Cechy współdziałania międzyorganizacyjnego

Żadne przedsiębiorstwo nie jest wyspą, pozostaje bowiem w trwałej interakcji z wieloma podmiotami otoczenia (Hakanson, Snehota 2006). Niektóre spośród nich mają zupełnie incydentalny charakter, inne luźny, a jeszcze inne są wpraw-dzie powtarzalne, ale menedżerowie traktują je zupełnie „rynkowo”. To pojęcie jest kluczem do wyróżnienia tego, co współdziałaniem nie jest. Gdy o transakcji czy innym oddziaływaniu decydują tylko cena lub cechy przedmiotu wymiany,

a strony nie wykonują względem siebie żadnych dodatkowych wysiłków, to po-zostają w logice rynkowej czy też transakcyjnej. Współdziałanie oznacza takie oddziaływania zachodzące między przedsiębiorstwami, w których dokonuje się wymiana informacyjna, materialna lub energetyczna, przy czym strony wymiany przejawiają zaangażowanie, a postawa ta jest wzajemna (Czakon 2005, s. 10). Wymiana oznacza dwustronny przepływ informacji, środków finansowych czy innych zasobów. Współzależność organizacji względem otoczenia przeja-wia się najjaskrawiej w zapotrzebowaniu na zasoby, które znajdują się w ich otoczeniu. Systemowe podejście do organizacji sprowadza ją do układu, w któ-rym pozyskiwane z otoczenia czynniki wejścia poddawane są procesom trans-formacji, aby skierować do otoczenia czynniki wyjścia. Drugim systemowym wyróżnikiem organizacji jest funkcja kontrolno-kierownicza (Koźmiński 1976, s. 25). Otwiera to drogę do poszukiwania sprawności, która wyraża się zarówno w pozyskiwaniu zasobów – ludzkich, rzeczowych, finansowych, informacyjnych, jak i w procesach transformacji czy transakcjach na wyjściu. Współdziałanie międzyorganizacyjne wyraża się w uprzywilejowanej wymianie. Przywilej ten polegać może na wyłączności, na lepszych warunkach, niż mogą uzyskać inne podmioty, lub wspólnym osiąganiu indywidualnie wyższej sprawności, niż byłoby to osiągalne dla partnerów działających samodzielnie.

Zaangażowanie rozumiane jest jako pogłębianie i poszerzanie istniejących relacji wymiany (Anderson et al. 1994). Najprościej rzecz biorąc, oznacza to, że strony czynią więcej, niż jest to konieczne do przeprowadzenia pojedynczej transakcji. Przejawiać się to może na kilka sposobów, przedstawionych na rysunku 7.1.

Rysunek 7.1. Rodzaje zaangażowania we współdziałanie

Powtarzalność transakcji z niewielką liczbą dostawców

Ekonomia skali i zakresu ze względu na tę niewielką liczbę dostawców

Ekstensywne dzielenie się informacją

Wykorzystanie zaufania i innych mechanizmów zabezpieczających Inwestycja w zasoby kospecjalizowane

Zaangażowanie operacyjne

Zaangażowanie informacyjne

Zaangażowanie społeczne

Zaangażowanie inwestycyjne

Operacyjny wymiar zaangażowania wyraża się powtarzalnością czy lojalno-ścią względem wybranych organizacji. Zaangażowanie, mające zalety trwałości relacji i towarzyszącej temu redukcji ryzyka operacyjnego, prowadzi do efektów skali i zakresu. Gdy przedsiębiorstwa celowo zwiększają liczbę dostawców lub systematycznie zmieniają ich w wyniku aukcji, przetargów czy innych zabiegów konkurencyjnych zmierzających do uzyskania jak najlepszych warunków dosta-wy, to osiąganie efektów skali jest osłabione wysokimi kosztami transakcyjnymi oraz niepewnością przyszłych transakcji. Badania przemysłu motoryzacyjnego dowodzą, że lojalność i współdziałanie z kilkoma tylko dostawcami przynoszą znacznie lepsze efekty w długim terminie niż agresywna postawa wobec nich czy celowe podsycanie ich rywalizacji.

