6.3. Specyfi czne cechy born global
6.3.2. Jakościowe cechy
Obok kryteriów ilościowych, przy wyodrębnianiu przedsiębiorstw born globals, należy wziąć pod uwagę szereg cech o charakterze jakościo-wym, które pozwalają na bardziej wnikliwą analizę tego zjawiska i stano-wią istotne uzupełnienie cech ilościowych. Na podstawie analizy literatury przedmiotu wyodrębniono następujące jakościowe charakterystyki born globals, które usystematyzowano w trzech grupach, jako: cechy personalne, strategiczne i technologiczne.
Cechy personalne
Cechy personalne BG wysuwane są na pierwszy plan wśród cech ja-kościowych. Dotyczą one założyciela fi rmy, kadry menedżerskiej oraz pracowników, a obejmują: międzynarodowe doświadczenie i umiejętności założyciela i osób zarządzających, ich międzynarodową przedsiębiorczą orientację, postrzeganie ryzyka działalności na zagranicznych rynkach, glo-balną wizję prowadzenia fi rmy, preferencje dotyczące zatrudniania pracow-ników oraz posiadane przez założycieli/menedżerów relacje powiązań z in-nymi podmiotami. Odnośnie wpływu międzynarodowego doświadczenia założyciela na powstanie BG badania wykazały, że:
• osoby posiadające zagraniczne doświadczenie w pracy były w stanie pozytywnie przyczynić się do szybkiego umiędzynaro-dowienia fi rmy,
95
Born global – przedsiębiorstwo od początku globalne
• wielu założycieli BG wcześniej pracowało w zagranicznych przedsiębiorstwach zlokalizowanych w ich macierzystym kraju lub za granicą,
• edukacja założycieli za granicą przyspiesza proces internacjona-lizacji ich fi rm,
• wykazują oni dobrą znajomość języków obcych, co sprzyja otwartości na obce kultury [Andersson, Wictor, 2003],
• założyciele to przeważnie ludzie młodzi, z ogromną ambicją i wizją budowy własnego biznesu [Andersson, Evangelista, 2006, s. 654]. Założyciel born global posiada „ekstremalną” orientację międzynaro-dową, czyli skłonność do angażowania się w ryzykowne, innowacyjne, pro-aktywne działania na rynkach zagranicznych. Zachowanie to jest sprzeczne z założeniem Nelsona i Wintera [1982, s. 437], którzy uważają, że fi rmy rozwijają się i działają na zagranicznych rynkach rutynowo i w konsekwen-cji trudno to zmienić. Wpływa to na ograniczenie zdolności do korzystania z szans pojawiających się w otoczeniu przedsiębiorstwa, dlatego menedże-rowie z bardziej utrwalonym schematem postępowania są mniej chętni do angażowania się w przedsiębiorcze działania, jakim jest ekspansja na za-graniczne rynki. Natomiast menedżerowie z dużą przedsiębiorczą orienta-cją stale poszukują szans rozwoju na zagranicznych rynkach i dostosowują swoje działania do zmieniających się w otoczeniu warunków. W podobny sposób Covin i Slevin [1998] sugerują, że międzynarodowo przedsiębiorcze fi rmy są odważne i agresywne w ściganiu pojawiających się szans, nato-miast Zahra [2005] dodaje, że angażują się one równocześnie w rozwój na wielu różnych zagranicznych rynkach. Za tymi wszystkimi argumentami logiczne wydaje się stwierdzenie, że menedżerowie born globals, z wyższą międzynarodową przedsiębiorczą orientacją, wykorzystują więcej nowo po-jawiających się na zagranicznych rynkach szansrozwoju fi rmy niż przedsię-biorstwa wybierające tradycyjną ścieżkę internacjonalizacji.
Harveston [2000, s. 83], pisząc o pozytywnym wpływie zagranicznego doświadczenia kierownictwa BG na szybkość internacjonalizacji ich fi rmy, zwraca uwagę na kwestię postrzegania ryzyka związanego z międzynarodo-wą działalnością. Zgodnie z tradycyjnym, a więc etapowym i sekwencyjnym postrzeganiem umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa, ryzyko i niepew-ność kierownictwa fi rmy związane z tym procesem maleje stopniowo, wraz ze wzrostem posiadanego doświadczenia i wiedzy na temat rynków zagranicznych. Można więc stwierdzić, że założyciel i menedżerowie BG są bardziej skłonni do podejmowania ryzyka niż ich odpowiednicy w fi r-mach stopniowo i powoli zwiększających zaangażowanie na zagranicznych rynkach. Cechuje ich wysoki poziom tolerancji ryzyka przy podejmowaniu decyzji o wejściu i rozwoju fi rmy na rynkach zagranicznych.
