Model Goldsmitha

Kolejnym modelem stworzonym na potrzeby przedsiębiorców i innowatorów w celu ułatwienia im przeprowadzenia procesu komercjalizacji jest opracowany przez H.R. Goldsmitha The Goldsmith Commercialization Model (tab. 1.6)100.

Tabela 1.6. Model komercjalizacji technologii według Goldsmitha

Aspekty techniczne Aspekty marketingowe Aspekty biznesowe faza koncepcji

Analiza analiza koncepcji

technologii

szacowanie potrzeb rynku

analiza przedsięwzięcia

faza rozwoju

Wykonalność wykonalność techniczna badanie rynku wykonalność ekono-miczna

Rozwój/planowanie stworzenie prototypu marketing strategiczny strategiczny business plan

Wprowadzenie prototyp

przedproduk-cyjny ^{szacowanie rynku rozpoczęcie biznesu}

faza urynkowienia

Produkcja produkcja sprzedaż i dystrybucja wzrost firmy Dojrzałość wsparcie produkcji dywersyfikacja rynku dojrzałość firmy

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych udostępnionych przez Arkansas Small Business and Development Center.

99 Istotne znaczenie czasu w procesie komercjalizacji podkreśla, tzw. teoria Innovation Speed. Szerzej na ten temat piszą: E. Kessler, A. Chakrabarti, Innovation speed: a conceptual model of context, antecedents and outcomes, „Academy of Management Review” 1996, no. 21, s. 1143–1191; H. Sonnenberg, Balancing Speed and Quality in Product Innovation, „Canadian Business Review” 1993, vol. 17(3), s. 19–22.

100 L. Earl, F. Gault, M. Bordt, Summary: Meeting on Commercialization Measurement, In-dicators, Gaps and Frameworks. Statistics Canada, Working Paper 2005, Catalogue 88F0006XIE-No 007 oraz Arkansas Small Business and Technology Development Center http://asbtdc.org/ DocumentMaster.aspx?doc=1032 [dostęp 8.10.2011].

Początkowo model komercjalizacji technologii tworzony był przez R. Gold-smitha dla NASA Regional Technology Transfer Centers w celu skutecznej komercjalizacji opracowywanych w NASA rozwiązań; obecnie stosowany jest przez wiele organizacji zrzeszających inżynierów i wynalazców, takich jak np.: Department of Energy and Mohawk Research Inc.101, National Society of Professional Engineersʼ Cooperative Agreement with the National Institute of Standards and Technology102, profesjonalnych firm konsultingowych i przedsię-biorstw na całym świecie. Jako wieloletniemu pracownikowi NASA i doradcy w procesie komercjalizacji technologii, autorowi tego modelu udało się wypra-cować kompleksowe strategiczne podejście do analizy procesu komercjalizacji.

Bazując na założeniu, że przeprowadzenie technologii przez odpowiednie etapy procesu komercjalizacji wymaga odpowiednich umiejętności, zasobów i szczęścia, Goldsmith uznał, że dobry plan komercjalizacji zmniejszy ryzyko i zmaksymalizuje szanse na sukces. Wielu praktyków sugeruje, że przedsiębior-ca, chcąc skomercjalizować technologię lub pomysł, potrzebuje czegoś w ro-dzaju mapy drogowej, która przeprowadzi go przez ten proces. Bazując na tym założeniu H.R. Goldsmith stwierdził, że przedsiębiorca oprócz mapy drogowej potrzebuje także kompasu, czyli zestawu, który umożliwi mu przeżycie w eks-tremalnych sytuacjach. Mimo że podróż zaczyna się z planem, w międzyczasie pojawić się mogą nieoczekiwane przeszkody, toteż niezbędne jest stworzenie narzędzia, które spełniać będzie rolę nawigacji w procesie komercjalizacji.

Należy pamiętać, że otoczenie w procesie komercjalizacji jest bardzo dy-namiczne. Tak jak Jolly w opisywanym wcześniej modelu, również i Goldsmith podkreśla znaczenie czasu w procesie komercjalizacji. Twierdzi, że jeśli na początku procesu komercjalizacji nasza technologia jest bardzo innowacyjna, to w miarę upływu czasu może okazać się, że inni stworzyli technologię, która jest jeszcze lepsza lub bardziej użyteczna. Zmiany w gospodarce, nieoczekiwane koszty produkcji i setki innych czynników mogą wpłynąć na niestabilność otoczenia. Zatem krytycznymi czynnikami sukcesu są elastyczność, szybkość i dostęp do informacji. Zdaniem H.R. Goldsmitha dobry plan strategiczny może pomóc przedsiębiorcy to osiągnąć.

Model Goldsmitha jest mapą drogową dla tych, którzy chcą stworzyć i roz-winąć plan strategiczny dla nowej technologii. Według tego modelu proces komercjalizacji dzieli się na trzy główne fazy, sześć etapów, osiemnaście istotnych kroków oraz tuzin działań o znaczeniu krytycznym w maksymalizo-waniu szans na osiągnięcie sukcesu. Każda faza podzielona jest na działania techniczne, marketingowe i biznesowe, które należy wziąć pod uwagę i przeana-lizować, poruszając się po kolejnych etapach procesu komercjalizacji. Model

101 http://www.mohawkresearch.com/Links.html [dostęp 10.10.2011].

