UWARUNKOWANIA WYBORU MODELU PROCESU KOMERCJALIZACJI

Wybór sposobu działania w procesie komercjalizacji oraz kształt modelu tego procesu jest uwarunkowany różnymi czynnikami, mogą mieć one charakter zarówno wewnętrzny, jak i zewnętrzny. Obserwując przedsiębiorstwa i prze-prowadzane przez nie procesy komercjalizacji, daje się zauważyć, że często koncentrują się wyłącznie na aspektach i wyzwaniach technologicznych. Ko-mercjalizacja, aby odnieść sukces, wymaga więcej niż tylko skupiania się na rozwoju i ulepszaniu technologii. Jak wynika z wcześniej opisywanych etapów procesu komercjalizacji menedżerowie muszą również rozumieć i budować komplementarne zasoby, zaspokajać potrzeby klientów na nowych rynkach, sprostać wyzwaniom stawianym przez nowych konkurentów. Aktywne działanie w tych obszarach jest kluczem do przetrwania i utrzymania się na rynku1.

W literaturze przedmiotu spotkać można opracowania, w których różni au-torzy podejmowali próby analizy czynników wpływających na kształt modelu procesu komercjalizacji. Z przeglądu literatury wynika, że jednym z ważnych uwarunkowań wyboru tego modelu są zasoby, jakimi dysponuje przedsię-biorstwo lub zespół podejmujący się komercjalizacji. Na decyzję o wyborze sposobu działania czyli tego, czy przedsiębiorstwo powinno konkurować, wy-korzystując do tego celu wyłącznie własne zasoby, czy współpracować w pro-cesie komercjalizacji, czyli korzystać z zasobów innych przedsiębiorstw/inte-resariuszy, może mieć wpływ szereg uwarunkowań.

Skuteczna komercjalizacja wymaga zaangażowania wielu odpowiednich i różnorodnych zasobów, o których wspominano przy opisie etapów procesu komercjalizacji. Nie każde przedsiębiorstwo lub zespół komercjalizujący wyniki badań naukowych czy innowacyjne produkty (usługi) je jednak posiada. Idąc tym tokiem rozumowania, D. Teece potwierdza, że jedną z podstawowych

1 M. Tripsas, Commercializing Emerging Technologies through Complementary Assets, [w:] G.S. Day, P.J.H. Schoemaker, R.E. Gunther (eds.), Wharton on Managing Emerging Technolo-gies, John Wiley & Sons, New York 2000, s. 172–185.

determinant wyboru modelu procesu komercjalizacji są komplementarne zasoby, do których, między innymi, zalicza: dostęp do sieci dystrybucji, możliwości świadczenia dodatkowych usług, możliwości produkcyjne, relacje z klientami lub dostawcami2. Jego zdaniem innowacyjna firma może tym więcej skorzystać finansowo z przeprowadzonej komercjalizacji, im te zasoby są trudniejsze do pozyskania na rynku przez jej konkurentów, czyli jak nazywają je C.K. Prahalad i G. Hamel – są zasobami strategicznymi (unikatowymi, trudnymi do zdobycia, trudnymi do kopiowania, cennymi, rzadkimi i dobrze zorganizowanymi)3. Jeśli przedsiębiorstwo posiada tego typu zasoby, to powinno dużo uwagi poświęcić na ich kontrolę, szczególnie na kontrolę tych zasobów, których wytworzenie wiąże się z dużymi kosztami. Rodzaj zastosowanej kontroli i ochrony skutkować może bowiem sukcesem takiego przedsiębiorstwa lub jego porażką.

Problem ochrony własności intelektualnej w postaci wyników badań nau-kowych, nowych technologii jest szczególnie istotny w przypadku małych przedsiębiorstw lub tzw. firm typu start-up, czyli nowo założonych. Przykładem mogą być tu małe firmy opierające swój rozwój na badaniach naukowych. Ich zasoby w postaci wyników tych badań mają dla nich charakter zasobów strate-gicznych. Niejednokrotnie, aby je wypracować, przedsiębiorstwa te musiały poświęcić dużo czasu, wysiłku i finansów, toteż ich ochrona jest bardzo istotna. Wybór odpowiedniej strategii ochrony, np. w postaci strategii patentowej może zapobiegać ewentualnemu kopiowaniu i bezprawnemu wykorzystaniu.

