Forma wejścia przedsiębiorstwa na zagraniczne rynki defi niowana jest jako instytucjonalna umowa zawarta między fi rmą z jednego kraju a fi rmą z innego kraju, która umożliwia sprzedaż produktów, technologii, umie-jętności pracowników, menedżerów i innych zasobów w innym kraju. Jest ona metodą organizowania i przeprowadzenia międzynarodowych transak-cji biznesowych. Różne formy wejścia pozwalają fi rmie na sprawowanie kontroli nad jego działalnością zagraniczną w różnym zakresie. Najczęściej wykorzystywane formy wejścia obejmują: eksport, sprzedaż licencji i fran-czyzy, joint venture, zagraniczne inwestycje bezpośrednie. Wybór formy wejścia na zagraniczne rynki może być postrzegany jako proces, który roz-poczyna się od podjęcia decyzji wyboru między niekapitałowymi a kapi-tałowymi formami. Do tych pierwszych zalicza się eksport, licencje, fran-czyzę, kontrakty menedżerskie, budowa zakładu pod klucz, natomiast do drugich: zagraniczne inwestycje bezpośrednie (greenfi eld, fuzje i przejęcia)
138
Rozdział 9 i joint venture. Każda z tych form angażuje inne zasoby partnerów, określa poziomy kontroli i ryzyka (tab. 15) oraz wymaga różnej politycznej i kultu-rowej świadomości.
Tabela 15. Formy wejścia przedsiębiorstwa na zagraniczne rynki w kontekście stopnia zaangażowania zasobów, kontroli i ryzyka Formy wejścia
na zagraniczne rynki
Zaangażowanie
zasobów Stopień kontroli Stopień ryzyka
ZIB – greenfi eld bardzo duże pełny bardzo wysoki
ZIB – fuzje
i przejęcia duże duży bardzo wysoki
Joint venture umiarkowany
zależy od udziału fi rmy (większościowy, parytetowy, mniejszościowy) zależy od udziału fi rmy (większościowy, parytetowy, mniejszościowy) Eksport bezpośredni umiarkowane umiarkowany umiarkowany
Eksport pośredni małe niski niski
Licencja/franczyza bardzo małe bardzo mały bardzo mały
Budowa „pod klucz” bardzo małe brak brak
Kontrakt menedżerski bardzo małe brak brak
Źródło: opracowanie własne.
Jak pokazuje tabela 15, formy wejścia fi rmy na zagraniczne rynki róż-nią się zaangażowaniem własnych zasobów oraz stopniem kontroli i ryzy-ka. Widoczna jest zależność kontroli i ryzyka od stopnia zaangażowania zasobów, im więcej fi rma wykorzystuje własnych zasobów za granicą, tym wyższy jest poziom kontroli i ryzyka.
Poniżej zostaną krótko scharakteryzowane te formy wejścia na zagra-niczne rynki, które najczęściej wykorzystywane są przez fi rmy born global.
Eksport stanowi realną opcję strategiczną born globals, dzięki któremu
przedsiębiorstwa te są w stanie szybko internacjonalizować się, przez co wybierany jest najczęściej jako forma wejścia na rynek zagraniczny. Firmy, które wybrały eksport, mogą go czynić przez niezależnych pośredników krajowych lub zagranicznych (eksport pośredni) lub wykorzystując wła-sne kanały dystrybucji (eksport bezpośredni). Eksport pośredni jest często wykorzystywany przez mniejsze fi rmy, ponieważ nie wymaga on dużego zaangażowania zasobowego, szczególnie kapitału, wiedzy o zagranicznych rynkach i doświadczenia w operacjach zagranicznych. Jest to sposób wpro-wadzania produktów na rynek zagraniczny poprzez wykorzystanie innej fi rmy, która ma silną renomę wśród zagranicznych odbiorców, co niewąt-pliwie ułatwia sprzedaż eksportowanych produktów. Natomiast w eksporcie bezpośrednim born globals odgrywają bardziej aktywną rolę w promowaniu swoich produktów w kraju, który został wybrany jako cel
139
Formy wejścia polskich born global na zagraniczne rynki
wej ekspansji. Poprzez większe zaangażowanie w porównaniu z eksportem pośrednim fi rma może zapewnić sobie lepszą pozycję za granicą i zdobyć większą kontrolę nad działalnością na zagranicznych rynkach. Równocze-śnie forma ta wymaga większego zaangażowania zasobów fi rmy za granicą.
