Transfer i absorpcja wiedzy

Pozyskanie wiedzy od partnerów może być podyktowane oczekiwaniem uzu-pełnienia jednej z luk wiedzy, a mianowicie (Probst et al. 2002, s. 110–112): • luki aktualnej wiedzy wewnętrznej (luki te ujawniają się w zachowaniach

pracowników, tym samym jest to wiedza o niedostatku umiejętności pracow-ników, który trzeba uzupełnić czy poprawić. Jest to więc wiedza niezbędna do tworzenia i poszerzania kompetencji pracowników);

• luki aktualnej wiedzy zewnętrznej (luki te ujawniają się w wyniku obserwacji konkurencji);

• luki wiedzy przyszłej (luki te nie są znane, ponieważ jest to wiedza jeszcze nieistniejąca, lecz dopiero rozwijana. Jest to wiedza niezbędna do tworzenia przyszłych kompetencji).

Alternatywne wobec uzupełnienia wskazanych luk wiedzy poprzez relacje międzyorganizacyjne jest wytworzenie wiedzy w ramach organizacji (Almeida et al. 2002). Korzyścią z tworzenia wiedzy wewnątrz organizacji jest zwiększenie swobody w budowaniu własnych zdolności. Niekiedy jednak taki sposób może być bardziej czaso- i kosztochłonny. Korzyści z pozyskiwania wiedzy poprzez re-lacje międzyorganizacyjne to możliwość skrócenia czasu jej pozyskania (w sto-sunku do jej tworzenia w ramach hierarchii) oraz obniżenia kosztów uczenia się w krótkim okresie. W długim okresie istnieje jednak ryzyko utraty wiedzy o unikalnych zdolnościach, czy też wzrostu uzależnienia od innych organizacji.

Transfer wiedzy można zdefiniować jako proces, przez który jedna orga-nizacja wpływa na doświadczenia innej organizacji. Odnosi się to do dostępu i nabywania wiedzy ze źródeł zewnętrznych.

Przeniesienie wiedzy, która znajduje się w posiadaniu konkretnych uczestni-ków układu, odbywa się przez interakcje między nimi. W związku z tym wiedzy między organizacjami nie można przenieść przez osmozę lub eter, jest ona bowiem przenoszona wyłącznie przez osoby reprezentujące dane organizacje (Squire et al. 2009). Nie zawęża to jednak poziomu analizy transferu wiedzy wyłącznie do relacji międzyludzkich, bo choć komunikacja odbywa się między poszczególnymi osobami, to jednak wpływa ona na efekty działań zespołów, działów czy też organizacji. Stąd uprawnione jest również to, by badanie trans-feru wiedzy odbywało się (Gupta, Govindarajan 2000):

• w granicach przedsiębiorstwa; • pomiędzy dwoma organizacjami; • w sieci międzyorganizacyjnej.

W praktyce transfer wiedzy zarówno w organizacji, jak i między organiza-cjami może być realizowany różnorodnymi sposobami. Mnogość klasyfikacji sposobów organizacyjnego uczenia się sprawia, że sensowne jest użycie okreś-lenia „dżungla organizacyjnego uczenia się”, która staje się coraz gęstsza i nie-przenikniona. Dobór właściwych spośród nich i poprawne ich wykorzystanie stanowi domenę zarządzania wiedzą.

Analizując przepływy wiedzy w organizacji, można zauważyć, że transfer wiedzy jawnej może być dokonany przez:

• formalną sieć powiazań; • nieformalną sieć powiązań; • instruktaż;

• dokumenty; • szkolenia;

• dzielenie się doświadczeniami w trakcie spotkań.

Niewątpliwie bardziej czasochłonny niż transfer wiedzy jawnej jest transfer wiedzy ukrytej. Wśród metod tego transferu można wymienić:

• treningi kierownicze; • treningi relaksacyjne; • treningi interpersonalne; • treningi decyzyjne; • warsztaty psychologiczne; • techniki twórczego myślenia;

• techniki kreowania potencjału intelektualnego; • techniki kreowania inteligencji emocjonalnej.