Informacyjny wymiar zaangażowania dowodzi bliskości organizacyjnej (Klimas 2012), ponieważ formalnie niezależne podmioty dzielą się informacją w większym stopniu, niż jest to konieczne do realizacji transakcji. Stanowi to warunek skoordynowanego działania potrzebnego np. wtedy, gdy przygotowanie produkcji, wdrożenie nowego produktu czy realizacja inwestycji odbywają się w dłuższych okresach. Niezbędne jest umożliwienie partnerom dostosowania się do podejmowanych działań i włączenie ich w procesy przygotowawcze. Warto przy tym podkreślić, że wymiana informacji zwykle poprawia pozycję względem otoczenia do tego stopnia, że dzielenie się informacją jest zakazane jako zmowa lub wykorzystywanie informacji poufnych przez regulatora ryn-ków, m.in. finansowego, telekomunikacyjnego czy energetycznego. Stwarza bowiem tak znaczącą przewagę wobec konkurentów i konsumentów, że stawia ich w niekorzystnej sytuacji, co w dłuższym terminie zagraża samemu rynkowi ryzykiem monopolizacji.

Zaangażowanie społeczne to świadome i celowe tworzenie więzi towarzy-skich czy emocjonalnych z menedżerami przedsiębiorstw partnertowarzy-skich. Przy-pisuje się temu procesowi wiele zalet, a pośród nich poczesne miejsce zajmuje (jako najlepiej opisane) ograniczenie ryzyka zachowań oportunistycznych (Jap, Anderson 2003). Chodzi bowiem o to, aby wzgląd na znajomość rodzin, wspól-ny krąg towarzyski czy sympatię zniechęcał do przebiegłej realizacji interesów indywidualnych kosztem innych. Ponadto spotkania towarzyskie ułatwiają prze-pływ informacji, nie tylko wyrażonych werbalnie, ale także poprzez obserwację postaw i zachowań partnerów, co umożliwia adaptację do zmian okoliczności. Badania wskazują jednak na ryzyko nadmiernego osadzenia społecznego współdziałania. Gdy związki społeczne stają się zbyt silne wśród partnerów, ogranicza to ich otwartość na otoczenie i innowacje, a także budzi w otoczeniu wątpliwości dotyczące przejrzystości realizowanej współpracy (Uzzi 1997).

Zaangażowanie inwestycyjne polega na alokacji zasobów organizacji ze względu na współdziałanie z innymi. Może to być przejawem zarówno wspólnego rozwoju organizacji, jak i dostosowywania się do potrzeb innych.

Na przykład konkurencja o lokalizację inwestycji wielkich fabryk jest medialnie widowiskowa i znacząca dla rozwoju regionalnego. Celem usilnych zabiegów nie jest przekonanie inwestora do lokalizacji tego jednego zakładu, ale wyni-kająca z tej decyzji automatyczna lokalizacja w bezpośredniej bliskości licznych dostawców-partnerów. Tego typu zjawisko można nazwać kolokalizacją czy też geograficzną kospecjalizacją zasobów rzeczowych. Ponadto kospecjalizacja może mieć wymiar technologiczny, szczególnie dobrze widoczny w przemyśle komputerowym. Pojawienie się nowych procesorów czy technologii oblicze-niowych powoduje dostosowanie producentów sprzętu, a następnie oprogra-mowania do nowych możliwości. Niektóre korporacje zabiegają wręcz o wy-łączność w kospecjalizacji, ponieważ daje to jednocześnie korzyść w postaci szybszego dostosowania sprzętu producentów części komplementarnych czy oprogramowania oraz pozbawienie konkurentów analogicznego ekosystemu biznesowego.

