międzyorganizacyjnym – wybrane kwestie teoretyczne
4.8. Kreatywna kolaboracja
Przeprowadzona powyżej analiza skłania do przyjrzenia się zaufaniu w rela-cjach międzyorganizacyjnych z innej strony. Jak już zaznaczono, problematyka zaufania międzyorganizacyjnego stała się szczególnie istotna w kontekście gospodarki opartej na wiedzy. Zdano sobie sprawę, że pomyślna współpraca nad innowacjami jest pozytywnie skorelowana z poziomem zaufania pomiędzy aktorami tej współpracy. Przyjęcie perspektyw „brnącego” czy „grającego”
jest konieczne do zrozumienia, co dokładnie dzieje się w relacji kreatywnej kolaboracji, jak relacja ta przyczynia się do pogłębienia wzajemnego zaufania współpracujących i jakie czynniki to zaufanie redukują.
Istotnych argumentów w tej dyskusji dostarcza John-Steiner (2000), która analizuje znane przypadki kolaboracji w historii sztuki i nauki z perspektywy lingwistycznej i edukacyjnej. Dowodzi ona, że współpraca pomiędzy osobami jest nieodzownym elementem procesu kreatywnego, szczególnie w zakresie tworzenia nowej wiedzy. W większości omawianych przypadków akcentowana jest rola zaufania w jego osobowym, nieformalnym aspekcie. Z analizy John--Steiner wynika, że jest ono dynamicznym procesem, który się rozwija w miarę wspólnego tworzenia projektu, dzieła czy opracowania. Warunkiem jest istnienie wspólnej wizji pomiędzy aktorami.
John-Steiner zwraca także uwagę na wpływ uwarunkowań organizacyj-nych, w jakich uczestnicy wymiany współpracują. W szczególności dyskutuje ona przypadki budowania środowisk i wspólnot sprzyjających uczeniu się ich uczestników. Ci ostatni często uwikłani są w zobowiązania wobec swoich ma-cierzystych instytucji. Jak zauważa autorka, jeżeli cel przedsięwzięcia jest dla nich atrakcyjny, są gotowi „rozciągać granice instytucji” (2000, s. 177). Jest to potrzebne, aby tworzyć „bezpieczne miejsce dla twórczego poszukiwania” (2000, s. 177), ponieważ wszelkie relacje oparte na wertykalnej zależności zagrażają wolności, która z kolei jest warunkiem swobodnej krytyki oraz podejmowania prac wykraczających poza ściśle zdefiniowane zobowiązania. Z analizy przeprowadzonej przez John-Steiner wynika, że spoiwem takiej wspólnoty jest posiadanie wspólnej wizji i celu przez wszystkich jej członków. Jej obserwacje są analogiczne do tych poczynionych przez Mertona dyskutują-cego nastawienie aktora na „nowe doświadczenie” (1936, s. 899), którego nie jest on w stanie zdefiniować w żaden konkretny sposób, a tym bardziej prze-widzieć jego potencjału jako komercyjnego sukcesu. Celem działania stają się „niezamierzone konsekwencje” i wiara, że te konsekwencje będą pożądane ze społeczno-ekonomicznego punktu widzenia. Spoiwem takiej współpracy jest satysfakcja z doświadczenia „brnięcia”. To właśnie w tym procesie wyłania się wzajemne zaufanie współtworzących.
Przypadki wybrane przez John-Steiner mają charakter niekomercyjny, czę-ściowo jednak dobrze oddają naturę relacji kreatywnej współpracy i uwrażliwia-ją na problem, który w relacjach komercyjnych bardzo się wzmaga. Kreatywna kolaboracja może przynieść rezultaty satysfakcjonujące wszystkie jej strony tylko wówczas, gdy odbywa się w atmosferze wolności i zaufania, które nie jest tylko „słabą wiedzą induktywną” ani zaufaniem częściowym, zobiektywizowanym, ale zaufaniem obejmującym całą osobę wraz z jej subiektywnymi uwarunkowaniami.