Transfer wiedzy na poziomie organizacji napotyka wiele ograniczeń. Wiedza jest uważana za nieruchomą, jeśli nie może być łatwo sformalizowana, przeka-zana i zrozumiana przez jednostki, a nie organizacje. Transfer wiedzy jest więc uzależniony od tego, czy nadawca jest w stanie skodyfikować i rozpowszechnić swoją wiedzę, a odbiornik potrafi wiedzę tę zmienić w wartość, zasymilować i wykorzystać (Cohen, Levinthal 1990).

Na marginesie warto dodać, że do najczęściej wskazywanych barier we-wnątrzorganizacyjnego transferu wiedzy w literaturze zarządzania strategicz-nego należą(Sharma et al. 2012, s. 36–38):

• brak zaangażowania menedżerów (kierowników) szczebla najwyższego; • słabe zrozumienie koncepcji zarządzania wiedzą;

• brak integracji strategii przedsiębiorstwa z koncepcją zarządzania wiedzą; • brak przejrzystego systemu nagradzania;

• brak kultury organizacyjnej zorientowanej na dzielenie się wiedzą; • brak infrastruktury wspierającej dzielenie się wiedzą;

• nacisk na jednostkę, a nie zespół; • brak retencji wiedzy;

• brak czasu na dzielenie się wiedzą; • brak bezpieczeństwa zatrudnienia; • brak zaufania;

• brak szkoleń;

• nierealistyczne oczekiwania pracowników; • niechęć do korzystania z systemu IT;

• fluktuacja pracowników i przejścia na emerytury; • brak integracji systemu IT;

• brak dokumentacji; • różnica wieku; • różnica płci;

• różnice w kulturze narodowej; • brak sieci społecznej;

• niewystarczająca analiza błędów z przeszłości.

Brak zaangażowania ze strony menedżerów najwyższego szczebla utrudnia dzielenie się wiedzą w przedsiębiorstwie (Fey, Furu 2008). Barierę tę wskazuje się w literaturze przedmiotu jako najistotniejszą, ponieważ to naczelne kierow-nictwo jest bezpośrednio odpowiedzialne za kształtowanie kultury organiza-cyjnej (w tym kultury dzielenia się wiedzą), wizję przedsiębiorstwa, politykę szkoleniową, technologię informatyczną czy stosowany system motywacyjny. Do jego zadań należeć bowiem powinno:

• promowanie postaw, norm czy wartości, które sprzyjają wymianie wiedzy; • przekonywanie pracowników o znaczeniu tego procesu dla funkcjonowania

• tworzenie atmosfery sprzyjającej przekazywaniu wiedzy;

• dawanie – własną postawą – przykładu gotowości do wymiany wiedzy z in-nymi.

Proces transferu wiedzy staje się jeszcze bardziej uciążliwy na poziomie międzyorganizacyjnym ze względu na to, że strony relacji nie działają w tym samym kontekście organizacyjnym, a to utrudnia opracowanie norm i rutyn ułatwiających proces transferu wiedzy (Squire et al. 2009). Wiedza w relacji przepływa więc tym efektywniej, im bardziej jej strony są do siebie podobne. W praktyce ów przepływ jest uzależniony od bodźców zachęcających pracow-ników współdziałających przedsiębiorstw do obustronnego, przejrzystego transferu wiedzy, a nie do jednostronnego przejmowania wiedzy od partnera (drenażu wiedzy bez wzajemności). Przedsiębiorstwo transferujące musi być szczególnie skłonne do przeznaczenia zasobów wymaganych do transferu

