OGÓLNY MODEL PROCESU KOMERCJALIZACJI

2.6. OGÓLNY MODEL PROCESU KOMERCJALIZACJI

Zaprezentowany w części teoretycznej tego opracowania przegląd literatury przedmiotu pozwolił na stworzenie ogólnego modelu procesu komercjalizacji. W kolejnych rozdziałach empirycznych posłuży on jako podstawa do identyfi-kacji bardziej szczegółowych modeli tego procesu stosowanych przez przedsię-biorstwa polskie i zagraniczne działające w sektorach podlegających szybkim zmianom technologicznym.

Konstruując model przyjęto, że komercjalizacja to proces, który może obejmować swym zasięgiem szeroką gamę działań, począwszy od powstania koncepcji nowej technologii poprzez prace badawczo rozwojowe nad stworze-niem prototypu, testowanie, a skończywszy na skutecznym wprowadzeniu na rynek. Przyjęto również, że proces ten składa się z trzech etapów, jakimi są: etap koncepcji, etap rozwoju, etap urynkowienia. Naturalnym dopełnieniem tego procesu jest utrzymanie na rynku lub dyfuzja innowacji.

Analiza literatury przedmiotu pozwoliła na stwierdzenie, że istnieje wiele wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań wyboru modelu procesu komercja-lizacji. Z punktu widzenia tworzenia wartości dodanej oraz sukcesu komercjali-zacji nowych technologii cztery uwarunkowania mają kluczowe znaczenie. Pierwsze z nich to ocena potencjału komercyjnego nowej technologii. Decyzje

244 R.B. Handfield, Ch. Bechtel., The Role of the trust and relationship structure in improv-ing supply chain responsiveness, „Industrial Marketimprov-ing Management” 2002, no. 31, s. 367–382.

czy wprowadzać na rynek nowe technologie powinny być poprzedzone szere-giem analiz, które umożliwiają sprawdzenie użyteczności technicznej i rynkowej nowej technologii oraz ułatwią menedżerom podjęcie najbardziej optymalnej decyzji dotyczącej tego czy je wprowadzać na rynek czy nie. Wartość dodana takich analiz może ujawnić się w późniejszych wynikach sprzedaży, zyskach czy lojalności i utrzymaniu klientów.

Drugim, ważnym uwarunkowaniem wyboru modelu procesu komercjaliza-cji nowych technologii jest ochrona własności intelektualnej. W tym obszarze, wartość dodana może wynikać z decyzji dotyczących wyboru sposobu ochrony nowej technologii oraz taktyk lub strategii przedsiębiorstwa w tym zakresie. Przyjęty sposób ochrony może przełożyć się, na przykład, na: uzyskiwanie dużych dochodów ze sprzedaży licencji, czerpanie korzyści z patentu w postaci bycia jedynym producentem, np. skutecznego leku, szczepionki itp.

Kolejnym istotnym uwarunkowaniem wyboru modelu procesu komercjali-zacji jest dostęp do komplementarnych zasobów. Rozwój i komercjalizacja nowych technologii często wymaga dużych nakładów finansowych. Wybór odpowiedniej formy finansowania może znacznie przyspieszyć i ułatwić prze-prowadzenie tego procesu. Przykładowo wybierając finansowanie przy pomocy

venture capital przedsiębiorstwo oprócz kapitału na rozwój nowej technologii

może pozyskać wsparcie w procesie zarządzania oraz nową wiedzę w zakresie komercjalizacji nowych technologii. Dzięki instytucjonalnemu charakterowi partnera może łatwiej uzyskać dostęp do pożądanych kooperantów itp.

Czwartym ważnym uwarunkowaniem wyboru modelu procesu komercjali-zacji jest wybór odpowiedniej strategii komercjalikomercjali-zacji. Decyzje podejmowane w tym zakresie również mogą stanowić źródło wartości dodanej, która może ujawnić się na przykład w pozyskaniu nowej wiedzy lub umiejętności dzięki współpracy z partnerem biznesowym przy wprowadzaniu nowej technologii na rynek, pojawieniu się efektu synergicznego wynikającego ze współpracy itp.