96
Rozdział 6 Mówiąc o roli menedżerów i założyciela fi rmy należy również wspo-mnieć o tym, jakimi kryteriami kierują się oni w trakcie dobierania pracow-ników. Przykładowo, w przypadku przedsiębiorstw spin-off często są oni rekrutowani spośród osób wywodzących się z tej samej organizacji co zało-życiel fi rmy. Do kryteriów stawianych kandydatom w fi rmach BG zaliczyć można doświadczenie z pracy w przedsiębiorstwie międzynarodowym, wie-dzę o zagranicznych rynkach i dobrą znajomość języków obcych.
Agresywne umiędzynarodowienie fi rmy jest także funkcją globalnej wizji możliwości rozwoju na poziomie międzynarodowym [Autio, 2005; Autio i in., 2000]. Globalna wizja założyciela BG polega na tym, że nie po-strzega on granic swojego kraju jako bariery rozwoju fi rmy, lecz traktuje je jako szansę dla jej rozwoju. Nie można mówić o fi rmie BG, jeśli jej kierow-nictwo w momencie jej powstawania nie ma rozległych planów działalności na wielu rynkach zagranicznych. Harveston [2006, s. 654], badając nasta-wienie kierownictwa amerykańskich MŚP do internacjonalizacji ich fi rm, odnosząc się do koncepcji Perlmuttera dotyczącej trzech możliwych typów ich zachowań (orientacja etnocentryczna, policentryczna i geocentryczna), stwierdził, że menedżerów BG cechuje nastawienie geocentryczne, polega-jące na postrzeganiu świata jako jednego, globalnego rynku. Globalna wizja oznacza również, że przedsiębiorca nie przywiązuje się zbytnio do jednego kraju, nie traktuje również rynków zagranicznych jako komplementarnych względem krajowego. Cechuje go od początku bardzo duże zaangażowa-nie w rozwój fi rmy na wielu zagranicznych rynkach. Także Knight [2000, s. 23-27] określa fi rmy BG jako charakteryzujące się od początku swojego istnienia „ekstremalną globalną orientacją”. Według autora globalna orien-tacja to zespół czynników pozytywnie wpływających na wyniki działalności eksportowej fi rmy. Składają się na nią: stopień zaangażowania na rynkach zagranicznych, kompetencje w zakresie marketingu międzynarodowego, wykorzystanie zaawansowanych technologii komunikacyjnych czy mię-dzynarodowa orientacja rynkowa, rozumiana jako umiejętność kreowania zachowań tworzących dodatkową wartość dla konsumentów.
Cechy strategiczne
Strategia internacjonalizacji fi rm może mieć dwa wymiary: podejście geocentryczne i policentryczne. Pierwsze z nich traktuje rynek światowy jako jednolity, na którym sprzedaje się wyspecjalizowane i standaryzowa-ne produkty, natomiast druga – uwzględnia preferencje konkretstandaryzowa-nego rynku zagranicznego. Firmy born global realizują najczęściej strategię globalną, natomiast fi rmy o stopniowej internacjonalizacji – strategię policentryczną. Nacisk na strategię globalną stwarza potrzebę rozmieszczenia i wykorzy-stywania zasobów w skali światowej, podczas gdy policentryczne podejście
97
Born global – przedsiębiorstwo od początku globalne
fi rmy wymusza uwzględnienie preferencji konkretnych rynków zagranicz-nych, na których funkcjonuje.
Sukces małych fi rm w warunkach globalizacji zależy w dużej mierze od formułowania i wdrażania strategii rozwoju międzynarodowego przed-siębiorstwa. Strategia BG obejmuje wybór: formy internacjonalizacji, za-granicznych rynków oraz momentu wejścia na nie [Knight, 2000].