know-how, zazwyczaj bowiem wymaga to poniesienia znacznych kosztów – są

to tzw. koszty komparatywne wobec tych, jakie ponosi przedsiębiorstwo otrzy-mujące (Szulanski 1996). Organizacje otwarte na uczenie się muszą wyzwalać wśród pracowników odpowiednie zachęty do dzielenia się wiedzą. Mogą to być zachęty finansowe (tj. sprawiedliwy podział korzyści finansowych) lub nieformalne zasady wzajemności. Sprawiedliwie ustalony podział korzyści finansowych stanowi bardziej skuteczną motywację niż nieformalne umowy o wzajemności i dodatkowo przyczynia się do zwiększenia transferu wiedzy między przedsiębiorstwami (Dyer, Singh 1998). Ogólnie rzecz biorąc, wzajem-ność jest utożsamiana z maksymalizacją użyteczności wymiany, postrzeganą przez każdą ze stron indywidualnie (Weber, Göbel 2010). Międzyorganizacyjne uczenie się może być osiągnięte przez przeniesienie istniejącej wiedzy z jednej organizacji do innej, jak również przez stworzenie całkowicie nowej wiedzy poprzez współdziałające organizacje (Larsson et al. 1998).

Międzyorganizacyjne uczenie się zależy więc nie tylko od kanałów przepływu wiedzy czy struktur stworzonych przez te kanały, ale również od cech nadawców, odbiorców i samej wiedzy. Cechy nadawcy przesądzają o tym, czy uczestnicy sieci będą poszukiwać jego wiedzy. Z kolei cechy odbiorcy decydują o tym, czy będzie on w stanie zaabsorbować wiedzę dostępną z otoczenia. Cechy samej wiedzy wpływają na łatwość jej przepływu, nadawania i przyjmowania.

Transfer wiedzy na poziomie międzyorganizacyjnym może się odbywać na jeden z trzech sposobów (Uzzi, Lancaster 2003):

1) uczenia się z cudzych doświadczeń; 2) pozyskiwania wiedzy w sieci; 3) korzystania z cudzej wiedzy.

Literatura przedmiotu wskazuje, że współpraca implikuje odchodzenie od nieprzyjaznych stosunków, w przypadku których strony nastawione są przeciwko

sobie i dążą jedynie do minimalizacji ceny, w kierunku wspólnego tworzenia i dzielenia wartości (Anderson 1995). Stąd wzrost poziomu współdziałania organizacji prowadzi do zwiększenia transferu wiedzy pomiędzy nimi (Squire et al. 2009). Aby mógł zostać dokonany transfer wiedzy z jednej organizacji do drugiej, musi być to relacja o znacznej sile. Tylko wówczas wiedza znaj-dująca się w jednej organizacji może być przekształcona w pojęcia, które będą miały znaczenie dla drugiej. Te wspólne pojęcia mogą być opracowane jedynie w ramach ciągłych i intensywnych kontaktów między stronami relacji (Kale et al. 2000). Przykładowo współdziałanie pozwala na przenoszenie pracowników i technologii między organizacjami partnerskimi (Inkpen, Tsang 2005). Ten bezpośredni interfejs umożliwia bezpośrednią obserwację działań i pozwala na stopniowe uczenie się przez zdobywanie doświadczenia (umiejętności wykonywania zadań), które jest niezbędne dla pomyślnego transferu wiedzy ukrytej między organizacjami (Squire et al. 2009). Można więc stwierdzić, że transfer wiedzy ma istotny wpływ na innowacyjność or-ganizacji, a tym samym sprzyja jej rozwojowi (Smirnova et al. 2011). Mię-dzyorganizacyjny transfer wiedzy może dotyczyć wiedzy zarówno jawnej, jak i niejawnej.

Zasadniczym problemem staje się określenie efektywności międzyorgani-zacyjnego transferu wiedzy, co z kolei wiąże się z potrzebą jej pomiaru. Jedną z propozycji pomiaru transferu obu wyróżnionych rodzajów wiedzy przedstawili M. Becerra et al. (2008). Ich zdaniem pomiar transferu wiedzy jawnej może odbywać się przez udzielenie odpowiedzi na poniższe stwierdzenia (z zasto-sowaniem siedmiostopniowej skali Likerta, tj. od 1 – całkowicie się zgadzam, do 7 – całkowicie się nie zgadzam):

• nie dostarczamy przedsiębiorstwu informacji o swoich obecnych produktach i usługach (odwrotne kodowanie);

• nie wymieniamy pomysłów i informacji o tendencjach zachodzących w branży z przedsiębiorstwem (odwrotne kodowanie).

