Model Jolly’ego

Kolejnym modelem, chyba najczęściej przytaczanym w literaturze polskiej z zakresu transferu i komercjalizacji technologii, jest model V.K. Jolly’ego (rys. 1.3).

Do powstania modelu wykorzystane zostały doświadczenia profesora zaj-mującego się strategią i technologią w szwajcarskim The International Institute of Management and Development (IMD) w Lozannie, będącego także konsul-tantem dla wielu firm komercjalizujących technologie. Obecnie chętnie wyko-rzystywany jest w szkoleniach i studiach w zakresie komercjalizacji technologii ze względu na swój uniwersalny charakter oraz szerokie spojrzenie na proces komercjalizacji. W odróżnieniu od wcześniej zaprezentowanego modelu Stage-

-Gate został opracowany nie na potrzeby rozwoju nowego produktu lecz na

potrzeby komercjalizacji technologii, która jest podstawą tworzenia nowych produktów.

89 D. Midgley, The Innovation Manal. The Tools for Bringing Value Innovation to the Mar-ket, J. Wiley & Sons, West Sussex 2009, s. 72–85

90 Tamże, s. 77-80 oraz D.R. Prebble, G.A. de Waal, C. de Groot, Applying multiple per-spectives to the design of commercialization process, „R&D Management” 2008, vol. 38, no.3, s. 311–320.

Rys. 1.3. Model komercjalizacji technologii według V.K. Jolly’ego

Źródło: E. Gwarda-Gruszczyńska, T. Czapla, Kompetencje menadżera do spraw komercjali-zacji, PAPR, Warszawa 2011, s. 23 na podstawie: V.K. Jolly, Commercializing New Technologies. Getting from Mind to Market, Harvard Bussines School Press, Boston, MA 1997, s. 18.

Podobnie jak w modelu etapowo-bramkowym autor wyodrębnia tu kilka istotnych etapów procesu komercjalizacji, które nazywa podprocesami

(subpro-cesses). Do podprocesów zalicza91:

• Uświadomienie potencjału i wyjątkowości technologii, zebranie infor-macji o technologii, weryfikację praw własności do technologii.

• Inkubację, czyli określenie potencjału komercjalizacyjnego technologii, przygotowanie biznesplanu komercjalizacji, pozyskanie dofinansowania ze-wnętrznego na komercjalizację technologii.

• Wprowadzenie, czyli przygotowanie takiej wersji produktu/usługi, który wprowadzony zostanie na rynek.

• Promocję, czyli prezentację produktu/usługi potencjalnym klientom, ze-branie informacji dotyczących produktu/usługi od klientów92.

• Utrzymanie, czyli ekspansję i utrzymanie produktu/usługi na rynku, peł-ne wykorzystanie możliwości komercjalizacji technologii.

91 V.K. Jolly, Commercializing…, s. 2–15.

92 D. Midgley, The Innovation Manual…, s. 143–151.

Wsparcie ze strony stakeholders

Ocena technologii

Analiza przedsięwzięcia

Biznes plan

Etapy procesu: Budowanie wartości nowej technologii

1. Uświado-mienie Wartości innowacji (potencjału) Wspieranie Zaintereso-wanie i akceptacja 4. Promocja Adaptacja Wspieranie Przygoto-wywanie zasobów Wspieranie Ukształto-wanie rynku Wspieranie Poszukiwanie komplemen-tarnych zasobów 3. Wdrożenie Rozwój konkurencyjności produktu 2. Inkubacja Zidentyfikowanie źródeł dla komercjalizacji 5. Utrzymanie Komercjalizacja