Sprzedaż licencji i umowy franczyzowej za granicę są formami
niekapi-tałowych kontraktów międzynarodowych, z którymi związany jest transfer technologii i zarządzania. Wykorzystując te formy BG przekazuje następu-jące prawa własności do wykorzystania przez inne fi rmy za granicą: patenty, markę, nazwę fi rmy, technologię i/lub metody prowadzenia biznesu. Licen-cjobiorca płaci początkową opłatę i/lub ustalony procent od wartości sprze-daży i ponosi większość kosztów otwarcia biznesu i obsługi zagranicznych rynków. W takim układzie licencjobiorca jest właścicielem wszystkich ak-tywów generujących przychody. Tak więc poziom zaangażowania zasobów przez BG jako licencjodawcy, jest niski, na ogół ogranicza się do dostarcza-nia personelu szkolącego pracowników licencjobiorcy i do monitorowadostarcza-nia ich zachowania oraz kontroli warunków kontraktu.
Franczyza jest w pewnym stopniu odmianą licencji, jest kombinacją
lokalnej wiedzy franczyzobiorcy, jego kapitału i przedsiębiorczości ze stan-dardowym pakietem franczyzodawcy, obejmującym produkt, doświadcze-nie w zakresie zarządzania i system wsparcia. We franczyzie ma miejsce średni poziom kontroli przez jej właściciela, ponieważ typowa umowa za-wiera zachęty do przestrzegania zasad tego systemu i tym samym obliguje do ich przestrzegania.
Joint venture stanowi kombinację komplementarnych zasobów BG
i fi rmy kraju goszczącego, która przeważnie dostarcza lokalnych kwalifi -kacji i możliwości produkcyjnych. Dodanie dodatkowych zdolności od lo-kalnego partnera zmniejsza zależność BG od doświadczenia w kraju gosz-czącym, w szczególności w odniesieniu do eksploatacji aktywów wielona-rodowych fi rmy i eksploracji nowych możliwości [Delios, Beamish, 2001]. Każdy partner joint venture ma określony udział, mający postać kapitału fi nansowego, rzeczowego i technologii. Jest to forma wejścia na zagranicz-ny rynek charakteryzująca się relatywnie niskim poziomem ryzyka i jest popularna wśród fi rm zorientowanych na biznes w skali globalnej.
Zagraniczne inwestycje bezpośrednie są relatywnie rzadko
wykorzy-stywaną formą wejścia BG na zagraniczne rynki. Wymagają one zainwe-stowania dużego kapitału i dużej wiedzy o prowadzeniu biznesu w obcym środowisku. Jest to forma dająca fi rmie pełną kontrolę nad powstałą fi lią/ oddziałem, ale równocześnie prezentuje największy poziom ryzyka w po-równaniu z innymi. ZIB są bardziej podatne na niestabilność polityczną i ekonomiczne sankcje kraju goszczącego niż joint venture. Istnieje jednak wiele korzyści z ZIB, jak na przykład umiejętne wykorzystanie taniej siły
140
Rozdział 9 roboczej, unikanie podatków importowych oraz kosztów transportu, dostęp do surowców i ułatwione wejście na inne rynki, w przypadku integracyj-nych ugrupowań.
Przedstawione klasyczne formy wejścia BG zostały wzbogacone o so-jusze strategiczne, które stanowią alternatywę wykorzystywaną przez te fi rmy w procesie internacjonalizacji. Współpraca w ramach sojuszy jest no-wym celem prowadzenia działalności gospodarczej, a udział w nich może przyspieszyć wejście BG na zagraniczne rynki. Uczestnicy sojuszu strate-gicznego wymieniają wiedzę i doświadczenie, co nie tylko przyczynia się do szybszej internacjonalizacji, ale także ułatwia zdobycie przewagi konku-rencyjnej w porównaniu z fi rmami niewspółpracującymi ze sobą w ramach takiej organizacji.