Z kolei pomiar wiedzy niejawnej może być dokonany przez udzielenie odpowiedzi na wskazane poniżej stwierdzenia (z zastosowaniem siedmiostop-niowej skali Likerta, tj. od 1 – całkowicie się zgadzam, do 7 – całkowicie się nie zgadzam):

• współdziałając z przedsiębiorstwem, uczymy się od niego;

• regularnie odwiedzamy obiekty naszego partnera i widzimy, jak wykonywane są na bieżąco poszczególne działania;

• bezpośredni kontakt między naszymi organizacjami pozwolił wiele nauczyć się temu przedsiębiorstwu i nam;

• wymieniamy wiedzę z tym przedsiębiorstwem na temat odbiorców, dostaw-ców i konkurentów.

Niezależnie od tego ważnego rozróżnienia na wiedzę niejawną i jawną w większości przypadków relacji międzyorganizacyjnych oba te typy wiedzy są transferowane jednocześnie. W praktyce rozróżnienie to nie zawsze jest jasne, ponieważ w znacznej części zarówno wiedza organizacyjna, jak i techniczna przeplatają się z kulturą i procedurami. Jednoznaczne oddzielenie wiedzy cichej od jawnej jest często trudne do wykonania, choć ich transfer między partnerami relacji odbywa się zwykle za pomocą różnych środków i procesów. Wiedza jawna jest bowiem skodyfikowana i przekazywana ustnie, wiedza ukryta zaś jest bardziej osadzona w relacjach społecznych i przenosi się głównie przez kontakt bezpośredni i obserwację zachowań.

Przedsiębiorstwa skoncentrowane na wynikach finansowych i krótkookre-sowej perspektywie przywiązują mniejszą wagę do transferu wiedzy niejawnej (Collins, Hitt 2006). Z kolei przedsiębiorstwa, które potrafią efektywnie wyko-rzystywać i transferować wiedzę niejawną do partnera zewnętrznego, zwiększają prawdopodobieństwo podtrzymania relacji z tym partnerem oraz utrzymania relacyjnej przewagi konkurencyjnej.

Teoria wiedzy organizacyjnej pozwala zrozumieć, że organizację trzeba postrzegać jako system dystrybucji wiedzy. Choć z transferem wiedzy wiązano bliskość geograficzną, a ściślej koncentrację wielu podmiotów mających po-dobną wiedzę podstawową, to jednak nie prowadzi ona wprost do skuteczności przepływu wiedzy. Główny argument przemawiający za przepływem wiedzy milczącej w obszarach koncentracji przedsiębiorstw wykorzystuje mobilność pracowników. Ich przemieszczanie się pomiędzy różnymi pracodawcami powoduje niekontrolowaną lub słabo kontrolowaną migrację wiedzy. Wyniki badań wskazują, że o ile globalne przepływy wiedzy są sformalizowane, zapla-nowane i ściśle ustrukturyzowane, o tyle przepływy lokalne są w dużej mierze spontaniczne, nieformalne, a często nawet przypadkowe (Czakon 2012, s. 89). Przepływ wiedzy między stronami relacji jest uzależniony od takich jej cech, jak (Czakon 2012, s. 95–96):

• lepkość, co oznacza, że wiedzę trudno „odkleić” od konkretnych uwarun-kowań organizacyjnych, technologicznych czy kulturowych. Jej wdrożenie w innych warunkach niż istniejące w pierwotnym przedsiębiorstwie może okazać się niemożliwe, nadmiernie kosztowne lub długotrwale nieakcepto-walne;

• skodyfikowanie, czyli nadanie wiedzy formalnego zapisu, a następnie przechowywanie na określonych nośnikach. Prowadzi to do możliwości jej kopiowania i nieautoryzowanego przepływu do konkurencji. Dlatego wybór zakresu kodyfikacji w postaci procedur, schematów, instrukcji, podręczni-ków itp. jest ważną decyzją strategiczną, zgodnie z zasadą, że im większy

jest zakres kodyfikacji, tym większe narażenie przedsiębiorstwa na ryzyko kopiowania. W związku z tym proponuje się wykorzystanie tajemnicy de

facto, która polega na unikaniu dokumentowania krytycznie istotnej wiedzy,

aby uniknąć jej niekontrolowanego wycieku. Tajemnica de facto sprowadza się do celowego zachowania milczącego charakteru wiedzy.

