systemowego modelu komunikacji spo³ecznej
Ramka 2. Przyk³ad systemowego rozumienia komunikacji spo³ecznej
3. Zasady komunikacji spo³ecznej w modelu systemowym
I
stot¹ systemowego modelu komunikacji spo³ecznej jest:(1) po pierwsze, traktowanie ka¿dego nadawcy i sytuacji, w jakiej on siê znaj-duje, jako jedynych w swoim rodzaju;
(2) po drugie, nieprzyjmowanie przedwczesnych b¹dŸ ogólnych za³o¿eñ co do potrzeb nadawcy;
(3) po trzecie, wykorzystywanie strategii sytuacyjnych, dostosowanych do konkretnej sytuacji, w jakiej nadawca siê znajduje;
(4) po czwarte, uwzglêdnienie zasady lokalnej racjonalnoœci, zgodnie z któr¹ zachowanie komunikacyjne – obojêtnie jak mocno odbiegaj¹ce od naszych oczekiwañ – ma sens z perspektywy osoby, która je realizuje.
Wszystkie cztery zasady kieruj¹ce myœleniem odbiorcy w ramach modelu systemowego maj¹ zagwarantowaæ realizacjê pe³nego cyklu komunikacyjnego:
(1) od etapu obserwacji zdarzenia z udzia³em nadawcy, (2) poprzez empatyzowanie wzorców jego zachowania oraz (3) twórcze uchwycenie zwi¹zków miêdzy zacho-waniem a struktur¹ systemu, (4) po zmianê schematów myœlenia odbiorcy, stano-wi¹c¹ punkt wyjœcia dla kolejnego cyklu komunikacyjnego.
Zasada pierwsza, unikalnoœci osoby, ma umo¿liwiæ poprawne wczucie siê w sy-tuacjê nadawcy i przezwyciê¿enie z³udzenia myœlenia wstecznego, którym obci¹¿o-ne s¹ modele analityczobci¹¿o-ne. Zasada druga, unikalnoœci potrzeb, ma zablokowaæ z³udzenie czynników proksymalnych, czyli doprowadziæ do uchwycenia relacji miêdzy wzorcami zachowania a struktur¹ systemu, którego nadawca jest czêœci¹.
Zasada trzecia, unikalnoœci strategii, ma doprowadziæ do zmiany schematów my-œlenia odbiorcy, czyli przezwyciê¿yæ u niego z³udzenie mymy-œlenia kontrfaktycznego.
Zasad czwarta, unikalnoœci rozwi¹zañ, ma pozwoliæ odbiorcy zrozumieæ zdarzenie z udzia³em nadawcy, w œwietle w³asnych, zmienionych schematów myœlenia. Tym samym pozwoli odbiorcy powstrzymaæ siê od oceny nadawcy, czyli przezwyciê¿yæ z³udzenie ewaluacyjne.
Tabela 1. Zasady systemowego rozumienia komunikacji spo³ecznej
Zasady rozumienia Etapy rozumienia Eliminowane odchylenia poznawcze
Unikalnoœæ osoby Reakcja – Empatyzowanie Z³udzenie myœlenia wstecznego Unikalnoœæ potrzeb Empatyzowanie – Tworzenie Z³udzenie czynników
proksymal-nych
Unikalnoœæ strategii Tworzenie – Generowanie Z³udzenie myœlenia kontrfaktycz-nego
Unikalnoœæ rozwi¹zañ Generowanie – Reakcja Z³udzenie ewaluacyjne
Jak wygl¹da realizacja zasad unikalnoœci osoby, potrzeb, strategii i rozwi¹zañ z punktu widzenia odbiorcy komunikatu?
(1) Zasada unikalnoœci osoby
Aby wczuæ siê w sytuacjê nadawcy, czyli zrealizowaæ pierwsz¹ systemow¹ zasadê komunikacji spo³ecznej, nale¿y uwzglêdniæ, z jednej strony, atrybuty psycho-logiczne odbiorcy, z drugiej, jego nabyte postawy komunikacyjne. Wiele atrybutów psychologicznych decyduje o skutecznej komunikacji spo³ecznej: dobra pamiêæ, kontrola stresu czy elokwencja. Jednak skutecznoœæ w komunikacji spo³ecznej w równej mierze jest kwesti¹ postaw, co zdolnoœci. Niezale¿nie od atrybutów psy-chologicznych, którymi natura obdarzy³a nadawcê, mo¿e on przyj¹æ trzy postawy, by ulepszyæ komunikacyjne rezultaty.
Po pierwsze, odbiorca powinien przygotowaæ siê do rozmowy; po drugie, powi-nien okreœliæ – dla samego siebie – w³asne oczekiwania, które wi¹¿e z rozmow¹;
po trzecie, zobowi¹zany jest utrzymaæ wiarygodnoœæ w oczach nadawcy, czyli spójnoœæ tego, co robi i mówi.