Każde jego ograniczenie poprzez narzucenie z góry zdefiniowanych celów może doprowadzić do stłumienia iskry kreatywności w jej początkowym stadium.
Baumeister (1984) opisuje to zjawisko jako „duszenie się pod presją” (choking
under pressure). Dochodzi do niego wtedy, gdy pracownik, zawodnik bądź twórca
zwraca świadomie uwagę na osiągnięcie wymaganego wyniku zamiast na samo wykonanie zadania, wskutek czego spadają jego skuteczność i kreatywność. Zbytnie koncentrowanie się na wyznaczonym z góry celu – niezależnie od tego, czy jest on określony w kategoriach wymiernych (np. wysokość zysku), czy w kategoriach niematerialnych (np. budowanie relacji zaufania) – powoduje odwrócenie uwagi od znaczenia dobrego wykonania zadania oraz wolności woli uczestnika relacji, jaka się w tym wykonaniu wyraża.
4.9. Dyskusja
Pomimo rozpoznania, że relacje zaufania tworzą konkretni ludzie, często w literaturze przedmiotu zaistnienie zaufania uzależnia się od pojawienia się czynników, na które konkretna osoba nie ma zazwyczaj bezpośredniego, realnego wpływu, takich jak nieformalny kodeks zachowań, obyczaje, kultura, reputacja. W kontekście ekonomicznym omawia się odpowiednio kulturę or-ganizacji, branżę, środowisko instytucjonalne itd. Tworzy to przekonanie, że zachowanie człowieka jest przez te czynniki zdeterminowane, przez co pozbawia się go jakiejkolwiek sprawczości, która jest warunkiem zaistnienia zmiany (np. zmiany środowiska z charakteryzującego się niskim poziomem wiarygodności na środowisko o wysokim stopniu wzajemnej ufności uczestników). Z jednej więc strony teoria przedstawia zaufanie jako zdeterminowane przez środowisko, z drugiej zaś praktyka dostarcza wielu przykładów na to, że zmiana w relacjach międzyludzkich w organizacji jest możliwa (co wyklucza determinizm).
W przywołanej na początku pracy myśli Georga Simmela autor ten wskazuje, w jaki sposób obiektywizacja i racjonalizacja społeczeństwa doprowadziły do nowych, także „zobiektywizowanych” form radzenia sobie z kwestią zaufania. „Tradycje i instytucje, potęga opinii publicznej i zdeterminowanie jednostki przez pozycję społeczną stały się taką rękojmią zaufania, że wystarczy wiedzieć o pewnych zewnętrznych szczegółach dotyczących partnera, aby powziąć doń konieczne przy wspólnym działaniu zaufanie” (Simmel 1975, s. 397–398). Simmel tłumaczy, że atrybuty subiektywne utraciły znaczenie, a do wzbudzenia zaufania niepotrzebna jest już osobista znajomość.
Zanim doszło do takiego zobiektywizowania, czy raczej sformalizowania relacji, do zbudowania zaufania między stronami potrzebna była lepsza znajo-mość raczej cech osobistych niż rzeczowych kompetencji partnera. Gdy związek dwóch stron nabierał znaczenia dla całokształtu życia jego członków, ogólna
znajomość dotycząca pewnych obiektywnych aspektów jednostki musiała zostać uzupełniona znajomością jej cech subiektywnych i indywidualnych. Zmiany, jakie zachodzą obecnie w organizacjach i ich wzajemnych relacjach, wskazują na rosnące znaczenie tychże cech w całokształcie życia jego członków (np. Casey 1999; Gabriel 1999). Pokazuje to, że relacje zaufania obejmujące czło-wieka razem z jego subiektywnością, jakie według Simmela charakteryzowały „prymitywne” społeczeństwa, stają się znowu pożądane we współczesnych organizacjach.
