Uczenie się organizacji a ewolucja rutyn

Współdziałanie przedsiębiorstwa z innymi organizacjami wymaga wiedzy po-zwalającej skutecznie zmniejszać „dystans poznawczy” między nimi (Squire et al. 2009). Na wiedzy opierają się wszelkie relacje gospodarcze, ujawniają się

preferencje stron relacji, a proces wymiany staje się zrozumiały. Dzięki wiedzy o partnerach zewnętrznych przedsiębiorstwa mogą wykształcić odpowiednie procedury wymiany i strukturę koordynacji (governance)2.

Specyfika funkcjonowania przedsiębiorstwa jest następstwem rutynizacji jego działalności, której wyrazem są codzienne zachowania pracowników względem siebie oraz w relacjach z osobami spoza organizacji. Zmiany w oto-czeniu popychają przedsiębiorstwa do inkrementalnych bądź intencjonalnych zachowań pracowników, co wiąże się ze zmianą procedur stanowiących przejaw organizacyjnego uczenia się.

Rutyny organizacyjne stanowią koncepcję zarządzania strategicznego o istot-nym znaczeniu dla zrozumienia kompetencji organizacji. Rutyna organizacyj-na to zbiorowa reakcja organizacyj-na określony, typowy bodziec (Czakon 2012, s. 144). Określa ona interakcje między członkami organizacji, ich wzajemne relacje, kolejność działania oraz sposób wzajemnych zachowań (Czakon 2012, s. 144). Oparta jest przede wszystkim na powtarzalności zachowań, które odnoszone są do rekurencyjnego wzoru interakcji między uczestnikami organizacji, a nie ich efektu (Strużyna 2012b, s. 81). Rutyny są osadzone w strukturach organi-zacyjnych i mają charakter kontekstualny (Cohen et al. 1996; Teece et al. 1997; Becker 2004).

Poszczególne rodzaje rutyny organizacyjnej są definiowane przez kilka cech: • rutyny są zbiorowym wzorcem postępowania stosowanym przez

przedsię-biorstwo, obejmującym wielu uczestników oraz ich interakcje;

• rutyny mają charakter powtarzalny, co oznacza, że w określonych warunkach przedsiębiorstwo podejmuje działania zgodne z rutynowym wzorcem; • rutyny przejawiają się sekwencyjnością i złożonością, co pozwala łączyć

strukturę z działaniem (Czakon 2011, s. 37).

W relatywnie bardzo długim horyzoncie czasu rutyny, które osiągają dzisiej-sze cele, zmieniają się w nieprzewidzianym kierunku. Efektywność określona przez kadrę zarządzającą wzrasta zatem tylko do pewnego poziomu. Wydaje się więc, że bez względu na to, czy idea efektywności wyprzedza rutyny, czy też realnie osiągana efektywność je odzwierciedla, zawsze to rutyny są pierwotnym jej warunkiem. Innymi słowy, stanowią one podstawę wizji efektywności albo ją osłabiają, a czasem wręcz się jej przeciwstawiają. Tylko w przypadkowych okresach rutyny zmierzają ku świadomie wyznaczonej efektywności. Jest ona zatem cieniem rutyn, które rozwijają się na podstawie uzasadnienia zawartego w procesach ich realizacji. Do odkrycia ich nowego wzoru zmuszają okoliczności zewnętrzne (Strużyna 2012a).

Aby partnerzy relacji mogli generować rentę relacyjną dzięki systematycz-nemu dzieleniu się wiedzą, powinni mieć świadomość, że wynikiem istniejących

rutyn dzielenia się wiedzą może być przewaga konkurencyjna. Jest ona bowiem rezultatem różnorakich działań, które mogą w swoisty sposób kształtować wielkość kosztów oraz tworzyć wartość dodaną.

Rutynom przypisuje się pozytywny wpływ na sprawność organizacji, ponie-waż zapewniają (Czakon 2012, s. 145):

• koordynację działania, gdyż przypisują pracownikom konkretne role do odegrania w danych warunkach;

• ograniczenie konfliktów, gdyż odwołują się do zwyczajów utartych wskutek długotrwałego doświadczenia sposobów współpracy. Rutyny sprzyjają roz-wiązywaniu powtarzających się problemów (Miller et al. 2012);

• zmniejszenie zapotrzebowania na procesy poznawcze, gdyż oferują gotową odpowiedź na występujące warunki, jednocześnie skupiając się na zmianach; • obniżenie niepewności, gdyż z jednej strony proponują interpretację rzeczy-wistości, a z drugiej dają swoiste rozwiązania w odpowiedzi na pojawiające się wyzwania;

• stabilizację działania organizacji przez promowanie powtarzalności. Rutyną nie jest jednorazowe działanie, ale wzór powtarzających się zacho-wań członków organizacji (Becker 2004). Takie rozumienie wzorca jest bardzo bliskie definicji procedury rozumianej jako formalnie zatwierdzony wzorzec realizacji określonego procesu w organizacji. Innymi słowy, procedura to tok postępowania zawarty w wielu wytycznych, często wyrażający się przepisem, jak wykonać zadanie. Dlatego w teorii organizacji przez procedurę rozumie się niejednokrotnie nie tok działania, lecz jego opis. Procedury są wskazówkami raczej w działaniu niż myśleniu i wyszczególniają dokładne sposoby, jakimi należy się posługiwać w przeprowadzaniu określonych działań. W procedurach zawarta jest wiedza cicha (Miller et al. 2012). Ich podstawą jest chronologiczna kolejność. W odróżnieniu od procedury rutyna stanowi wzorzec behawioral-ny, obserwowalny w postaci powtarzalnych zachowań w reakcji na określony bodziec.