Przejście technologii przez te podprocesy, jak twierdzi autor, zapewni trans-formację „od pomysłu do rynku”. Równie ważne jak podprocesy są dla Jol-ly’ego także cztery pomosty (bridges), które znajdują się między nimi. O ile podprocesy związane są z rozwiązywaniem problemów dotyczących zagadnień o charakterze technicznym lub rynkowym to pomosty mają na celu mobilizację odpowiednich zasobów, które pełnią funkcję wsparcia dla poszczególnych podprocesów. Pomosty mają za zadanie zapewnienie satysfakcji różnym grupom interesów związanych z komercjalizacją technologii, bez których uzyskanie dodatkowej wartości nie byłoby możliwe lub bez których nie byłoby możliwe przeprowadzenie procesu komercjalizacji. Pomosty to działania, które tworzą wartość dodaną. Autor nazywa je również zarządzaniem interesariuszami (stakeholders management). Podnosi też ważną kwestię, która często w praktyce ma miejsce, że wiele technologii ponosi klęskę nie ze względu na brak umiejęt-ności technicznych ani ze względu na rynek, do jakiego są kierowane, ale dlatego, że nikt w odpowiednim czasie się nimi nie zainteresował.

Tworzenie pomostów dla podprocesów to, jak twierdzi autor, zarządzanie dwoma zagadnieniami: tworzeniem wystarczającej wartości w poprzedzających etapach, aby było warto myśleć o technologii w dalszych etapach oraz mobili-zowanie interesariuszy niezbędnych do przeprowadzenia kolejnych etapów i przekonanie ich o przyszłościowym potencjale technologii (tab. 1.5)93. W więk-szości innowacji tworzonych w oparciu o technologię, aby zakończyć proces komercjalizacji, potrzebne jest zapewnienie czterech takich pomostów. Pierwszy znajduje się między uświadomieniem potencjału a inkubacją i związany jest z fazą badań i rozwoju, zapewnieniem odpowiednich zasobów, które pozwolą przejść technologii do kolejnego etapu. Następny pomost związany jest z rozwojem technologii z jej pierwotnej postaci do fazy produktu, który da się sprzedać. W drugim przypadku wymagana jest mobilizacja znacznie większej ilości zasobów oraz poszukiwanie współpracy z większą liczbą interesariuszy, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Te dwa pomosty są związane z tzw. transferem technologii, ich skuteczna realizacja nie oznacza jeszcze, że proces komercjalizacji zakończy się sukcesem.

Do tego potrzebne są kolejne działania. Dwa następne pomosty związane są z uwarunkowaniami rynkowymi. Jeden z nich wiąże się z działaniami mającymi na celu przyjęcie produktu stworzonego na bazie technologii przez pierwszych klientów; dostawcami komplementarnych produktów i niezbędną infrastrukturą, której wymagają użytkownicy, aby w pełni mogli korzystać z technologii; konkurentami, którzy pomogą ustanowić technologię jako standardowe rozwią-zanie jakiegoś problemu, jak również czołowymi użytkownikami i innymi,

93 S. McEvily. K. Eisenhardt, J. Prescott, The global acquisition, leverage, and protection of technological competencies, „Strategic Management Journal” 2004, no. 25 s. 713–722.

którzy odgrywają istotną rolę w procesie akceptacji technologii. Ostatni pomost odnosi się do dyfuzji technologii, bez której będzie ona jedynie miała efeme-ryczny wpływ94.

Tabela 1.5. Zadania, wyniki i interesariusze w procesie komercjalizacji technologii

Podprocesy Oczekiwany wynik ^{Zadania, które trzeba} _ukończyć Główni interesariusze

Uświadomienie

Istniejący najlepiej unikany pomysł oparty na technologii połączony z potrzebami rynku

Potwierdzenie wykonal-ności technicznej, zgłoszenia patentowe, wstępna wizja dla technologii Koledzy, partnerzy naukowi, media Inkubacja Zdefiniowanie technicz-nej wykonalności i potencjału komercyjnego pomysłu, przygotowanie dalszego planu działania

Przygotowanie modelu biznesowego i planu komercjalizacji, stworzenie platform technologicznych lub produktowych, testowa-nie z wiodącymi klientami Venture capital, partnerzy niezbędni do rozwoju technologii, potencjalni użytkownicy technologii Wdrożenie Włączenie technologii do atrakcyjnych rynkowo produktów i/lub procesów Wdrożenie wersji komercyjnej produktu lub procesu Potencjalni klienci, dostawcy technologii komplementarnych, pracownicy przedsię-biorstwa zajmujący się innymi działaniami (np. produkcją), partnerzy biznesowi

