Potencjał w zakresie zarządzania innowacjami

5.42. Zarządzanie innowacjami to wszelkie działania zmierzające do inicjowania, rozwijania i osiągania wyników z działalności innowacyjnej. Elementy tego potencjału są ściśle związane z ogólnym potencjałem organizacyjnym i kierowniczym. Należą do nich:

• identyfikowanie, generowanie, ocena i realizacja pomysłów na innowacje;

• organizowanie działalności innowacyjnej w przedsiębiorstwie (tzn. ujednolicanie róż-nych rodzajów działalności innowacyjnej);

• alokacja zasobów na działalność innowacyjną;

• zarządzanie działalnością innowacyjną prowadzoną we współpracy z partnerami zewnętrznymi;

• włączanie wiedzy zewnętrznej i innych elementów zewnętrznych do działalności innowacyjnej prowadzonej w danym przedsiębiorstwie;

• monitorowanie wyników działalności innowacyjnej i wyciąganie wniosków z doświadczeń; • wykorzystywanie i zarządzanie innowacjami oraz inną wiedzą, która została

wytwo-rzona w  ramach działalności innowacyjnej danego przedsiębiorstwa, w  tym także ochrona aktywów związanych z wiedzą i innowacjami.

5.43. Główny element potencjału w  zakresie zarządzania innowacjami polega na stymu-lowaniu, gromadzeniu i ocenie nowatorskich pomysłów powstających w przedsiębiorstwie. W  procesie gromadzenia danych można określić stosowanie lub znaczenie następujących metod:

• systemy zarządzania wiedzą; • platformy zarządzania pomysłami; • programy sugestii pracowniczych;

• finansowe i pozafinansowe zachęty (nagrody, awanse) dla pracowników, którzy zgła-szają innowacyjne pomysły;

• delegowanie uprawnień decyzyjnych menedżerom projektów innowacyjnych i pracow-nikom zajmującym się innowacjami;

• angażowanie przedstawicieli pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących innowacji; • działania mające na celu identyfikację, promowanie i motywowanie kluczowych osób

5.44. W ramach organizacji działalności innowacyjnej w przedsiębiorstwie należy uwzględ-nić opracowanie lub modyfikację strategii innowacyjnej, utworzenie lub reorganizację jedno-stek przedsiębiorstwa odpowiedzialnych za innowacje (np. dział badań i rozwoju [B+R] lub laboratorium projektowe) oraz praktyki w zakresie zasobów ludzkich sprzyjające wspieraniu innowacji w całym przedsiębiorstwie.

5.45. Zarządzanie innowacjami wymaga przypisania odpowiedzialności za nie w przedsię-biorstwie. Respondentów można zapytać o to, czy odpowiedzialność ta jest przypisana do odrębnego działu, do konkretnych osób (menedżerów ds. innowacji), rozłożona w ramach wielu funkcji biznesowych, czy też połączona z  funkcją ogólnego zarządzania. Działalność innowacyjna może być zorganizowana w ramach wyraźnie zdefiniowanych projektów (zob. podrozdział 4.5.2) ukierunkowanych na osiągnięcie określonego celu lub też może być proce-sem nieustrukturyzowanym. Przedsiębiorstwa mogą stosować więcej niż jedną metodę przy-pisania odpowiedzialności lub organizowania własnej działalności innowacyjnej.

5.46. Zarządzanie wiedzą to proces wspierania wewnętrznych i zewnętrznych źródeł i prze-pływów wiedzy. W ramach gromadzenia danych na temat praktyk w zakresie zarządzania wie-dzą w przedsiębiorstwie można uwzględnić praktyki lub mechanizmy wspierające trzy działania dotyczące wiedzy: pozyskiwanie wiedzy, kodyfikację wiedzy (która wspomoże jej wewnętrzne przepływy) oraz działania promujące dzielenie się wiedzą w ramach przedsiębiorstwa. Niektóre praktyki i mechanizmy zarządzania mogą dotyczyć więcej niż jednego z tych działań.