Wybór formy internacjonalizacji
Najczęściej wykorzystywaną formą wejścia na zagraniczny rynek w przypadku BG jest eksport pośredni, kiedy to fi rma nie ma bezpośredniej styczności z ostatecznym odbiorcą, a jedynie z pośrednikiem (dystrybuto-rem, agentem) krajowym lub zagranicznym, który sprzedaje jej produkty na zagranicznych rynkach. Taka forma internacjonalizacji jest korzystna dla BG z wielu powodów, między innymi: możliwości przyspieszenia wejścia na zagraniczne rynki, szczególnie wtedy, gdy kierownictwo przedsiębior-stwa BG ma już rozbudowaną sieć kontaktów z pośrednikami na rynkach zagranicznych, z ograniczania ryzyka i kosztów związanych z eksportem, braku konieczności zdobywania wiedzy o konkretnym rynku zagranicz-nym. Mimo że eksport pośredni pozbawia częściowej kontroli nad produk-tem na rynkach zagranicznych, wymaga dużego zaufania do pośrednika czy zmniejsza przychody z działalności zagranicznej, można powiedzieć, iż jest jedyną formą internacjonalizacji umożliwiającą tak bardzo szybkie rozpo-częcie sprzedaży równocześnie na wielu rynkach zagranicznych.
Istnieje wiele innych możliwych sposobów wejścia na rynki zagra-niczne, w tym takie, które zakładają partnerstwo i współpracę z innymi fi r-mami, a więc które nie były brane pod uwagę w tradycyjnych ścieżkach internacjonalizacji. Oprócz eksportu BG wchodzą w sojusze strategiczne w celu dostępu do zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji w całym łańcuchu wartości [Freeman, Edwards, Schroder, 2006]. Takie sojusze, rozciągające się na wiele krajów, sprzyjają tworzeniu i utrzymaniu przewagi konkuren-cyjnej fi rm born globals, przyspieszają i rozszerzają penetrację globalnych segmentów rynku oraz sprzyjają ochronie własności wiedzy. W rzeczywi-stości zarządzanie relacjami międzynarodowymi jest trudne ze względu na zróżnicowanie rynków, asymetrię informacji i odległość geografi czną. Dla-tego konieczne jest funkcjonowanie w różnych formalnych i nieformalnych umowach z innymi internacjonalizującymi się fi rmami w celu zmniejszenia geografi cznej i psychicznej odległości born globals od ich dostawców i od-biorców.
Zawieranie międzynarodowych kontraktów należy do tych form wej-ścia na zagraniczny rynek, które fi rmy born global wybierają coraz częściej. Formy te są faworyzowane z powodu możliwości niwelowania barier,
któ-98
Rozdział 6 rych doświadczają szczególnie małe fi rmy (wysokie koszty transakcyjne, brak informacji, większe ryzyko, niedostatek kapitału). BG korzystają mię-dzy innymi z mięmię-dzynarodowego outsourcingu, szukając redukcji kosztów, w celu zwiększenia ich konkurencyjności. Outsourcing poszczególnych etapów produkcji może być także formą wejścia na zagraniczne rynki, wy-korzystywaną w realizacji tego celu. Analiza konkurencyjnych dostawców zmusza fi rmy do pozyskiwania ich z krajów o relatywnie niskich kosztach. Znalezienie ich jest czasochłonne i kosztowne, stwarza różne zagrożenia dla fi rm. Dlatego ważne jest stworzenie sieci zaufanych dostawców, obligują-cej rzeczywiste i długoterminowe partnerstwo, które pomoże nowej fi rmie rozpocząć i kontynuować współpracę z dostawcami w ramach międzynaro-dowej umowy outsourcingowej. Także kooperacja produkcyjna, najczęściej w formie podwykonawstwa dla dużych korporacji transnarodowych, po-zwala BG wejść do sieci tych fi rm w ramach łańcucha wartości (kooperacja pionowa). Efektem tego są przepływy informacji, technologii i know-how między tymi fi rmami, co także wpływa na wzrost konkurencyjności BG.
Wybór rynków zagranicznych
Firmy typu born global mają silne zdolności adaptacyjne, jak i wyso-ką zdolność uczenia się. Wynika to między innymi z faktu, że nie są one przywiązane do żadnych „udanych” doświadczeń z przeszłości. Ich strate-gia może pozwalać na rozpoczęcie internacjonalizacji nie tylko w różnych formach, ale i równocześnie na wielu rynkach zagranicznych. Firmy tego typu nie są obciążone oczekiwaniami czy też zachowaniami wywodzący-mi się z wcześniejszej działalności. Nie mając wcześniejszych sukcesów międzynarodowych, born globals w innowacyjny sposób starają się wy-korzystać własne, jak i pochodzące z innych źródeł zasoby w celu udanej internacjonalizacji. Również ze względu na możliwość równoczesnego ob-sługiwania wielu zagranicznych rynków, przed fi rmami born global istnieje dużo otwartych opcji związanych z kierunkiem internacjonalizacji. Takie możliwości pozwalają w lepszy i szybszy sposób zdobywać wiedzę o róż-nych zagraniczróż-nych rynkach, co z kolei oddziałuje na szybsze tempo inter-nacjonalizacji.