Aby był możliwy transfer wiedzy niejawnej, przedsiębiorstwo musi utrzymy-wać bliskie relacje ze swoimi partnerami zewnętrznymi. Kluczowe znaczenie przy przekazywaniu tej wiedzy mają jednak czynniki społeczne, w tym przede wszystkim zaufanie (Collins, Hitt 2006).

Efektywne relacje współdziałania opierają się na kapitale relacyjnym, osa-dzeniu w relacjach, transparentności zachowań, które zazwyczaj są związane z wysokim poziomem zaufania między partnerami. Uważa się, że wszystkie te cechy mają bardzo pozytywny wpływ na relacje, zwłaszcza w ułatwianiu transferu wiedzy pomiędzy partnerami. Wykazując wobec partnera zaufanie, przedsiębiorstwo staje się jednak bardziej wrażliwe na płynące z jego strony nadużycia. Jeśli przedsiębiorstwo zbudowało bliskie i pełne zaufania relacje z in-nym przedsiębiorstwem, to potencjalnie zwiększa się ryzyko, że przekazywane partnerowi unikalne zdolności mogą pociągać za sobą negatywne następstwa. Przekazywanie wiedzy może bowiem skończyć się wykształceniem nowego kon-kurenta. W związku z tym w literaturze zarządzania strategicznego zwraca się uwagę na potrzebę ochrony niejawnych (dyskretnych) aktywów, gdyż partner nie zawsze musi zachowywać się w pożądany sposób. Relacyjnemu uczeniu się związanemu z zaufaniem towarzyszy zatem zawsze pewien poziom ryzyka. Li-teratura przedmiotu wskazuje na pozytywny wpływ zaufania na transfer wiedzy w relacjach międzyorganizacyjnych (Lane et al. 2011) oraz związek pomiędzy ryzykiem i transferem wiedzy (Kale et al. 2000). Pomimo korzyści płynących z uczenia się transfer wiedzy pociąga za sobą zawsze pewien poziom ryzyka, ponieważ partnerzy nie są w stanie w pełni kontrolować sposobu, w jaki druga strona wykorzysta przekazaną jej wiedzę. Stąd też należy mieć świadomość, że współdziałając, organizacja będzie musiała wypracować kompromis między pełnym udostępnieniem a ochroną wiedzy. Zakres tego kompromisu może być wyznaczony wiarygodnością partnera. W dotychczasowych badaniach jeszcze nie rozpoznano wpływu różnych cech wiedzy milczącej i jawnej na zaufanie i ry-zyko. Skoro jednak wiedza jawna i milcząca są z natury różne i przekazywane za pośrednictwem różnych procesów werbalnych i społecznych, to prawdo-podobnie ich transfer może być związany z odmiennymi poziomami zaufania i ryzyka. Nadal nie do końca wyjaśniono, jak zaufanie, ryzyko i transfer różnych rodzajów wiedzy są z sobą powiązane i jak wpływają one na efektywność relacji międzyorganizacyjnych.