5.47. Kluczowym elementem zarządzania wiedzą jest wsparcie dla współdziałania i wzajem-nego uczenia się w przedsiębiorstwie, ponieważ innowacja zazwyczaj obejmuje swoim zasię-giem różne obszary funkcjonalne w przedsiębiorstwie i wymaga komunikacji między różnymi osobami, grupami i działami. Można gromadzić dane na temat stosowania następujących me-tod służących wspieraniu wewnętrznej wymiany wiedzy i doświadczeń w zakresie innowacji:

• grupy innowacyjne i praca zespołowa w projektach innowacyjnych; • stymulowanie nieformalnych kontaktów między pracownikami;

• wspólne opracowywanie strategii innowacji w  różnych obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa;

• otwarta wymiana pomysłów innowacyjnych w całym przedsiębiorstwie;

• wzajemne wsparcie między różnymi obszarami funkcjonalnymi w celu rozwiązywania problemów pojawiających się w projektach innowacyjnych;

• regularne spotkania szefów obszarów funkcjonalnych w celu omówienia zagadnień dotyczących innowacji;

• mechanizmy powtarzalnego i interaktywnego opracowywania i realizacji projektów; • tymczasowe angażowanie w  projekty innowacyjne personelu z  różnych obszarów

funkcjonalnych przedsiębiorstwa.

5.48. Aby zapewnić przepływ wiedzy ze źródeł zewnętrznych (zob. rozdział 6), niezbędne mogą okazać się systemy wsparcia, instytucje i procedury umożliwiające nawiązywanie kon-taktów społecznych i tworzenie sieci konkon-taktów służących identyfikacji i gromadzeniu wiedzy ze źródeł zewnętrznych. Przedsiębiorstwa muszą poszukiwać i oceniać potencjalnych partne-rów w obszarze wiedzy, źródła i ich oferty; w razie potrzeby uzgadniać warunki zakupu wie-dzy i rozwiązywać ewentualne spory (OECD, 2013). W ramach gromadzenia danych można uzyskać informacje na temat czynników sprzyjających przepływowi wiedzy dzięki określeniu

wewnętrznych praktyk i kanałów wykorzystywanych przez przedsiębiorstwa do pozyskiwa-nia wiedzy z zewnątrz lub korzystapozyskiwa-nia w tym celu z zewnętrznych usługodawców, np. broke-rów wiedzy.

5.49. Dobre zarządzanie innowacjami oznacza konieczność jak najefektywniejszej i najsku-teczniejszej alokacji ograniczonych zasobów. Do metod zarządzania służących osiągnięciu tego celu należą:

• organizacja działalności innowacyjnej w  ramach specjalnych projektów mających zdefiniowane cele, budżet, harmonogram i osobę zarządzającą;

• systematyczna ocena pomysłów na innowacje i ustalanie priorytetów wśród tych po-mysłów;

• wykorzystanie metod ilościowych do oceny prawdopodobnych zysków, które można osiągnąć dzięki pomysłom na innowacje;

• wybór metod alokacji zasobów przeznaczonych na działalność innowacyjną, np. stopniowo, w zależności od poczynionych postępów (np. procesy, w ramach których poszczególne etapy są rozdzielone punktami decyzyjnymi, tzw. stage-gate processes), bądź też jednorazowo (all-at-once);

• oferowanie zachęt służących zaprzestaniu nieudanej działalności innowacyjnej lub dokonaniu przeglądu takiej działalności;

• wstrzymanie działalności innowacyjnej przed zakończeniem, jeśli nie są spełnione określone cele.