Rutyny operacyjne odnoszą się bezpośrednio do działalności bieżącej or-ganizacji. Dzięki nim organizacja może wykorzystywać zasoby, aby osiągnąć oczekiwane efekty. Mogą one obejmować całość organizacji bądź jej określoną część. W literaturze wskazuje się ewolucję rutyn operacyjnych jako rezultat or-ganizacyjnego uczenia się (Zollo, Winter 2002). Modyfikowanie rutyn oznacza więc, że w organizacji zachodzi proces uczenia się.

Ponadto podkreśla się znaczenie mechanizmów uczenia się w postaci pro-cedur, artykulacji i kodyfikacji wiedzy w rozwoju zdolności dynamicznych.

Wpływ uczenia się organizacji na zmianę rutyn operacyjnych przedstawiono na rysunku 6.1.

Rysunek 6.1. Uczenie się a zmiana rutyn operacyjnych

Mechanizm uczenia się • narastanie doświadczenia • artykulacja wiedzy • kodyfikacja wiedzy Zdolności dynamiczne • badania i rozwój • restrukturyzacja, reenginering

• integracja wiedzy wynikająca z akwizycji

Ewolucja rutyn operacyjnych

Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Zollo, S.G. Winter (2002), Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities, „Organization Science”, Vol. 13, s. 340.

Artykulacja wiedzy jest procesem, w którym organizacja określa, co robić, a czego nie robić, by wykonać zadania organizacyjne i rozpowszechnić te nie-jawne informacje w całej organizacji.

Natomiast kodyfikacja wiedzy to nadanie jej formy ułatwiającej dostęp do niej tym osobom, które jej potrzebują. Chodzi tutaj o to, aby wyartykułować wiedzę ukrytą, uczynić ją podatną na nauczanie, schematyczną, prostą, udo-kumentowaną, a także dającą się zaobserwować w działaniu. Wiedza jest ka-tegoryzowana, opisywana i odwzorowywana tak, aby było wiadomo, gdzie się ona znajduje, gdzie została wbudowana w reguły i procedury (Bratnicki 2000, s. 58). Dokumenty kodyfikujące wiedzę umożliwiają zrozumienie oczekiwanych efektów rutyn operacyjnych (np. plany), ułatwiają dyfuzję istniejącej wiedzy oraz poprawiają koordynację i realizację ogółu działań. Zakres artykulacji i kodyfikacji wiedzy w organizacji odzwierciedla sposób podejmowania w niej decyzji operacyjnych i strategicznych, które nie są jedynie determinowane przez środowisko wiedzy. Kodyfikacja uczenia się w rutyny i procedury oznacza przemianę wiedzy cichej (implicite) w wiedzę jawną (explicite) (Obłój, Obłój 2006, s. 246).

Wiedza skodyfikowana nie poddaje się jednak jednoznacznej interpreta-cji i wymaga dodatkowych informainterpreta-cji, by stanowić podstawę podejmowania decyzji. Procedurami są również plany, ponieważ zakładają wybór kierunków działania i odnoszą się do działalności w przyszłości. Są wskazówkami raczej w działaniu niż w myśleniu i wyszczególniają dokładnie sposoby, jakimi należy się posługiwać w przeprowadzaniu określonych działań.

Wiedza nabyta od partnerów zewnętrznych w połączeniu z istniejącymi w organizacji zasobami wiedzy może zostać wykorzystana do rozwijania już istniejących zdolności. Zdolności są zatem owocem doświadczenia nabywanego przez przedsiębiorstwo. Jak twierdzą G. Lorenzoni i A. Lipparini (1999), umie-jętność integrowania wiedzy znajdującej się wewnątrz i na zewnątrz przedsię-biorstwa wyłania się jako charakterystyczna zdolność organizacyjna. Zdolności dynamiczne stanowią wyuczony i stabilny wzór (wzorce) zbiorowej aktywności, poprzez który (które) organizacja systematycznie generuje i modyfikuje swoje rutyny operacyjne w poszukiwaniu większej efektywności (Zollo, Winter 2002).

Traktowanie rutyn jako zjawiska dynamicznego pozwala łączyć sukces prze-szłości z koniecznością zmian dla przyprze-szłości. Jeśli uznaje się wagę doświad-czenia, krzywej uczenia się, wartości kulturowych i ukrytej wiedzy, to również rutyna powinna stać się przedmiotem zainteresowania menedżerów.