Jak już zostało wspomniane, znaczenie dystansu psychicznego dla wy-boru rynku zagranicznego obecnie stopniowo osłabia się. Wobec takiego zjawiska fi rmy born global przy wyborze rynku w pierwszej kolejności kie-rują się potencjałem poszczególnych rynków i własnymi możliwościami. Duży potencjał może rekompensować większe ryzyko związane z działa-niem na nim w stosunku do innych potencjalnych rynków. Istotnym czynni-kiem przy wyborze rynku może być porównanie przewidywanych zysków
99
Born global – przedsiębiorstwo od początku globalne
i korzyści (niekoniecznie materialnych) do postrzeganej niepewności i ryzy-ka związanego z działaniami na danym rynku zagranicznym.
Strategia niszy rynkowej
Przedsiębiorstwa BG z racji swoich małych rozmiarów i ograniczo-nych zasobów wykorzystują strategię koncentracji niszach rynkowych, któ-rych istotną cechą jest ich jednorodność. Mogą one działać zatem na wie-lu zagranicznych rynkach, oferując unikatowe i innowacyjne produkty dla wąskiej grupy odbiorców. Można więc stwierdzić, że strategia koncentracji niszach umożliwia obsługiwanie wielu zagranicznych rynków. Również krótki cykl życia produktów dostarczanych przez BG wymusza internacjo-nalizację nie tylko szybką, ale i skierowaną na wiele rynków. Preferowane przez nie rynki są duże i chłonne, głównie ze względu na małą gamę ofe-rowanych produktów. Najbardziej atrakcyjnymi odbiorcami produktów BG są klienci o podobnych wymaganiach, niezależnie od rynku zagranicznego, co nie pociąga za sobą dodatkowych kosztów przystosowania produktu do preferencji odbiorców. A więc BG to najczęściej fi rmy niszowe, działające w branżach związanych z zaawansowanymi technologiami. Ich produkty są zazwyczaj innowacyjne, wysokiej jakości lub posiadają wartość dodaną, która odróżnia i wyróżnia je na tle konkurencji. Wielokrotnie specjalizują się one w produkcji jednego określonego dobra, np. oprogramowania kom-puterowego lub ich asortyment jest w niewielkim stopniu zróżnicowany. Dlatego też przeważnie kierują się one na chłonne rynki krajów wysoko rozwiniętych. Ponieważ są to przedsiębiorstwa nowe i małe, nieposiadające zbyt dużych zasobów, w tym wiedzy rynkowej, co nie stanowi jednak prze-szkody w internacjonalizacji, gdyż często angażują swoje działanie w sieci biznesowe, co daje im możliwość korzystania z wiedzy i doświadczenia innych. W branżach, w których działają born globals, niejednokrotnie na różnych rynkach występuje jednorodny popyt, co pozwala im stosować wy-soko standaryzowane marketingowe strategie, możliwe do realizacji przy relatywnie niewielkich zasobach.
Czynniki technologiczne
Specyfi czna przewaga born globals w obszarze zaawansowania tech-nologicznego traktowana jest jako bardzo ważna cecha tych fi rm, skłania-jąca ją do internacjonalizacji. Może ona wynikać z typu stosowanej tech-nologii oraz stopnia jej wykorzystania. Małe fi rmy są w stanie przekroczyć bariery związane z niewielkimi rozmiarami przedsiębiorstwa, dzięki ofero-waniu wyróżniających się produktów oraz zastosoofero-waniu do ich produkcji unikatowej, trudnej do naśladowania technologii. Jeżeli chodzi o związek między technologią a internacjonalizacją to badania wskazują na fakt, że przedsiębiorstwa majace przewagę technologiczną są bardziej skłonne do
100
Rozdział 6 wejścia na międzynarodową ścieżkę. Natomiast badania dotyczące związku między kosztami internacjonalizacji a stopniem zaawansowania technolo-gicznego pokazały, że fi rmy o wyższym poziomie intensywności techno-logicznej miały niższe koszty ekspansji zagranicznej. Badania te dowiodły także, że fi rmy „globalne od początku” posiadają wyższy poziom zaawanso-wania technologii aniżeli przedsiębiorstwa internacjonalizujące się. Wyższy poziom zaawansowania technologicznego przyspiesza proces umiędzyna-rodowienia i pomaga fi rmom przejść na wyższy jego stopień [Zahra i in., 2000].