W analizie przedstawionej w niniejszej pracy zwrócono uwagę na kilka kwe-stii teoretycznych, których rozpoznanie i świadome rozstrzygnięcie pomagają pogłębić rozumienie wielowymiarowości relacji zaufania wewnątrz- i między-organizacyjnego. Omówiony został wpływ wymiaru nieformalnego na relacje zaufania. Wskazano na konieczność uwzględnienia osoby jako kluczowego ak-tora, którego władze poznawcze i wolitywne są konieczne do zaistnienia relacji zaufania. Dokonano rozróżnienia na zaufanie w jego formie zobiektywizowanej i subiektywnej oraz na trzy zasadniczo różne rodzaje zjawisk zgrupowanych w kategorii „zaufanie”: na słabą wiedzę induktywną, społeczno-psychologiczną,
quasi-religijną wiarą w supraludzką podmiotowość i właściwe zaufanie między
dwiema osobami. Wskazano także założenia dotyczące kierunku przyczynowości pomiędzy kreatywną kolaboracją a relacjami zaufania.
We wszystkich powyższych punktach duże znaczenie ma podejście teoretycz-ne, w którym zadaje się pytania o zakres sprawczości konkretnego człowieka, a zwłaszcza o wagę jego dobrej woli i życzliwości w procesie kształtowania się relacji zaufania pomiędzy aktorami instytucjonalnymi, których uczestnikiem jest tenże konkretny człowiek. Element ten może okazać się brakującym ogniwem pomiędzy organizacją formalną i nieformalną, na których granicy decyduje się całokształt relacji wewnątrz- i międzyorganizacyjnych, w tym relacji wzajem-nego zaufania.
Większość studiowanych przypadków zaufania dotyczy organizacji komercyj-nych. Jednocześnie w gospodarce opartej na wiedzy wielu wysoko wykwalifiko-wanych pracowników stawia sobie cele pozakomercyjne: „Motywacja pracow-ników wiedzy musi przyjść z nich samych. Tradycyjne »motywatory«, takie jak zewnętrzne wynagrodzenie, np. płaca, nie motywują ich” (Drucker 1969/2011, s. 288). Taka sytuacja stwarza otwartą niezgodność interesów pomiędzy zarzą-dzającymi organizacją a jej pracownikami. W celu zwiększenia lojalności i zdo-bycia zaufania tych ostatnich przyjęto strategię kreowania celów alternatywnych wobec nadrzędnego, komercyjnego celu. Podkreśla się „rodzinną atmosferę”, możliwość dokształcania, nabywania nowych kontaktów i kompetencji. Pomimo że cele komercyjne organizacji pozornie przestały odgrywać pierwszoplanową rolę w dyskursie organizacyjnym, to jednak obiektywnie się nie zmieniły.
Strategia „zarządzania zaufaniem” oparta jest na swego rodzaju dwoistości – z jednej strony prezentuje się organizację jako godną zaufania i podzielającą cele pracowników, a z drugiej strony, gdy zagrożony jest właściwy cel organizacji komercyjnej, czyli jej zysk, wówczas cele pracowników rzadko są brane pod uwagę. Część badaczy nastawionych krytycznie wobec takich praktyk zarządza-nia doby kapitalizmu widzi w nich problem natury etycznej (np. Deetz 1992). W rzeczywistości jest to jednak problem czysto praktyczny, który na dłuższą metę może stać się uciążliwy dla zarządzających organizacją.
Jest to także problem pracowników, którzy pokładając w organizacjach „quasi-religijną wiarę” w ich podmiotowość, przestają postrzegać je realistycz-nie. Poddają się dyskursowi prezentującemu firmę jako „szczęśliwą rodzinę”, ignorując rzeczywistą relację pracownik–pracodawca, która jest relacją obiek-tywną łączącą tych dwóch aktorów. Obdarzenie organizacji kredytem zaufania, który wykracza poza jej rzeczywiste możliwości wywiązania się z pokładanych w niej nadziei, z konieczności musi doprowadzić do rozczarowania, a co za tym idzie – do konfliktu.