Znaczenie komplementarnych zasobów, poziomu ochrony własności inte-lektualnej oraz efektywność kosztową podkreślają również J.S. Gans, D. Hsu i V.A. Aggarwal, dodając do listy uwarunkowań wyboru modelu procesu komercjalizacji jeszcze jeden element – fakt czy przedsiębiorstwo jest finanso-wane przez venture capital czy nie4. Ich zdaniem wcześniejsza współpraca z firmą typu venture capital daje większe możliwości rozwoju młodemu przed-siębiorstwu. Zwykle podstawowym problemem małych przedsiębiorstw jest brak dostępu do kapitału. Dzięki zaangażowaniu tego typu partnera jak venture

capital małe przedsiębiorstwa mają możliwość nie tylko otrzymać środki

2 D.Teece, Profiting from technological innovation: implications for integration, collabora-tion, licencing and public policy, „Research Policy” 1986, no. 15, s. 285–305; R.A. Burgelman, M.A. Maidique, S.C. Wheelwright, Strategic Management of Technology and Innovation, McGraw-Hill, Boston, MA 1996, s. 231–251.

3 C.K. Prahalad, G. Hamel, Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999, s. 137.

4 J.S. Gans, D.H. Hsu, S. Stern, When does start-up innovation spur the gale of creative de-struction, „Randal Journal of Economics” 2002, vol. 33(4), s. 571–586; D. Hsu, Venture capital-ists and cooperative start-up commercialization strategy, „Management Science” 2006, no. 52, s. 204–219; V.A. Aggarwal, Modes of cooperative R&D commercialization by start-ups, Working paper Wharton School of Management 2008.

finansowe na rozwój, ale również wiedzę i pomoc dotyczącą komercjalizacji ich wyników badań. W dużym stopniu obniża się również ryzyko ich działania.

Kolejny czynnik, wpływający na wybór modelu procesu komercjalizacji, to klienci. Od nich to bowiem zależy, czy wyniki badań i nowe, innowacyjne produkty będą zaakceptowane przez rynek. Klienci zwracają głównie uwagę na bezpieczeństwo produktów będących końcowym efektem działań w tej branży oraz na wartość dodaną, jaką mogą otrzymać w wyniku wykorzystania produk-tów. M. Christensen oraz D. Teece podkreślają, że nowe technologie często przyczyniają się do powstawania nowych segmentów rynku i powstawania nowych potrzeb klientów5. Klient zatem stanowi kluczowy element, na którym powinno skoncentrowane być myślenie strategiczne menedżerów. Biorąc jako przykład branżę nanotechnologiczną, możliwości tworzenia nowych segmentów rynku i nowych potrzeb klientów są olbrzymie. Produktami opartymi na nano-technologii mogą być zainteresowane zarówno szpitale (odkażanie powierzch-ni), firmy produkcyjne (farby do włosów, skarpety z powłoką nano, innowacyjne kosmetyki), jak i klienci indywidualni (produkty lecznicze, np. firmy Nano-Tech Polska)6. Ze względu na tak duże znaczenie klienta w procesie komercjalizacji ważne jest zatem, aby przed przystąpieniem do tego procesu poznać jego oczekiwania i potrzeby oraz ocenić, czy technologia lub innowacja mają realne szanse na sprostanie tym oczekiwaniom i posiadają odpowiedni potencjał komercyjny – potencjał tworzenia wartości dodanej.

Oprócz uwarunkowań wyboru modelu procesu komercjalizacji o charakte-rze zależnym od pcharakte-rzedsiębiorstwa, czyli takich, o których menedżerowie mogą decydować, i na które mają wpływ, istnieje grupa czynników niezależnych, ale również determinujących ich wybory i decyzje. Do czynników tych, a raczej trendów zaliczyć należy globalizację i wschodzące rynki7.

Mimo korzyści jakie niesie za sobą globalizacja (w postaci dostępu do glo-balnych sieci współpracy i nieograniczonego dostępu do klientów) to uzależnie-nie przedsiębiorstw od tendencji globalnych, zwłaszcza tych organizacji które działają w sektorach high-tech oraz zespołów, które komercjalizują w nich swoje wyniki badań naukowych, powodować może wiele zagrożeń. Podstawowym zagrożeniem są realne praktyki i możliwość kopiowania oraz wykradania

know-how i kapitału intelektualnego. Niepewność i ryzyko, jakie niosą one za sobą,

powoduje, że wiele przedsiębiorstw zwraca szczególną uwagę na wybór odpo-wiedniej strategii działania, np. w zakresie ochrony własności intelektualnej

5 M.C. Christensen, The Innovator’s Dilemma. When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business School Press, Boston, MA 1997, s. 101–120; D.J. Teece, How to capture value from innovation: shaping intellectual property and industry architecture, „Califor-nia Management Review” 2007, vol. 50 (1), s. 278–295.