Kluczow¹ postaw¹ komunikacyjn¹ odbiorcy jest okreœlenie w³asnych celów i oczekiwañ. Odbiorca nie wie, kiedy w rozmowie powiedzieæ „tak”, a kiedy „nie”, jeœli nie wie wczeœniej, co zamierza osi¹gn¹æ w rozmowie. Im bardziej specyficzna wizja celu i im wiêksze oddanie tej wizji, tym bardziej prawdopodobne jego osi¹gniêcie. Im wiêcej czasu poœwiêci³ odbiorca na przygotowanie siê do rozmowy i im wiêcej informacji zbiera podczas rozmowy o tym, ¿e cel jest osi¹galny, tym moc-niejsze jego oczekiwania. Komunikacja spo³eczna umo¿liwia przekszta³cenie pro-stych celów odbiorcy w ambitne i autentyczne oczekiwania.
Cele wykraczaj¹ poza dotychczasowe dokonania odbiorcy i nadaj¹ sens jego komunikacyjnemu dzia³aniu, ale nie jest on nadmiernie rozczarowany, jeœli ich nie osi¹gnie. Oczekiwania natomiast okreœlaj¹ coœ, co odbiorca mo¿e i powinien osi¹gn¹æ w procesie komunikacji, a niepowodzenie boli.
Postawione przez odbiorcê cele musz¹ byæ sprzê¿one z przekonuj¹cymi stan-dardami postêpowania. Jednym z podstawowych ludzkich d¹¿eñ jest utrzymanie – przynajmniej we w³asnych oczach – obrazu spójnoœci s³ów i czynów. Oznacza to,
¿e aby odbiorca wygl¹da³ na racjonalnego rozmówcê, powinien tworzyæ standardy i normy komunikacji, które nadawca postrzega jako wiarygodne dla prowadzenia rozmowy.
(2) Zasada unikalnoœci potrzeb
U podstaw relacji interpersonalnych miêdzy nadawc¹ i odbiorc¹ komunikatu le¿y zaufanie. Warunkiem stworzenia i utrzymania zaufania w procesie komu-nikacyjnym jest mocna norma ludzkiego zachowania: regu³a wzajemnoœci. Fakt,
¿e odbiorca dysponuje si³¹ i w³adz¹ w danej sytuacji – bêd¹c pracodawc¹ lub na-uczycielem – nie oznacza, ¿e jest rzecz¹ rozs¹dn¹, aby z nich korzysta³. Prawie zawsze warto wykorzystaæ sytuacjê w³asnej przewagi nad nadawc¹ komunikatu jako sposobnoœæ do zbudowania podstaw wzajemnych relacji w przysz³oœci.
Uczciwoœæ rodzi uczciwoœæ, nieuczciwoœæ spotyka siê zawsze z ostr¹ reakcj¹ partnera.
PRZYGOTOWANIE SIÊ DO ROZMOWY
UTRZYMANIE WIARYGODNOŒCI,
CZYLI SPÓJNOŒCI S£ÓW I CZYNÓW
OKREŒLENIE CELÓW I OCZEKIWAÑ
ZWI¥ZANYCH Z ROZMOW¥
Rysunek 2. Trzy postawy komunikacyjne realizuj¹ce zasadê unikalnoœci osoby
Skuteczni uczestnicy procesu komunikacji spo³ecznej zapo¿yczaj¹ – od przy-wódców – zwyczaj poœwiêcania siê konkretnym, ambitnym celom (zasada unikal-noœci osoby); od prawników zapo¿yczaj¹ umiejêtnoœæ budowania argumentów opartych na normach i standardach (zasada unikalnoœci osoby); od sprzedawców zapo¿yczaj¹ dar budowania zwi¹zków i postrzegania œwiata oczyma partnera komunikacji (zasada unikalnoœci potrzeb).
Odbiorca komunikatu – dbaj¹cy o poprowadzenie rozmowy w zgodzie z unika-towymi potrzebami nadawcy – ma spore problemy, by zobaczyæ sytuacjê komuni-kacyjn¹ jego oczyma. Powód pierwszy jest taki, ¿e odbiorca widzi œwiat przez oku-lary w³asnych korzyœci, interpretuj¹c treœæ komunikatu inaczej ni¿ nadawca.
Powód drugi przypomina, ¿e nawet najbardziej ¿yczliwa osoba wprowadza do ko-munikacji element rywalizacji. Istnieje naturalna tendencja do koncentracji na rywalizacyjnych aspektach relacji interpersonalnej, na dzieleniu – z korzyœci¹ dla siebie – tego, co ju¿ jest, a nie na rozwi¹zywaniu problemu w sposób zaspokajaj¹cy potrzeby obydwu stron. Powód trzeci wskazuje na dynamikê procesu komunika-cyjnego, która czêsto utrudnia znalezienie podzielanych interesów miêdzy na-dawc¹ a odbiorc¹ komunikatu. Odbiorca musi uruchomiæ wyobraŸniê i – poza s³yszanym komunikatem – dostrzec rzeczywiste potrzeby nadawcy.