Z kolei niski poziom zaufania może zmusić partnerów relacji do tego, by stale monitorowali swoje zachowania bądź zadawali pytania o motywy działań partnera, co w konsekwencji podnosi koszty relacji oraz hamuje możliwość two-rzenia wartości ekonomicznej i wiedzy przez partnerów. Nawet po zastosowaniu mechanizmów ograniczających ryzyko wciąż pozostaje niepewność. Zawsze pozostanie pewien obszar, którego nie można monitorować. Niepewność pozo-stająca w relacjach nawet po podjęciu działań mających na celu minimalizację ryzyka jest związana z ograniczoną zdolnością człowieka do przewidywania czy antycypowania przyszłości oraz z tym, że działania ludzi są zawsze do pewnego stopnia niezdeterminowane i nieprzewidywalne (Latusek-Jurczak 2011, s. 41). Nie ma jednak możliwości przewidzenia wszelkich niekorzystnych zdarzeń, jakie mogą pojawić się między stronami relacji, ani zabezpieczenia się przed nimi (Piwoni-Krzeszowska, Małkus 2012, s. 81), zwłaszcza gdy mające wiedzę podmioty zorientują się, że mogą dzięki niej same osiągnąć większe korzyści (Mesquita et al. 2008).

Zapobieganiu niekontrolowanego wycieku wiedzy sprzyjają zobowiąza-nia i podzielane wartości. Siła oraz normy relacji prowadzą do zwiększezobowiąza-nia spójności, poczucia odrębności partnerów względem otoczenia, a przez to do wzmocnienia wzajemnej lojalności. Jednym ze wspierających mechanizmów ochrony własności intelektualnej jest edukowanie konsumentów (np. przez kształtowanie postaw zniechęcających do nabywania podrabianych produktów) (Czakon 2012, s. 95–96).

Utworzenie i wykorzystywanie relacji współdziałania wymaga uznania istnienia współzależności uczestników relacji w realizacji wybranych celów, dokładnego określenia ich ról oraz wynikających z tego praw i obowiązków, a ponadto zaangażowania ze strony każdego z uczestników. W rzeczywistości jednak partner zewnętrzny może mieć inne cele niż te, które zostały założone przez przedsiębiorstwo. Nie można przy tym pominąć typowego dla oportu-nizmu w relacjach międzyorganizacyjnych problemu gapowicza. Polega on na pasywnej postawie jednego lub większej liczby partnerów, którzy zamierzają pozyskać efekty wspólnego wysiłku, celowo pomijając wnoszenie jakiegokol-wiek wkładu. Wymaga to od menedżerów nie tylko wdrażania mechanizmów ochrony wiedzy, ale także monitoringu wkładu oraz sprawności współdziałania. Sprawność międzyorganizacyjnego uczenia się pozostaje w związku z ochroną wiedzy (Czakon, Lenart 2011, s. 223–224). Dlatego obok zaufania potrzebny jest również starannie opracowany system monitorowania każdej ze stron (Cygler 2002, s. 159).

Organizacje, które nie chronią najcenniejszych elementów wytwarzanej wiedzy, mogą nie tylko stracić zajmowaną pozycję, lecz także przestać istnieć (Zarządzanie wiedzą 2008, s. 85). Stąd tak ważny dla budowania przewagi

konku-rencyjnej przedsiębiorstwa jest system zabezpieczenia przed niekontrolowanym wypływem wiedzy chronionej. Wiedza chroniona to: patenty, wynalazki, wzory użytkowe. Przez zarządzanie wiedzą chronioną w przedsiębiorstwie rozumie się, jako systemowo uporządkowane, podporządkowane strategii przedsiębiorstwa, wzajemnie od siebie zależne zespoły działań zorientowane na kwalifikowanie wiedzy do ochrony, uzyskiwanie ochrony, korzystanie z wiedzy chronionej i zabezpieczanie tej wiedzy (Kotarba 2001). Najważniejszą przesłanką ochrony wiedzy jest to, aby miała ona zastosowanie praktyczne i umożliwiła uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Ochrona takiej wiedzy jest zawarta w ustawie o zwal-czaniu nieuczciwej konkurencji, zgodnie z którą tajemnicą przedsiębiorstwa są niepodawane do wiadomości publicznej informacje techniczne, technologiczne, organizacyjne lub inne mające wartość gospodarczą.