W relacjach międzyorganizacyjnych (zakładając, że odbywają się one zawsze za pośrednictwem ludzkich reprezentantów) powyższy problem może z jednej strony być złagodzony, z drugiej zaś zintensyfikowany. Brak hierarchicznej zależności pomiędzy reprezentantami oraz biurokratycznych uwarunkowań ich interakcji (przynajmniej w początkowej fazie) może sprzyjać budowaniu zaufania w wymiarze osobowym, włączającym subiektywne cechy aktorów. Jednocześnie relacja reprezentantów nie jest wolna od ograniczeń nałożonych przez celowość – zarówno samych reprezentantów jako osób niezależnych, jak i organizacji, które reprezentują. Kreatywna kolaboracja wymaga wierności wspólnym celom. Jest to warunek konieczny budowania trwałych relacji zaufa-nia. Często w literaturze przedmiotu podkreśla się wagę wspólnych wartości, wierzeń, postaw organizacji podejmujących współpracę (np. Borgatti, Foster 2003). Jeżeli jednak mowa jest o współpracy w organizacjach komercyjnych, to każda z nich będzie dbała przede wszystkim o swój własny cel nadrzędny – sukces komercyjny – nawet jeżeli ten cel nie jest wyraźnie wyartykułowany. Tutaj konflikt może okazać się jeszcze silniejszy niż między aktorami wewnątrz organizacji, a co za tym idzie – utrata zaufania będzie bardziej dotkliwa dla każdego z aktorów instytucjonalnych. Jej skutki potęguje bowiem obecność stron trzecich w relacjach międzyorganizacyjnych.
W obydwu przypadkach – relacji zaufania wewnątrzorganizacyjnego i mię-dzyorganizacyjnego – sposobem na przywrócenie właściwej im miary jest zrozu-mienie potencjalnych problemów w ich aspekcie teoretycznym, zanim zostaną zmaterializowane w konkretnych rozwiązaniach praktycznych.
Bibliografia
Adler P.S. (2001), Market, hierarchy, and trust: The knowledge economy and the future
of capitalism, „Organization Science”, Vol. 12, No. 2, s. 214–234.
Argyris C. (1999), On Organizational Learning, Wiley-Blackwell, Oxford. Arrow K.J. (1974), The Limits of Organization, Norton, New York.
Bachmann R. (2001), Trust, power and control in trans-organizational relations, „Or-ganization Studies”, Vol. 22, No. 2, s. 337–365.
Barnard C.I. (1938), The Functions of the Executive, Harvard University Press, Cam-bridge.
Blau P.M. (1964/2009), Exchange and Power in Social Life, Transaction Publishers, New Brunswick.
Baumeister R.F. (1984), Choking under pressure: Self-consciousness and paradoxical
effects of incentives on skillful performance, „Journal of Personality and Social
Psychology”, Vol. 46, No. 3, s. 610–620.
Borgatti S.P., Foster P.C. (2003), The network paradigm in organizational research:
A review and typology, „Journal of Management”, Vol. 29, No. 6, s. 991–1013.
Burt R.S., Knez M. (1995), Trust and Third-party Gossip, [w:] Trust in Organizations:
Frontiers of Theory and Research, Sage Publications, Thousand Oaks, s. 68–89.
Casey C. (1999), Come, join our family: Discipline and integration in corporate
organi-zational culture, „Human Relations”, Vol. 52, No. 2, s. 155–178.
Chia R. (1996), The concept of decision: A deconstructive analysis, „Journal of Manage-ment Studies”, Vol. 31, No. 6, s. 781–806.
Coleman J.S. (1988), Social capital in the creation of human capital, „The American Journal of Sociology”, Vol. 94, s. S95–S120.
Dasgupta P. (1988), Trust as a Commodity, [w:] Trust: Making and Breaking Cooperative
Relations, red. D. Gambetta, Basil Blackwell, Oxford, s. 49–72.