6 www.nano-tech.pl z dnia 16.03.2012.

(ochrony wynalazków, znaków towarowych, wzorów użytkowych itp.)8. Rapor-ty firm konsultingowych pokazują, że działalność badawczo-rozwojowa przed-siębiorstw jest coraz częściej przenoszona do lokalizacji offshore, do krajów o niższych kosztach pracy, co ogranicza możliwości rozwoju sektorów w krajach zachodnich – jednak stanowi szansę dla gospodarek krajów wschod-nich. W tych właśnie krajach często dochodzi do nieprawnego wykorzystywania innowacji i zasobów wiedzy. Oprócz zagrożeń związanych z bezpieczeństwem i ochroną zasobów istnieją również zagrożenia finansowe. Ze względu na globalny charakter wiele sektorów high-tech, a w tym przedsiębiorstw w nich działających okazało się podatnych na globalny kryzys finansowy9.

Globalny charakter sektorów, zwłaszcza sektorów high-tech, stawia przed przedsiębiorstwami w nich działającymi oraz zespołami komercjalizującymi nowe technologie szereg wyzwań, którym będą musiały sprostać i które mogą przynieść im wiele korzyści. Nowe rynki i potencjał intelektualny w nich tkwiący stanowią niewątpliwe wyzwanie i szansę dla wielu z nich. Dla małych przedsiębiorstw nowo wschodzące rynki mogą w dużej mierze oznaczać jednak zwiększające się zagrożenie konkurencyjne10.

Kolejne istotne uwarunkowania wyboru modelu procesu komercjalizacji wiązać się mogą z systemem instytucjonalnym, w jakim działają przedsię-biorstwa. C. Haeussler dowodzi, na przykładzie analizy około 100 brytyjskich i 92 niemieckich firm biotechnologicznych, że charakter rynku (wolny rynek, gospodarka nakazowa, gospodarka mieszana), jaki występuje w danym kraju, ma wpływ na sposób funkcjonowania branży biotechnologicznej, a tym samym na decyzje podejmowane przez menedżerów przedsiębiorstw w niej działają-cych11. Tezę, że system instytucjonalny, który otacza przedsiębiorstwa, wpływa na decyzje podejmowane przez menedżerów, popierają również i uzasadniają R.E. Hosskison i M.A. Hitt12. Decyzje te ich zdaniem zależą od takich uwarun-kowań jak: system prawny, rynek pracy, przepisy wewnętrzne przedsiębiorstw oraz system finansowy.

8 Patrz szerzej: E. Gwarda-Gruszczyńska, Strategie przedsiębiorstw a ochrona własności intelektualnej, [w] D. Trzmielak (red.), Komercjalizacja wiedzy i technologii a własność intelektu-alna, Wyd. Centrum Transferu Technologii Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2010, s. 135–156.

9 Ernst &Young, Beyond Borders. Global Biotechnology Report 2009, EYGM Li- mited. 2009.

10 R.A. D’Aveni, Hypercompetition, Harper Business, New York 1994.

11 C. Haeussler, Determinants of Commercialization Strategy: Indiosyncrasies in British and German Biotechnology, forthcoming in 2010: „Entrepreneurship Theory and Practice”, http://www.inno-tec.bwl.uni-muenchen.de/forschung/publikationen/haeussler/haeusslercomm.pdf [dostęp 14.05.2010].

12 R.E. Hoskisson, L. Eden, C.M. Lau, M. Wright, Strategies in emerging economies, „Acad-emy of Management Journal” 2000, no. 43, s. 249–267; M.A. Hitt, D. Ahlstrom, T. Dacin, E. Levitas, L. Svobodina, The institutional effects on strategic alliance partner selection in transition economies: China vs. Russia, „Organizational Science” 2004, vol. 15(2) , s. 173–185.

