odnosząc się do grupy patentów należących do jednego właściciela. W tym przypadku, termin ten odnosi się do szeregu patentów należących do różnych firm, które odnoszą się do jednego typu technologii i mają na celu blokadę wprowadzania innowacji przez firmy zewnętrzne.

• Strategia cytadeli polega na takiej architekturze własności intelektual-nej, która będzie chroniła te zasoby na zasadzie fortecy. Wiele organizacji posiadających innowacyjne produkty używa tego modelu. Przedsiębiorstwa, chcąc zabezpieczyć swoje innowacyjne produkty, konstruują zgłoszenia

120 M. Majchrzycki, Apple i Samsung walczą na pozwy, Google wykupuje kolejne patenty, http://www.dobreprogramy.pl/Apple-i-Samsung-walczana-pozwy-Google-wykupuje-kolejne-patenty,Aktualnosc,27799.html [dostęp 22.02.2012].

121 IP – intellectual property, czyli własność intelektualna.

towe w taki sposób, aby inni nie byli w stanie skopiować produktu i wykorzy-stać użytych w nim komponentów. Przykładem zastosowania takiej strategii może być Apple i jej sztandarowy produkt IPhone. Zgłoszenie patentowe na IPhona obejmuje 50 patentów z nim związanych.

• Strategia karty przetargowej. Utrzymywanie chronionych patentów lub znaków towarowych niejednokrotnie stanowi kartę przetargową na rynku, dlatego firmy często utrzymują patenty na wynalazki, które nie zawsze są istotne dla przedsiębiorstwa. Przykładem mogą być IBM i Dell, które dzięki temu, że pierwszy posiada olbrzymią liczbę patentów na komponenty komputerowe, a drugi na metody konstruowania komputera, mogły podjąć współpracę a nie wykorzystywać siłę patentową jednego z nich. Posiadane przez obydwie firmy patenty o komplementarnym charakterze stały się w tym przypadku kartą przetargową w pertraktacjach z konkurencją123.

• Trolle patentowe. Mianem trolli patentowych określa się firmy, które rejestrują patenty lub też odkupują je od innych tylko po to, by udzielać wielkim korporacjom licencji na nie. Troll patentowy rejestruje lub też odkupuje od innych patenty dotyczące różnych rozwiązań – także już wcześniej znanych i upowszechnionych, ale których nikt wcześniej nie zastrzegł. Następnie domaga się (zwykle na drodze sądowej) stosownej rekompensaty pieniężnej za rzekome dotychczasowe naruszanie tych patentów, jak i opłat licencyjnych z tytułu używania tych rozwiązań w przyszłości. Istnieje duża grupa firm – trolli paten-towych, które czerpią dochody w ten właśnie sposób; ich aktywność nasiliła się po 1990 r. i dotyczy zwłaszcza rozwijającej się dynamicznie branży IT (komputery, oprogramowanie, telekomunikacja), za którym to rozwojem nie nadążają stosowne regulacje prawne. Działalność trolli patentowych wymierzo-na jest głównie przeciwko wielkim koncernom z powodu możliwości uzyskania od nich gigantycznych sum pieniężnych w ramach odszkodowań i opłat