Wartość dodana związana z wymienionymi obszarami decyzyjnymi powsta-je w poszczególnych etapach procesu komercjalizacji. Na etapie koncepcji źródło wartości dodanej stanowi przede wszystkim dobrze przeprowadzona ocena potencjału komercyjnego, w tym:

• sprawdzenie czy technologia/innowacja jest unikatowa i czy rozwiązuje problem,

• identyfikacja rynku/rynków dla nowej technologii,

• identyfikacja niezbędnych zasobów do przeprowadzenia komercjalizacji, • określenie stanu ochrony własności intelektualnej.

Na etapie rozwoju ważne jest dokonanie bardziej szczegółowych analiz i podjęcie decyzji dotyczących sposobu ochrony własności intelektualnej, spo-sobu finansowania procesu komercjalizacji, wyboru odpowiedniej strategii ko-mercjalizacji. Tutaj źródła wartości dodanej stanowią takie działania, jak:

• uzyskanie pierwszych opinii zwrotnych od klientów,

• zabezpieczenie własności intelektualnej w sposób formalny lub niefor-malny,

• analiza potencjału wewnętrznego przedsiębiorstwa,

• wybór sposobu finansowania etapów rozwoju i urynkowienia i przygo-towanie modelu finansowego przedsięwzięcia,

• analiza rynku,

• analiza i wybór dostawców zasobów, • analiza ryzyka i korzyści,

• analiza potencjalnych strategii komercjalizacji i wybór najwłaściwszej strategii,

• przygotowanie planu komercjalizacji – biznesplanu.

Na etapie urynkowienia, aby przedsiębiorstwo uzyskało sukces w komercja-lizacji innowacyjnego produktu (usługi) lub wyników badań naukowych ważna jest kontynuacja lub rozpoczęcie współpracy z dostawcami zasobów finanso-wych oraz realizacja ustalonej strategii komercjalizacji. Tutaj duże znaczenie mają umiejętności przedsiębiorstwa w zakresie: marketingu, negocjacji, sprze-daży, dystrybucji, zarządzania produkcją oraz ogólnie zarządzania przedsiębior-stwem.

Ogólny model procesu komercjalizacji prezentuje rys. 2.5.

Zaproponowany model jest na tyle ogólny, że może być wykorzystywany w przypadku zarówno komercjalizacji innowacji produktowych (usługowych), jak i komercjalizacji wyników badań naukowych. Należy jednak podkreślić, że w przypadku tego drugiego rodzaju komercjalizacji szczególnie istotnymi źródłami wartości dodanej mogą być odpowiednia ochrona własności intelektu-alnej oraz wybór sposobu finansowania procesu komercjalizacji.

W modelu podkreślono również znaczenie w procesie komercjalizacji czyn-nika, jakim jest czas. W sektorach high-tech sukces komercjalizacji w wielu przypadkach zależy od szybkości wprowadzania nowych rozwiązań na rynek.

Jak wynika z dokonanego wcześniej przeglądu literatury przedmiotu i ob-serwacji praktyk przedsiębiorstw komercjalizujących nowe technologie, w przy-padku wskazanych kluczowych obszarów i etapów procesu komercjalizacji, menedżerowie mają do dyspozycji duży wachlarz możliwości wyborów decy-zyjnych. Z tego chociażby względu liczba modeli procesu komercjalizacji wykorzystywanych w praktyce może być nieograniczona. Każde przedsiębior-stwo może stosować inny model komercjalizacji, a co więcej w przypadku różnych technologii czy różnych innowacji produktowych (usługowych), nawet w ramach tego samego przedsiębiorstwa, modele komercjalizacji mogą mieć inny kształt.

Rys. 2.5. Ogólny model procesu komercjalizacji nowych technologii

Źródło: opracowanie własne.

Źródła wartości dodanej