Co odbiorca powinien zrobiæ, aby rozpoznaæ unikatowe potrzeby nadawcy ko-munikatu?
Po pierwsze, zmuszony jest – w miarê dobrze – zidentyfikowaæ nadawcê: jego zainteresowania, poczucie wartoœci i status spo³eczny. Po drugie, musi poszukaæ wspólnego obszaru interesów, zastanowiæ siê, jaki interes mo¿e mieæ nadawca, by pomóc odbiorcy w osi¹gniêciu jego celów. Po trzecie, odbiorca musi zidentyfiko-waæ kwestie, które mog¹ zablokozidentyfiko-waæ proces komunikacyjny, czyli doprowadziæ do sytuacji, w której nadawca zaprzestaje produkowaæ komunikaty. Po czwarte, od-biorca powinien poszukiwaæ opcji rozwi¹zuj¹cych problemy nadawcy i
przybli-¿aj¹cych odbiorcê do jego celu.
KIM JEST NADAWCA?
JAKIE KWESTIE MOG¥
ZABLOKOWAÆ ROZMOWÊ?
JAK POMÓC
NADAWCY? CO NAS £¥CZY?
Rysunek 3. Pytania kieruj¹ce myœleniem odbiorcy podczas realizacji zasady unikalnoœci potrzeb
(3) Zasada unikalnoœci strategii
Odpowiednia strategia, skrojona do unikatowych potrzeb nadawcy, to nie tylko warunek prowadzenia rozmowy, ale prowadzenia rozmowy na akceptowalnych dla odbiorcy warunkach. Dysponuj¹c strategi¹, przeciêtny rozmówca wypadnie dobrze. Bez strategii – nawet doœwiadczony osi¹gnie mizerne rezultaty.
Strategia jest elementem dynamicznym komunikacji spo³ecznej, potrafi¹cym ulegaæ zmianie w trakcie rozmowy. Odbiorca mo¿e rozwijaæ strategiê rozmowy, korzystaj¹c z trzech Ÿróde³. Po pierwsze, wykorzystuje informacjê o tym, czego na-dawca – jawnie i niejawnie – chce. Odbiorca ma mo¿liwoœci dostarczenia nadawcy tego, co spe³nia jego potrzeby. Po drugie, dysponuje mo¿liwoœciami pogorszenia sytuacji nadawcy, czyli zabrania mu czegoœ, co on aktualnie posiada. Po trzecie, mo¿e odwo³aæ siê do norm i wartoœci, które nadawca respektuje. Pierwsze Ÿród³o budowania strategii opiera siê na potrzebach nadawcy, drugie – na groŸbach od-biorcy, trzecie – na normach i wartoœciach, wokó³ których nadawca buduje treœæ swojej wypowiedzi.
Przygotowanie unikatowej strategii komunikacyjnej przez odbiorcê obejmuje trzy etapy: (1) ocenê sytuacji komunikacyjnej, (2) dopasowanie sytuacji, strategii i celów nadawcy oraz (3) przebadanie sytuacji komunikacyjnej z punktu widzenia nadawcy. Celem przygotowania komunikacji jest skonstruowanie specyficznego planu dzia³ania dla sytuacji, wobec której odbiorca staje. Istniej¹ cztery typy sytuacji komunikacyjnych, w zale¿noœci od postrzeganego znaczenia wzajemnych zwi¹z-ków miêdzy nadawc¹ i odbiorc¹ oraz postrzeganego przez nich konfliktu o te same zasoby, spe³niaj¹ce potrzeby jednej i drugiej strony. S¹ nimi: szorstka przyjaŸñ (sil-ny postrzega(sil-ny konflikt i silne postrzegane zwi¹zki), partnerstwo (s³aby postrzega-ny konflikt i silne postrzegane zwi¹zki), rywalizacja (silpostrzega-ny postrzegapostrzega-ny konflikt i s³abe postrzegane zwi¹zki) oraz znajomoœæ (s³aby postrzegany konflikt i s³abe postrzegane zwi¹zki).
POZYTYWNE:
CZEGO CHCE NADAWCA?
NORMATYWNE:
CO DLA NADAWCY JEST WA¯NE, Z CZYM SIÊ LICZY?
NEGATYWNE:
CZEGO NADAWCA NIE CHCE STRACIÆ?
