i zewnętrznych determinant internacjonalizacji born global
Założyciel BG/przedsiębiorca i menedżerowie są głównymi decyden-tami, którzy na podstawie analizy wewnętrznych i zewnętrznych czynników podejmują decyzje o czasie, formach i miejscu internacjonalizacji małej fi r-my. Przedsiębiorca BG jest osobą bardziej świadomą możliwości rozwoju fi rmy w porównaniu z innymi, jest kimś, kto jest bardziej zdolny wyko-rzystać swoje atuty do tworzenia konkurencyjnych przewag fi rmy, zanim rywale uświadomią sobie te możliwości [Spence, 2003; Crick, 2009].
Natomiast McDougall i Oviatt [2000, s. 903] międzynarodowego przedsiębiorcę określają jako „osobę zdolną do połączenia innowacyjnego i proaktywnego działania, akceptującą wysoki poziom ryzyka, która poza granicami macierzystego kraju poszukuje możliwości rozwoju swojej fi r-my”. Taka osoba jest świadoma potencjalnych wyzwań i możliwości reali-zacji zysku za granicą. Z kolei Andersson i Evangelista [2006] twierdzą, że przedsiębiorca BG ma specyfi czne cechy, które determinują możliwość szybkiej ścieżki internacjonalizacji. Wśród tych cech wyróżniają oni: mię-dzynarodowe i branżowe doświadczenie zawodowe, udział w sieciach
biz-122
Rozdział 7 nesowych i społecznych, cechy kapitału ludzkiego (np. edukacja, zdolności językowe), globalną wizję działalności.
W końcu Gabrielsson i in. [2008] sugerują, że najważniejsze zasoby fi rmy, takie jak doświadczenie i wiedza, ucieleśnione są w założycielu BG. Pogląd ten wspierają Kundu i Katz [2003] twierdząc, że we wczesnych sta-diach rozwoju BG, to cechy właściciela, a nie fi rmy odgrywają kluczową rolę w wejściu fi rmy na zagraniczne rynki.
Liczne badania stwierdziły pozytywny związek między wczesną inter-nacjonalizacją a międzynarodowym doświadczeniem przedsiębiorcy, uzy-skanym w trakcie zatrudnienia za granicą oraz we własnym kraju w między-narodowych korporacjach. Te doświadczenia międzynarodowe kształtują ich motywacje i ambicje, a także ich „globalne myślenie”. Mogą one być przydatne także dla międzynarodowej identyfi kacji okazji rynkowych oraz rozwoju społecznych i biznesowych sieci, które mogą pomóc internacjo-nalizacji [Andersson, Evangelista 2006; Loane, Bell, 2006]. Relacjom spo-łecznym przypisuje się szczególną rolę w przyspieszeniu internacjonalizacji [Evers, O’Gorman, 2011; Zhou i in., 2007]. Są one określane jako niefor-malne relacje biznesowe, które składają się głównie z więzi towarzyskich (np. przyjaciele rodziny, grupy społeczne i nieformalne, znajomi).
Inna cecha przedsiębiorcy, która jest pozytywnie skorelowana z szyb-ką internacjonalizacją, to wcześniejsze zawodowe doświadczenie w okre-ślonej branży, co daje mu specjalistyczną wiedzę rynkową i umiejętność identyfi kacji okazji biznesowych w ramach tej samej branży za granicą. W rzeczywistości, znaczenie branżowego doświadczenia jako oddzielna ka-tegoria wpływająca na umiędzynarodowienie BG, nie znalazło dużego od-zwierciedlenia w badaniach tych fi rm. Główny akcent kładzie się przeważ-nie na doświadczeprzeważ-nie międzynarodowe. Jednak przeważ-nieliczne badania wykazały, że znajomość rynku i doświadczenie zawodowe przedsiębiorcy w konkret-nej branży są ważnymi czynnikami przyspieszającymi internacjonalizację BG. Jest ono przecież źródłem wiedzy o przemyśle i o produkcie, zarówno w sektorach wysokich i niskich technologii i wpływa na przyspieszenie wej-ścia na zagraniczne rynki [Evers, 2010].