102 A.D. Van Nostrand, Fundable Knowledge: the Marketing of Defense Technology, Law-rence Erlbaum Assocciates, Mahvah, NJ 1997, s. XVI.

stanowi podstawy dla rozwoju miar postępu, do identyfikacji potrzeb informa-cyjnych i technicznych, do zaplanowania kosztów rozwoju i do przewidywania wymogów finansowych inwestycji w komercjalizację. Model ten jest również nieocenionym narzędziem dla niedoświadczonych innowatorów, którzy w próbach komercjalizacji swoich pomysłów koncentrują się często na aspektach technicz-nych, pomijając całą masę aspektów marketingowych i biznesowych. Cześć z nich uzyskuje patent zanim sprawdzą, czy to, co patentują, da się sprzedać na rynku, albo czy może stać się podstawą stworzenia nowej firmy, która będzie przynosiła określoną wartość. Komercjalizacja jest trudnym procesem nawet w przypadku, kiedy nie opuści się w nim żadnego ważnego kroku. Może stać się tak, że model Goldsmitha nie przyniesie odpowiedzi na pytania pomysłodawcy, ale zdaniem jego autora ułatwi zadawanie odpowiednich pytań, np. jak dojdę z tego miejsca do tamtego?

W opisywanym powyżej modelu, w poszczególnych fazach oprócz tego, że zdefiniowane zostały konkretne etapy, zaproponowano szereg działań (kroków), jakie należy przeprowadzić oraz pytań, na jakie należy udzielić odpowiedzi. Wskazano również na cele każdego z etapów i ich efekty końcowe. Ważne jest również, że dzięki analizie przeprowadzonej za pomocą modelu, osoba chcąca komercjalizować technologię lub innowację znajdzie wskazówki, z kim będzie musiała rozważyć współpracę i od kogo pozyskać finansowanie.

W fazie koncepcji komercjalizujący powinien przeprowadzić trzy rodzaje działań. Pierwsze z nich to analiza koncepcji technologii lub innowacji. Najważ-niejsze podczas tego działania jest znalezienie odpowiedzi na pytanie, czy technologia albo innowacja jest nowa, unikatowa i technicznie możliwa do wykonania. Drugie działanie to szacowanie potrzeb rynku. Jego realizacja pozwoli nam dowiedzieć się, czy na dany produkt (technologię) istnieje rzeczy-wiście zapotrzebowanie, czy rozwiązuje on jakiś konkretny problem. Trzecie działanie to analiza przedsięwzięcia. Polega ona na sprawdzeniu czy produkt, technologia, przedsięwzięcie rzeczywiście przyniosą zyski.

Kolejna faza – rozwoju – także dzieli się na trzy etapy. Na etapie wykonal-ności w sferze technicznej najważniejsza jest odpowiedź na pytanie, jakie są całkowite koszty związane z wyprodukowaniem produktu. W sferze rynkowej należy przeprowadzić badanie rynku i określić, kto kupi produkt, jak duża będzie sprzedaż i jaką cenę zaoferujemy klientom. W sferze biznesowej warto oszacować wykonalność ekonomiczną, czyli sprawdzić, czy ta szansa, jaką jest nowy produkt (technologia), generuje wystarczający zwrot, aby podjąć się inwestycji w proces komercjalizacji. Na etapie planowania (rozwoju produktu) w sferze technicznej ważne jest rozpoznanie, czy posiadamy prototyp, który dokładnie odzwierciedla produkt. W sferze rynkowej trzeba upewnić się, czy sfinalizowaliśmy określanie rynku docelowego i czy profil tego rynku jest odpowiedni. W sferze biznesowej należy przyjrzeć się modelowi biznesowemu przedsięwzięcia i określić, czy zakończyliśmy już jego konstrukcję; warto też

zidentyfikować całkowite potrzeby finansowe i bezpieczny kapitał zalążkowy. Na etapie wprowadzenia ważna jest odpowiedź na pytania: czy przetestowali-śmy nasz prototyp i czy on działa, czy produkty z testowej produkcji znalazły odbiorców, czy była sprzedaż, czy osoby zarządzające poradziły sobie z tym zadaniem.

W fazie urynkowienia komercjalizujący przechodzić będzie przez dwa eta-py. Etap wzrostu i dojrzałości. W etapie wzrostu ważne jest określenie, czy proces produkcji jest uzależniony od jakichś czynników, zoptymalizowany i wiarygodny. W sferze rynkowej istotne wydaje się sprawdzenie, czy udział w rynku ma tendencje wzrostową, a w sferze biznesowej – upewnienie się, czy cele, jakie sobie założyliśmy w biznesplanie, są realizowane. Ostatnia faza procesu komercjalizacji to faza dojrzałości, w której zasadniczym celem jest utrzymanie produktu (technologii) na rynku i odnoszenie korzyści finansowych z tego faktu. Dlatego na tym etapie należy sprawdzić, czy wspieramy nasz produkt, czy pracujemy nad kolejną generacją produktów (technologii) i czy uzyskujemy zwrot z dokonanej inwestycji.

Model Goldsmitha ma przejrzystą strukturę i proponuje tym, którzy chcą komercjalizować nowe produkty lub technologie całościowe spojrzenie na ten proces. Ważne jest tu strategiczne i szerokie spojrzenie na proces komercjaliza-cji i wskazanie istotnych działań, które pomogą oszacować ryzyko i upewnić się, że zrobiliśmy co w naszej mocy, aby ustrzec się przed niespodziankami wynika-jącymi z braku dokonania analiz ważnych z punktu widzenia zyskowności przedsięwzięcia i potencjalnej wartości dodanej dla właścicieli i klientów. Tak jak poprzedni model jest przydatny zarówno w komercjalizacji produktów (usług), jak i w komercjalizacji wyników badań naukowych.