Do listy uwarunkowań przedstawionej powyżej należy również dodać, jak sugerują N. Nohria i R.G. Eccles, wpływ decyzji i planów rządowych oraz struktury szkolnictwa wyższego (jednostek naukowych) na możliwości rozwoju sektorów, w których tworzone są nowe technologie¹³. Te dwie determinanty mają, zdaniem wielu autorów, olbrzymi wpływ na możliwości rozwojowe przedsiębiorstw w niej działających. Przykładowo, jeśli weźmiemy takie dzie-dziny jak biotechnologia czy nanotechnologia, obok sprzyjającej polityki państwa, uczelnie i publiczne instytuty badawcze mają olbrzymi wpływ, zwłasz-cza na małe firmy, których główną kompetencją jest tworzenie nowych rozwią-zań. Rozwój biotechnologii czy nanotechnologii opiera się na sieciach zależno-ści pomiędzy przemysłem a placówkami akademickimi – uczelnie i instytuty badawcze dostarczają wiedzę naukową i unikatowe zasoby, podczas gdy firmy korzystają z doświadczeń pracowników naukowych i rezultatów badań. Osią-gnięcia biotechnologicznych czy nanotechnologicznnych badań podstawowych są często bezpośrednio komercjalizowane w postaci nowych produktów, w innych przypadkach odkrycia laboratoryjne pozwalają firmom ukierunkować własne programy badawczo-rozwojowe14.

Znaczenie wymienionych uwarunkowań wyboru sposobu działania w pro-cesie komercjalizacji oraz kształtu modelu tego procesu podkreśla także wielu autorów polskich, m.in.: W. Janasz i K. Kozioł, którzy analizują determinanty działalności innowacyjnej15, A. Zakrzewska-Bielawska, zastanawiając się nad determinantami rozwoju przedsiębiorstw high-tech16, E. Horodyńska-Okoń i A. Zachorowska-Mazurkiewicz, przyglądając się innowacjom w rozwoju gospodarki i przedsiębiorstw¹⁷, K. Santarek, który analizuje transfer technologii z uczelni do biznesu18, czy A. Sosnowska z zespołem proponująca przedsiębior-com jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie19.

13 N. Nohria, R.G. Eccles, Networks and Organizations: Structure, Form, and Action, Har-vard Business School Press, Boston, MA 1992, s. 213.

14 K. Klincewicz, Polska innowacyjność. Analiza bibliometryczna, Wyd. Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2008, s. 143.

15 W. Janasz, K. Kozioł, Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007, s. 50–56.

16 A. Zakrzewska-Bielawska, Relacje między strategią a strukturą organizacyjną w przed-siębiorstwach sektora wysokich technologii, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2011, s. 48–69.

17 E. Okoń-Horodyńska, A. Zachorowska-Mazurkiewicz (red.), Innowacje w rozwoju gospo-darki i przedsiębiorstw: siły motoryczne i bariery rozwoju, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warsza- wa 2007.

18 K. Santarek (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, PARP, Warszawa 2008.

19 A. Sosnowska i in., Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie. Poradnik dla przed-siębiorców, PARP, Warszawa 2005.

Z literatury przedmiotu oraz analizy poszczególnych etapów procesu ko-mercjalizacji wnioskować można, że istnieje kilka obszarów kluczowych z punktu widzenia wyboru modelu procesu komercjalizacji, które mogą w znacznym stopniu przyczynić się do jej sukcesu. Wybory dokonane w tych obszarach i podjęte decyzje będą miały wpływ na kształt modelu oraz sukces lub porażkę, będą w mniejszym lub większym stopniu minimalizowały ryzyko związane z komercjalizacją nowych technologii.

Ponieważ przedsiębiorstwa lub zespoły komercjalizujące swoje wyniki ba-dań lub innowacyjne produkty (usługi) nie mają zwykle wpływu na uwarunko-wania zewnętrzne, takie jak globalizacja, wschodzące rynki, system instytucjo-nalny czy polityka państwa, to w niniejszym opracowaniu ograniczono się do analizy tych uwarunkowań, na które menedżerowie mogą mieć wpływ i poprzez odpowiednie decyzje mogą minimalizować ryzyko z nimi związane.

Do uwarunkowań o kluczowym znaczeniu w procesie komercjalizacji zali-czono tu: klientów, ochronę własności intelektualnej, sposób finansowania oraz dostęp do komplementarnych zasobów20. W związku z powyższym, w dalszej części tego rozdziału opisane zostaną:

• Metody oceny potencjału komercyjnego i wartości nowych technologii. • Rodzaje ochrony własności intelektualnej i strategie ochrony.

• Sposoby finansowania procesu komercjalizacji. • Strategie komercjalizacji.

W ramach ochrony własności intelektualnej, wyboru źródła finansowania oraz wyboru sposobu wprowadzania nowej technologii na rynek pokazane zostaną różnego rodzaju warianty (strategie lub taktyki), które mogą zastosować przedsiębiorstwa lub zespoły komercjalizujące technologię.