Większość fi rm born global działa w branżach określanych jako high--tech, czyli w szeroko pojętym przemyśle wysokich technologii. Nie jest to jednak warunek konieczny, gdyż udowodniono również istnienie BG w tradycyjnych segmentach rynku [Przybylska, 2000]. Według Anderssona i Wictora [2003] w krajach o małych rozmiarach rynku działalność globalną od początku powstania, może prowadzić każde przedsiębiorstwo, niezależ-nie od branży. Z kolei w krajach charakteryzujących się dużym rynkiem na szybką internacjonalizację decydują się tylko fi rmy działające w branżach high-tech.
Na inną ważną kwestię zwracają uwagę Knight, Madsen i Servais [2004, s. 645] oraz Luostarinen i Gabrielsson [2002, s. 17-18]. Według nich więcej BG działa w segmencie business-to-business niż
business-to-custo-mer. Ich ofertę stanowią zatem raczej dobra przemysłowe, a nie
konsump-cyjne. Segment B2B jest łatwiejszy do osiągnięcia przez dysponujące ogra-niczonym budżetem marketingowym młode i małe fi rmy niż opanowany przez dużych i doświadczonych graczy segment B2C.
Nowoczesne komunikowanie się z odbiorcami i dostawcami jest rów-nież cechą charakteryzującą technologiczny czynnik wyodrębnienia BG. Obecnie fi rmy te powszechnie wykorzystują komunikację elektroniczną wzbogacaną o coraz nowsze funkcje (np. wideokonferencje), sprawiające, że znacznie ograniczona jest konieczność wyjazdów biznesowych. Techno-logie w zakresie komunikacji stają się również coraz tańsze, przez co rów-nież dostępne dla małych fi rm. W tym przypadku należy jednak zauważyć, że nie jest to cecha, która wyróżnia BG od doświadczonych przedsiębiorstw rozwijających się zgodnie ze schematem etapowej i sekwencyjnej interna-cjonalizacji. Jest to raczej czynnik wyróżniający je od innych nowo powsta-łych fi rm, dla których rozwój międzynarodowy nie jest celem tak ważnym jak dla BG.
Ważny jest także fakt bycia pierwszą fi rmą, która wprowadzi dany pro-dukt na rynek, gdyż już na starcie daje jej to dużą przewagę w możliwości wykreowania jego silnej marki, do której kolejnie fi rmy w branży będą się odwoływać przy wprowadzaniu na zagraniczne rynki kolejne produkty
101
Born global – przedsiębiorstwo od początku globalne
dobnego rodzaju. Bycie pionierem daje przewagę, ale nie jest oczywiście gwarantem globalnego sukcesu. Obecnie, przy szybkim przepływie infor-macji inne przedsiębiorstwa są w stanie bardzo szybko zareagować na po-jawienie się nowego produktu i zniwelować początkową przewagę BG. Do tego celu wystarczają odpowiednie zasoby fi nansowe skierowane na pro-mocję oraz badania i rozwój czy też rozwinięta sieć własnych kontaktów biznesowych, dzięki którym można wyprzedzić konkurencję i przejąć po-czątkową przewagę BG, wynikającą z jej pierwszeństwa.
Podsumowując powyższe rozważania, do najważniejszych cech born globals zaliczyć należy:
1. Internacjonalizacja born globals zachodzi bardzo wcześnie od momentu powstania fi rmy.
2. Eksport jest jednym z możliwych sposobów wejścia na zagra-niczne rynki. Do innych należą: licencjonowanie, franchising, joint ventures czy nawet bezpośrednie inwestycje zagraniczne. 3. Eksport skierowany jest na wiele rynków zagranicznych
jedno-cześnie w poszukiwaniu korzyści skali produkcji.
4. Działalność born global koncentruje się na niszach rynkowych. 5. Wybór rynków zagranicznych nie następuje w oparciu o
kryte-rium dystansu psychicznego.
6. W rezultacie rozwoju i wykorzystania technologii informacyj-nych i komunikacyjinformacyj-nych fi rma może zdobywać odbiorców jej produktów na wielu rynkach zagranicznych oraz szybko uzyski-wać dostęp do niezbędnych o nich informacji.
7. Większość born globals jest bardzo przedsiębiorcza w swych działaniach międzynarodowych.
8. Założyciele born globals mają „ekstremalną” orientację między-narodową, czyli skłonność do angażowania się w ryzykowne i innowacyjne działania na rynkach zagranicznych, co stanowi „motor” szybkiej internacjonalizacji tych fi rm.