Ochrona wiedzy wymaga „czujności”. Częstym problemem jest brak orien-tacji o stanie wiedzy, miejscu jej usytuowania, możliwości pozyskiwania, spo-sobach gromadzenia i skutecznym transferze. Wzrost świadomości w zakresie ochrony wiedzy wymaga uruchomienia procesu jej identyfikacji, często także zbudowania architektury strategicznej i określenia parametrów wzrostu oraz priorytetów rozwoju nowych działalności, jak również wypracowania jasnego sposobu alokacji zasobów zasilających procesy tworzenia wiedzy. Skutecznym sposobem ochrony wiedzy stosowanym w niektórych przedsiębiorstwach jest dokonywanie regularnego przeglądu stanu wiedzy, zdolności i budowania zespołów projektowych.

Wyłania się pewnego rodzaju paradoks. Z jednej strony organizacje, dążąc do zbudowania przewagi konkurencyjnej, powinny chronić swoją wiedzę przed konkurencją, a z drugiej przewaga ta determinowana jest efektywnością pro-cesów dzielenia się wiedzą z innymi organizacjami.

T.H. Devenport i L. Prusak (1998, s. 156), analizując transfer wiedzy, wska-zują na bardzo ważny element, mianowicie absorpcję. Stoją oni na stanowisku, że transfer wiedzy składa się z transmisji oraz absorpcji. Ich zdaniem nie można mówić o transferze, jeżeli wiedza została przesłana, lecz niezaabsorbowana przez odbiorcę. Aby wystąpił kompletny proces transferu, muszą zatem wystąpić zarówno transmisja, jak i absorpcja. W tym celu przedsiębiorstwo musi posiadać odpowiednio rozwiniętą zdolność absorpcyjną, czyli możność rozpoznawania wartości nowej, zewnętrznej wiedzy, jej pozyskiwania czy wchłaniania przez już istniejącą wiedzę wewnętrzną, a w rezultacie – jej wykorzystywania. Zdolność ta „nie zamieszkuje w jednej osobie, ale stanowi mozaikę indywidualnych umiejętności” (Cohen, Levintal 1990, s. 133).

Zdolność absorpcyjna w literaturze przedmiotu jest rozpoznawana w różnym stopniu szczegółowości, prowadząc do nieco odmiennych definicji. Wybrane definicje pojęcia „zdolność absorpcyjna” przedstawiono w tabeli 6.5.

Tabela 6.5. Definicje zdolności absorpcyjnej

Autor Definicja

Adler (1965) Pozyskiwanie wiedzy zewnętrznej.

Cohen, Levinthal (1989) Identyfikacja, przyswojenie i wykorzystanie wiedzy z otoczenia.

Cohen, Levinthal (1990) Rozpoznanie, asymilacja, wykorzystanie nowej wiedzy do osiągnięcia celów biznesowych.

Lane, Lubatkin (1998) Uczenie się od innych organizacji poprzez współdziałanie z innymi organizacjami.

Van den Bosch (1999) Ocena, nabycie, integracja i wykorzystywanie nowej wiedzy.

Zahra, Goerge (2002) Zbiór organizacyjnych procedur i procesów, dzięki którym organizacja nabywa,

asymi-luje, przekształca i wykorzystuje wiedzę.

Źródło: W. Czakon, R. Lenart (2011), Zdolność absorpcyjna wiedzy jako czynnik skuteczności międzyorganizacyjnego uczenia się, red. B. Nogalski, B. Wierzbicka, Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, nr 4/1, s. 225.

W związku z tym można stwierdzić, że na zdolność absorpcyjną składają się co najmniej trzy elementy: identyfikacja, asymilacja oraz wykorzystanie nowej wiedzy. Podstawowym przejawem zdolności absorpcyjnej jest zdolność do przyjmowania zewnętrznej wiedzy, jej wykorzystania w tworzeniu innowa-cyjnych rozwiązań oraz naśladowanie innych organizacji. Ponadto zdolność absorpcyjna to także rozpoznanie w otoczeniu organizacji nowych wartości i pokładów wiedzy oraz przyswojenie nowych wiadomości przyczyniających się