Wreszcie, jeśli chodzi poziom i rodzaj wykształcenia, znajomość ję-zyków obcych – to czynniki te uznane są za znaczące we wczesnej interna-cjonalizacji [Belso-Martinez, 2006; Zucchella, Palamara, Denicolai, 2007]. Globalną wizję przedsiębiorcy można wytłumaczyć wpływem jego eduka-cji i międzynarodowego doświadczenia. Atrybuty te zmniejszają postrze-ganie dystansu psychicznego między zagranicznym a macierzystym ryn-kiem jako bariery internacjonalizacji. Born globals tworzone i zarządzane są przez przedsiębiorczych wizjonerów, którzy widzą świat jako jeden wielki rynek bez granic już w momencie powstawania fi rmy [Knight, Cavusgil,
123
Determinanty powstawania przedsiębiorstw born global
1996, s. 12]. Dla porównania menedżerowie fi rm stopniowo internacjona-lizujących się raczej postępują zgodnie z etnocentryczną strategią, działają za granicą tylko wtedy, gdy są oni w stanie dokładnie rozpoznać możli-wości rozwoju i kiedy ryzyko tej działalności jest relatywnie niewielkie. Natomiast założyciele BG, realizując geocentryczną strategię internacjona-lizacji, przybierają bardziej pozytywne postawy wobec internacjonalizacji. Geocentryzm jest związany ze zdolnością BG do wykorzystania własnych i obcych zasobów równocześnie na wielu zagranicznych rynkach [Harve-ston i in., 2000]. Globalna wizja założyciela ma więc istotne znaczenie w kształtowaniu szybkiej ścieżki internacjonalizacji fi rmy.
Międzynarodowa przedsiębiorczość założycieli BG przejawia się ich skłonnością do angażowania się w ryzykowne działania w zagranicznej ekspansji. Osoby z taką orientacją stale poszukują szans rynkowych i do-stosowują swoje działania do zmieniających się w otoczeniu warunków. Przedsiębiorcy BG odważnie i agresywne wykorzystują pojawiające się szanse rozwoju na zagranicznych rynkach. Za tymi wszystkimi argu-mentami logiczne wydaje się stwierdzenie, że przedsiębiorcy z wyższą międzynarodową orientacją wykorzystują więcej nowo pojawiających się szans rozwoju na zagranicznych rynkach niż osoby z niską motywacją do internacjonalizacji. Przedsiębiorcy często intuicyjnie dostrzegają możli-wości rynkowe i wyczuleni są na informacje o potencjalnie zyskownych okazjach biznesowych. W procesie rozpoznawania szans internacjonaliza-cji muszą być świadomi wartości informainternacjonaliza-cji, które posiadają, a także mieć zdolność ich interpretowania. Informacje te są fi ltrowane przez ich subiek-tywną wiedzę, która powstała w oparciu o osobiste międzynarodowe do-świadczenie. Koncepcja born global docenia znaczenie wiedzy o rynkach zagranicznych, a jej źródeł upatruje w doświadczeniu przedsiębiorców, którzy w przeszłości nabyli je, pracując w innych fi rmach działających na międzynarodowych rynkach.
Niektórzy naukowcy podkreślają [Chetty, Campbell-Hunt, 2004; An-dersson i in., 2004], że współcześni przedsiębiorcy są lepiej wykształceni i mają bardziej rozwinięte kontakty formalne i nieformalne w sieciach biz-nesowych niż ich odpowiednicy w przeszłości. W związku z tym między-narodową przedsiębiorczość traktują jako normalną ścieżkę rozwoju nowo powstałej fi rmy.
Badania empiryczne wskazują także, że oprócz przedsiębiorcy-założy-ciela fi rmy, coraz większe znaczenie w BG ma jego główne kierownictwo
(top managers) [McDougall i in., 2003; Loane, Bell, McNaughton, 2007],
które zastępuje indywidualnego przedsiębiorcę w prowadzeniu i zarządza-niu taką fi rmą. Autorzy przyjmują stanowisko, że TMT (top managament
przed-124
Rozdział 7 sięwzięcia. Strategiczne decyzje dotyczące rozwoju BG na zagranicznych rynkach opierają się na wiedzy i doświadczeniu całego zespołu kierownic-twa najwyższego szczebla. Można zatem stwierdzić, że założyciel fi rmy BG odgrywa większą rolę w okresie planowania i uruchamiania jej działalności, natomiast menedżerowie – w trakcie jej rozwoju.
Przeprowadzona analiza pozwala dokonać syntezy atrybutów przed-siębiorcy międzynarodowego. Zaliczyć do nich należy:
• międzynarodowe doświadczenie, • globalna wizja prowadzenia biznesu, • edukacja za granicą,
• dobra znajomość języków obcych, • umiejętność doboru menedżerów,
• brak awersji do ryzyka, proaktywność i innowacyjność działań, • wykorzystywanie relacji społecznych i biznesowych w sieci.