Rysunek 4. Trzy Ÿród³a zasady unikalnoœci strategii komunikacyjnej
Rysunek 5. Cztery typy sytuacji komunikacyjnych
Analiza przypadków typowych dla ka¿dej sytuacji – na przyk³ad szorstka przyjaŸñ to komunikacja w firmie rodzinnej, podczas d³ugoterminowych zwi¹zków z dostawc¹ oraz podczas strategicznych aliansów – pokazuje, i¿ ró¿ne sytuacje wymagaj¹ ró¿nych strategii. Szorstka przyjaŸñ wymusza rozwi¹zywanie problemów i kompromis, a znajomoœæ – wychodzenie naprzeciw potrzebom i uni-kanie konfliktu.
Ponadto sytuacje komunikacyjne s¹ produktami ludzkich percepcji. Odbiorca musi rozwa¿yæ nie tylko w³asny punkt widzenia na sytuacjê komunikacyjn¹, lecz równie¿ punkt widzenia nadawcy. Jedna strona mo¿e uwa¿aæ, ¿e relacje s¹ naj-wa¿niejsze, podczas gdy druga podkreœla istniej¹cy konflikt. Nadawca i odbiorca mog¹ zachowywaæ siê ró¿nie, co jest rezultatem ró¿nych percepcji.
(4) Zasada unikalnoœci rozwi¹zañ
Aby przebadaæ, jak nadawca postrzega sytuacjê, niezbêdne jest uzyskanie od nie-go informacji. Informacja, poza tworzeniem zawartoœci rzeczowej komunikatu, umo¿liwia odbiorcy wdro¿enie unikatowych rozwi¹zañ w systemowym modelu komunikacji spo³ecznej. Dziêki wymianie informacji odbiorca mo¿e: po pierwsze, ustanowiæ dobre stosunki z nadawc¹, po drugie, dostrzec ukryte interesy i nie-uœwiadomione percepcje nadawcy i odbiorcy, po trzecie, przetestowaæ oczekiwa-nia oparte na sile przetargowej ka¿dej ze stron.
Odbiorca, przygotowuj¹c rozwi¹zania problemów nadawcy, musi pamiêtaæ, i¿
forma rozwi¹zañ jest zdeterminowana przez sytuacjê komunikacyjn¹.
Dla sytuacji charakteryzuj¹cych siê silnymi postrzeganymi zwi¹zkami, czyli dla szorstkiej przyjaŸni i partnerstwa, mo¿na nadawcy zaproponowaæ rozwi¹za-nia, dziêki którym stanie siê bardziej stanowczy, pewny siebie i rozwa¿ny oraz mniej naiwny:
Po pierwsze, warto, by nadawca du¿o czasu poœwiêci³ na przygotowanie celów i rozwiniêcie wysokich oczekiwañ. Powinien przemyœleæ, czego chce i dlaczego.
Postrzegany konflikt S³aby
Szorstka przyjaŸñ Partnerstwo
Rywalizacja ZnajomoϾ
Silny
SilnyeS³abe
Postrzeganezwi¹zki
Po drugie, powinien wypracowaæ alternatywne warianty sytuacji komunikacyj-nej, pozwalaj¹ce mu odejœæ od rozmowy, gdy oka¿e siê to konieczne. Jeœli nada-wca nie potrafi przerwaæ rozmowy, nie potrafi te¿ powiedzieæ „nie”. Po trzecie, powinien nalegaæ na zobowi¹zania, a nie tylko porozumienie. Porozumienie, bêd¹ce efektem komunikacji, powinno byæ tak skonstruowane dla nadawcy, ¿e odbiorca straci, jeœli siê z niego wycofa.
Dla sytuacji charakteryzuj¹cych siê s³abymi postrzeganymi zwi¹zkami, czyli rywalizacji i znajomoœci, nale¿y nadawcy zaproponowaæ rozwi¹zania, dziêki któ-rym uœwiadomi sobie istnienie innych osób i ich uzasadnionych potrzeb. Dziêki tym rozwi¹zaniom nadawca powinien pokonaæ wewnêtrzn¹ podejrzliwoœæ co do motywów dzia³ania partnera:
Po pierwsze, powinien prowadziæ rozmowê w taki sposób, aby jej rezultatem by³a poprawa sytuacji obydwu stron, a nie tylko jego. Powinien chroniæ poczu-cie w³asnej wartoœci odbiorcy komunikatu. Po drugie, nadawca powinien zada-waæ wiêcej pytañ, ni¿ s¹dzi, ¿e nale¿a³oby. Jeœli uda mu siê zrozumieæ, co na-prawdê liczy siê dla odbiorcy, ten ostatni da mu wiêcej z tego, co wa¿ne dla nadawcy. Po trzecie, powinien opieraæ siê na standardach. Odbiorcy komuni-katu reaguj¹ pozytywnie na argumenty oparte na ich standardach i normach, zw³aszcza gdy licz¹ siê przysz³e zwi¹zki.