Davenport T.H., Prusak, L. (2000), Working Knowledge: How Organizations Manage
what They Know, Harvard Business School Press, Boston, MA.
Deetz S. (1992), Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of New York Press, Albany.
Dore R. (1983), Goodwill and the spirit of market capitalism, „The British Journal of Sociology”, Vol. 34, No. 4, s. 459–482.
Drucker P. (1969/2011), The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society, Transaction Publisher, Piscataway.
Dunn J. (2000), Trust and Political Agency, [w:] Trust: Making and Breaking
Coopera-tive Relations, red. D. Gambetta, Basil Blackwell, Oxford, s. 73–93.
Fleming P., Spicer A. (2007), Contesting the Corporation: Struggle, Power and Resistance
in Organizations, Cambridge University Press, Cambridge.
Friedman M. (1999), The Business Community’s Suicidal Impulse, „Cato Policy Re-port”, Vol. 21, No. 2, s. 6–7.
Gabriel Y. (1999), Beyond happy families: A critical reevaluation of the
control–resis-tance–identity triangle, „Human Relations”, Vol. 52, No. 2, s. 179–203.
Gadamer H.G. (1975/2004), Truth and Method, Continuum, London.
Galford R., Seibold Drapeau A. (2011), The Trusted Leader, Free Press, New York. Gambetta D. (1988a), Mafia: The Price of Distrust, [w:] Trust: Making and Breaking
Gambetta D. (1988b), Can We Trust Trust?, [w:] Trust: Making and Breaking
Coopera-tive Relations, red. D. Gambetta, Basil Blackwell, Oxford, s. 213–237.
Girard B. (2009), The Google Way: How One Company Is Revolutionizing Management, No Starch Press, San Francisco.
Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M. (2009),
Zarządza-nie zaufaZarządza-niem w przedsiębiorstwie. Koncepcja, narzędzia, zastosowania, Wolters
Kluwer, Kraków.
Gulati R., Nickerson J.A. (2008), Interorganizational Trust, Governance Choice, and
Exchange Performance, „Organization Science”, Vol. 19, No. 5, s. 688–708.
Habermas J. (1971), Towards a Rational Society, Heinemann, London.
Hannan M.T., Freeman J. (1977), The population of ecology of organizations, „American Journal of Sociology”, Vol. 82, s. 929–964.
Hawthorn G. (1988), Three Ironies of Trust, [w:] Trust: Making and Breaking
Coopera-tive Relations, red. D. Gambetta, Basil Blackwell, Oxford, s. 111–126.
Hodgson G.M. (2013), From Pleasure Machines to Moral Communities: An
Evolution-ary Economics without Homo economicus, University of Chicago Press, Chicago.
Hoffman R.R., Cochran E.L., Nead J.M. (1990), Cognitive Metaphors in the
His-tory of Experimental Psychology, [w:] Metaphors in the HisHis-tory of Psychology, red.
D.E. Leary, Cambridge University Press, Cambridge, s. 173–229.
Hölzle U. (2010), Update on Google Wave, 4 sierpnia 2010, http://googleblog.blogspot. com/2010/08/update-on-google-wave.html (data dostępu: 9.10.2013).
Homans G.C. (1964), Bringing man back in, „American Sociological Review”, Vol. 29, No. 5, s. 809–818.
John-Steiner V. (2000), Creative Collaboration, Oxford University Press, Oxford. Jones C., Hesterly W.S., Borgatti S.P. (1997), A general theory of network governance:
Exchange conditions and social mechanisms, „The Academy of Management
Review”, Vol. 22, No. 4, s. 911–945.
Koźmiński A.K. (2004), Zarządzanie w warunkach niepewności, Wydawnictwo Na-ukowe PWN, Warszawa.
Kramer R. (2009), Rethinking trust, „Harvard Business Review”, Vol. 87, No. 6, s. 68–77. Kroeger F. (2011), Trusting organizations: The institutionalization of trust in
interorga-nizational relationships, „Organization”, Vol. 19, No. 6, s. 743–763.