Promocja

Sprawienie, żeby produkty lub procesy były szybko zaakcepto-wane przez rynek

Szybkie zdobycie udziału w rynku, który przynosi zyski Klienci, końcowi-użytkownicy, opinio-dawcy Utrzymanie Generowanie długookre-sowej wartości poprzez zapewnienie ekspansji technologii i zapewnie-nie przywództwa w jej zakresie Odpowiedni zwrot z inwestycji w technologię i infrastrukturę niezbęd-ną do jej komercjalizacji Zarządzający przedsię-biorstwem, klienci na nowych rynkach, partnerzy biznesowi

Źródło: opracowanie własne na podstawie: V.K. Jolly, Commercializing New Technologies, Harvard Business Press, Boston, MA 1997, s. 18.

Jak słusznie zauważył V.K. Jolly, komercjalizacja technologii (wyników badań naukowych) lub innowacji to zarządzanie szeregiem działań, z których każde może przyczynić się do powstawania dodatkowej wartości i w rezultacie do skutecznego wprowadzenia technologii i innowacji na rynek oraz ich utrzymania na tym rynku.

Uświadomienie sobie wyjątkowości technologii lub innowacji oraz określe-nie ich potencjału komercyjnego ma kluczowe znaczeokreśle-nie dla realizacji dalszych etapów procesu. Dobrze przeprowadzona ocena na tych etapach skutkować będzie w przyszłości wymiernymi wynikami finansowymi, które przedsiębior-stwo uzyska w rezultacie wdrożenia95. Na etapie oceny potencjału komercyjnego technologii lub innowacji może okazać się, że opracowaliśmy lub nabyliśmy wyjątkowy zasób strategiczny, który będzie kluczem do sukcesu firmy. Równie dobrze ocena może wskazać nam niecelowość inwestowania w proces komercja-lizacji. Bez względu na wynik, informacje uzyskane w jej efekcie są podstawą podejmowania decyzji menedżerskich dotyczących wprowadzania technologii lub innowacji na rynek96. Dzięki mobilizacji wszystkich niezbędnych zasobów oraz interesariuszy i wykorzystaniu wszystkich możliwości przedsiębiorstwa, efektem procesu komercjalizacji powinno stać się wprowadzenie i utrzymanie produktu na rynku przy jednoczesnym przeświadczeniu wszystkich interesariu-szy o wartości dodanej, jaką niesie ze sobą ten produkt (usługa).

Jak wspomniano wyżej, model V.K. Jolly’ego prezentuje znacznie szersze spojrzenie na proces komercjalizacji niż model Stage-Gate chociażby z tego względu, że dotyczy technologii, na bazie której powstają innowacyjne produk-ty, usługi czy procesy, a nie tylko innowacji produktowych. Zaletą tego modelu jest to, że autor nie skupia się wyłącznie na działaniach i decyzjach związanych z użytecznością techniczną lub rynkową, ale również szczególnego znaczenia nadaje problemowi zarządzania relacjami z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi97. Punktem wyjścia dla wszystkich proponowanych podproce-sów i pomostów jest tworzenie wartości dodanej dla wszystkich interesariuszy. Autor proponuje zestaw miar, którymi można sprawdzać realizację wartości w poszczególnych etapach procesu komercjalizacji oraz wskaźników mierzą-cych efektywność tego procesu98. Zwraca również szczególną uwagę na problem czasu w przypadku komercjalizacji, określając luki czasowe, które mogą

95 C.M. Christensen, The Innovator’s Dilemma. When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business School Press, Boston, MA 1997, s. 69; D. Basenko, D. Dranove, M. Shanley, S. Schaefer, Economics…, s. 241.

96 T. Jones, Business Economics and Managerial Decision Making, John Willey &Sons, New York 2004.

97 D. Teece, Strategies for Managing Knowledge Assets: Role of Firm Structure and Indus-trial Context, [w]: I. Nonaka, D. Teece (eds.), Managing IndusIndus-trial Knowledge. Creation, Transfer and Utilization, Sage Publications, London–New Dehli 2001, s. 125–144.

stanowić szanse lub zagrożenia dla procesu komercjalizacji technologii99. Jest przydatny zarówno w komercjalizacji produktów (usług), jak i w komercjalizacji wyników badań naukowych.