Rutyny rozwijają się na podstawie uzasadnienia zawartego w procesach re-alizacji rutyn. Tak więc gdyby nie okoliczności zewnętrzne, rutyny rozwijałyby się w nieskończoność i według tej samej logiki wnioskowania o poprawności zachowań wypełniających rutyny. Okoliczności środowiskowe lub przypadkowe zmiany, zakłócając tę możliwość, zmuszają do odkrycia nowego wzoru ich roz-woju. Do takich odkryć zmuszają procesy selekcji rutyn. Jednym z nich mogą być warunki efektywności zdefiniowane przez konkurencję. Tym samym okazuje się, że efektywność, choć pozostaje w cieniu, staje się istotnym parametrem kształtującym rutyny. Innymi słowy, koncepcja efektywności staje się czynnikiem presji środowiskowej, kryterium selekcji wzorów rekurencyjnych zachowań.

Indywidualne, oryginalne definicje efektywności mają znaczenie dla zacho-wań, jeśli rozprzestrzeniają się w środowisku lub odpowiadają logice rekurencji aktualnych zachowań. W relatywnie bardzo długim horyzoncie czasu rutyny, które odpowiadają obecnym celom, mogą zmieniać się w nieprzewidywalnym z dzisiejszego punktu widzenia kierunku. Tylko w krótkich okresach rutyny zmierzają ku wyznaczonej celowo efektywności. Stąd efektywność jest odrębnym stanem od rutyn. Efektywność to przejaw rozumu, rutyny to przejaw natury zachowywania się (Strużyna 2012a).

W ujęciu ewolucyjnym selekcja jest procesem, którego efekty powinny być rozpatrywane z uwzględnieniem wielopoziomowej i złożonej struktury rzeczy-wistości oraz skutków zmian. W tej perspektywie selekcja rutyn operacyjnych

oznacza wybór spośród istniejących rutyn tych, które są najlepiej dopasowane do warunków otoczenia organizacji, dlatego zasadniczym kryterium selekcji będzie adaptacja. Dokonywana selekcja nie musi przy tym oznaczać wyłącznie jednokierunkowo przebiegającej adaptacji organizacji do środowiska, w którym działa (tzw. adaptacja bierna). Skoro bowiem selekcja ukierunkowana jest na dopasowanie do otoczenia, to niekiedy wewnętrzne procesy selekcji mogą wywierać istotny wpływ na otoczenie. Realizacja wyselekcjonowanego wzoru następuje w wyniku złożonych okoliczności, a nie prostej decyzji kierownictwa o tym, że coś jest lepiej dopasowane do strategicznych planów określonej grupy. Zachowywane powinny być rutyny najlepiej dostosowane do warunków aktual-nych, ale w praktyce taki stan trudno stwierdzić na bieżąco. Zachowane rutyny są konsekwencją aktualnego i przyszłego splotu okoliczności kumulujących się z przeszłych doświadczeń, ścieżki przyczynowych zależności oraz zdolności uczenia się. Zachowywanie się jest bardziej zbliżone w swej naturze do pod-trzymywania dyspozycji zachowań niż do procesu racjonalnego przekonywania i świadomych zmian. Nie jest ono procesem zero-jedynkowych rozstrzygnięć, ale pasmem iteracji procesu zachowanie–sukces oraz iteracji społecznych o nieznanym kierunku rozwiązań.

Cechy rutyny powodują, że relacja współdziałania z partnerem zewnętrz-nym staje się bytem trudzewnętrz-nym do replikacji. Zgodnie z podejściem ewolucyjzewnętrz-nym wykształcenie się rutyn międzyorganizacyjnego transferu wiedzy wymaga czasu i nie zawsze przynosi pożądany rezultat. Efektywność tych rutyn zależy od (Czakon 2012, s. 86):

• zdolności absorpcyjnej stron relacji; • wiarygodności stron;

• motywacji; • jakości relacji; • złożoności wiedzy.

Bariery te ograniczają możliwość replikacji mechanizmu transferu wiedzy. W wypadku współdziałających przedsiębiorstw rutyny dzielenia się wiedzą oznaczają zinstytucjonalizowane procesy międzyorganizacyjne, zaprojektowane po to, aby ułatwić dzielenie się wiedzą między partnerami relacji. Stanowią one model sformalizowanych interakcji między współdziałającymi przedsiębiorstwa-mi, który pozwala transferować oraz integrować wiedzę zewnętrzną z wiedzą wewnętrzną (Grant 1996). Skutkiem istnienia tych rutyn są znane i zrozumiałe wymagania względem osób zarówno pracujących w przedsiębiorstwie, jak i re-prezentujących partnerów zewnętrznych, np. dostawców czy odbiorców (Stru-żyna 2010, s. 79–80). Niezgodność rutyn organizacyjnych obniża efektywność transferu wiedzy (Lavie, Miller 2008).