5.50. Gromadzenie danych na temat liczby projektów innowacyjnych, które zostały pomyśl-nie zakończone, oraz tych, które zostały wstrzymane przed zakończepomyśl-niem, zgodpomyśl-nie z propo-zycją podaną w podrozdziale 4.5.2, może być źródłem dodatkowych istotnych informacji na temat alokacji zasobów na działalność innowacyjną (zob. Klingebiel i Rammer, 2014). 5.51. Praktyki zarządzania innowacjami, które uwidaczniają zaangażowanie w innowacje, mogą przyczynić się do stworzenia i utrzymania kultury innowacyjnej, zdefiniowanej jako za-chowania, wartości i przekonania dotyczące innowacji, które są wspólne dla personelu przed-siębiorstwa. Do cech charakterystycznych kultury wspierającej innowacje można zaliczyć otwartość umysłu, gotowość na zmianę, różnorodność, współpracę i wyciąganie wniosków z porażek. Można gromadzić dane na temat następujących praktyk sprzyjających budowaniu kultury wspierającej innowacje:

• komunikowanie znaczenia innowacji, w tym wizji i strategii w sferze innowacji; • zapewnienie czasu i  środków na działalność innowacyjną oraz narzędzi i  metod

wspierających;

• docenianie innowatorów i wyników działalności innowacyjnej; • szkolenie pracowników w zakresie angażowania się w innowacje;

• ocena wyników innowacji przy użyciu specjalnych wskaźników innowacyjności. 5.52. Identyfikacja i ocena wiedzy zewnętrznej (zob. rozdział 6) jest kluczowym elementem zarządzania innowacjami służącym rozwojowi zdolności absorpcyjnych (Cohen i  Levinthal, 1990). Menedżerowie mogą wspierać pozyskiwanie wiedzy z zewnątrz poprzez następujące działania:

• regularna, systematyczna komunikacja z klientami, dostawcami i innymi organizacja-mi w ramach łańcucha wartości przedsiębiorstwa w celu określenia możliwości i po-trzeb w zakresie innowacji;

• regularny, systematyczny przegląd środowiska wiedzy przedsiębiorstwa (np. wyszu-kiwanie patentów, udział w targach, lektura czasopism branżowych lub naukowych bądź wyszukiwanie w Internecie);

• zawieranie sojuszy, wspólnych przedsięwzięć lub nawiązywanie strategicznego współdziałania z innymi podmiotami w celu uzyskania dostępu do wiedzy zewnętrz-nej;

• wsparcie dla konkursów na innowacje lub crowdsourcing w celu pozyskiwania pomy-słów na rozwiązanie problemów związanych z innowacjami.

5.53. Pierwsze dwie metody z powyższej listy mają zastosowanie do wszystkich przedsię-biorstw, bez względu na ich status innowacyjny.

5.54. Przedsiębiorstwa mogą korzystać z wyników swojej działalności innowacyjnej dzięki innowacjom oraz innym metodom wykorzystania aktywów związanych z wiedzą wytworzo-nych w wyniku tej działalności. Do takich inwytworzo-nych metod zaliczamy:

• ochronę dóbr intelektualnych wytworzonych dzięki działalności innowacyjnej z uży-ciem mechanizmów formalnych i nieformalnych;

• udzielanie organizacjom zewnętrznym licencji na korzystanie z wiedzy; • przekazywanie wiedzy partnerom zewnętrznym;

• poszukiwanie alternatywnych zastosowań dla własnej wiedzy.

5.55. Ocena wyników innowacji i wyciąganie wniosków z dotychczasowych innowacji może pomóc w maksymalizacji zysków z działalności innowacyjnej. Procesowi uczenia się i oceny sprzyja opracowywanie i stosowanie przez przedsiębiorstwa wskaźników służących do mo-nitorowania i oceny nakładów pracy i środków na innowacje, wyników działalności innowa-cyjnej i  jej efektywności. Dzięki dokumentowaniu działalności innowainnowa-cyjnej lub projektów innowacyjnych, na przykład w bazach danych, można przyczynić się do wyciągania wniosków z posiadanych doświadczeń i wspierać przyszłe działania lub projekty innowacyjne.