Najważniejszą cechą współdziałania – jeżeli chodzi o jego trwałość – jest wzajemność. Nierealistyczne byłoby oczekiwanie symetrii zaangażowania czy wymiany, gdyż partnerzy zwykle różnią się potencjałem, oczekiwaniami czy nawet wkładem we współdziałanie. Poczucie wzajemności jest jednak warun-kiem trwania współpracy (Jap 2001), jednym z głównych kryteriów oceny jej jakości (Ring, Van de Ven 1994). Poczucie niesprawiedliwego podziału pożyt-ków, nierównego zaangażowania w partnerstwo zwykle prowadzi do napięć i konfliktów skutkujących rozpadem więzi. Analogicznie do zjawisk społecznych, w których odwzajemnianie jest sposobem budowania więzi i sprawdzania part-nera, we współdziałaniu międzyorganizacyjnym szczególnie dokładnie oceniana jest skłonność do zachowań wzajemnych oraz realizacji. Drugim znaczeniem wzajemności jest wspólnota celów połączona z równowagą interesów. Domyka ono znaczenie współdziałania, stwarzając możliwość oceny zarówno rzeczywi-stych celów partnera, jak i podziału osiąganych wspólnie korzyści.

Współdziałanie międzyorganizacyjne zajmuje badaczy od wystarczająco długiego czasu, by wyłonić trzy wyraźnie odrębne poziomy analizy. Różnią się one nie tylko skupieniem uwagi badawczej na osobnym podmiocie, ale przede wszystkim implikacjami dla zarządzania międzyorganizacyjnego. Wyróżnia się wśród nich: pojedynczą więź, portfel więzi oraz sieć.

Zarządzanie pojedynczą więzią wymaga umiejętności utrzymania trwałej, korzystnej więzi z partnerami. Całość uwagi menedżerskiej skupiona jest na tej pojedynczej więzi, kosztem innych działań, kosztem wnętrza organizacji, a także kosztem innych więzi. Odpowiada za to kompetencja relacyjna, tj. wyuczony wzorzec działań organizacji, opisujący pozyskiwanie oraz wspólną eksploatację zasobów, realizowany na podstawie celowo utworzonych ram instytucjonal-nych i skierowany na konkretnego partnera (Czakon 2011a). Skrajny pogląd wskazywałby na operacyjne znaczenie zarządzania więzią, analogiczne np. do

znanego z działów sprzedaży stanowiska menedżera klienta kluczowego. Mniej ortodoksyjny pogląd wiąże się raczej z orientacją na:

• trwałość więzi, ze szczególnym uwzględnieniem zagrożeń w postaci konflik-tów czy napięć;

• korzyści współdziałania, rozumiane jako ocena efektów względem zamierzeń oraz efektów względem nakładów;

• partnera w rozumieniu długoterminowych, strategicznych dążeń organizacji, nawet jeśli tymczasowo uzyskiwane efekty są rozczarowujące.

Zarządzanie portfelem więzi oznacza umiejętność tworzenia wartości z wy-korzystaniem wielu trwałych, korzystnych więzi. Odpowiadająca za to kompe-tencja zarządzania portfelem więzi służy osiągnięciu dwóch celów: zapewnieniu spójności więzi międzyorganizacyjnej ze strategią biznesu oraz zapewnieniu spójności wielu więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa (Hoffmann 2005, s. 127). Myślenie w kategoriach portfela wiąże się z poszukiwaniem takiej kompozycji wielu więzi, która najlepiej odpowiada celom organizacji. Ważne staje się maksymalizowanie wartości tworzonej łącznie, a także poszukiwanie synergii między więziami. Implikuje to trade-offs, tj. świadomość, że nowa więź coś organizacji przynosi, ale też może szkodzić więziom już istniejącym. Zarządzanie portfelem więzi prowadzi do wykształcenia w organizacji wyspe-cjalizowanej jednostki zajmującej się współdziałaniem międzyorganizacyjnym. Pozwala to na zestandaryzowaną ocenę więzi, wykształcanie najlepszych praktyk oraz wsparcie zasobowe współdziałania. Przykładem może być zarządzenie portfelem joint ventures w dążeniu do umiędzynarodowienia marki.

Zarządzanie siecią więzi opiera się na przekonaniu o współzależności partne-rów oraz ich współzależności względem dalszego kręgu powiązań. W podejściu portfelowym dominuje myślenie o wielu pojedynczych więziach, z pominięciem ich wzajemnej współzależności (Czakon 2012, s. 165). Tymczasem pomiędzy pojedynczymi aliansami mogą zachodzić efekty zarówno dodatnie, jak i konku-rencyjne. Niezbędne staje się postrzeganie całości systemu tworzącego wartość, a więc wielu współzależnych podmiotów jednocześnie.