Latusek-Jurczak D. (2011), Zarządzanie międzyorganizacyjne, Wolters Kluwer, War-szawa.
Lewis J.D., Weigert A. (1985), Trust as a social reality, „Social Forces”, Vol. 63, No. 4, s. 967–985.
Lindblom C.E. (1959), The science of muddling through, „Public Administration Re-view”, Vol. 19, s. 79–88.
Luhmann N. (1979), Trust and Power, Wiley, Chichester.
Lukes S. (1974/2005), Power: A Radical View, wyd. II, Palgrave, London.
Marshall A. (1890/2009), Principles of Economics, wyd. VIII, Cosimo, Inc., New York. McKenna B.J. (2005), Wisdom, Ethics and the Postmodern Organization, [w:]
Hand-book on the Knowledge Economy, red. D. Rooney, G. Hearn, A. Ninan, Edward
Elgar, Cheltenham.
Merton R.K. (1936), The unanticipated consequences of purposive social action, „American Sociological Review”, Vol. 1, No. 6, s. 894–904.
Moellering G. (2001), The nature of trust: From Georg Simmel to a theory of expectation,
Moellering G. (2005), The trust/control duality. An integrative perspective on positive
expectation of others, „International Sociology”, Vol. 20, No. 3, s. 283–305.
Nahapiet J., Ghoshal S. (1998), Social capital, intellectual capital, and the organizational
advantage, „The Academy of Management Review”, Vol. 23, No. 2, s. 242–267.
Peppers D., Rogers M. (2012), Extreme Trust: Honesty as a Competitive Advantage, Portfolio/Penguin, London.
Rasmussen L. (2010), Why I Quit Google to Join Facebook: Lars Rasmussen, „The Sydney Morning Herald”, 1 listopada 2010, http://www.smh.com.au/technology/ biz-tech/why-i-quit-google-to-join-facebook-lars-rasmussen-20101101–1799q.html (data dostępu: 9.10.2013).
Rousseau D.M. (1985), Issues of level in organizational research: Multi-level and
cross--level perspectives, „Research in Organizational Behavior”, Vol. 7, s. 1–37.
Simmel G. (1975), Socjologia, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa. Simmel G. (2004), The Philosophy of Money, wyd. III, Routledge, London–New York. Smith A. (1776/2005), An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations,
An electronic classics series publication, The Pennsylvania State University, Philadelphia.
Smith L.D. (1990), Metaphors of Knowledge and Behavior in the Behaviorist Tradition, [w:] Metaphors in the History of Psychology, red. D.E. Leary, Cambridge University Press, Cambridge.
Sztompka P. (1999), Trust: A Sociological Theory, Cambridge University Press, Cam-bridge.
Somers M.R. (1998), We’re no angels: Realism, rational choice, and relationality in
social science, „The American Journal of Sociology”, Vol. 104, No. 3, s. 722–784.
Walker A. (2011), Creativity loves constraints: The paradox of Google’s twenty percent
time, „Ephemera”, Vol. 11, No. 4, s. 369–386.
Weber M. (1924/1947), The Theory of Social and Economic Organization, Free Press, New York.
Weber M. (1958/1994), Political Writings, Cambridge University Press, Cambridge. Williams B. (1988), Formal Structures and Social Reliability, [w:] Trust: Making and
Breaking Cooperative Relations, red. D. Gambetta, Basil Blackwell, Oxford.
Williamson O.E. (1993), Calculativeness, trust and economic organization, „Journal of Law and Economics”, Vol. 36, No. 1, s. 453–486.
Zaheer A., McEvily B., Perrone V. (1998), Does trust matter? Exploring the effects of
interorganizational and interpersonal trust on performance, „Organization Science”,
Vol. 9, No. 2, s. 141–159.
Zucker L.G. (1986), Production of Trust: Institutional Sources of Economic Structure,
1820–1920, [w:] Research in Organizational Behavior, red. B.M. Staw, L.L.