Powyżej zostało omówione zagadnienie konkurencyjności przedsiębiorstw, jednak zarówno dla firm, jak i interesariuszy czy inwestorów kluczowe znaczenie ma możliwość
24 Ibidem, s. 32.
25 Walczak W., Analiza czynników wpływających na konkurencyjność przedsiębiorstw, „E-mentor”, nr 5
(37)/2010, s. 8.
26 Tylżanowski R., Wpływ innowacji na konkurencyjność polskich przedsiębiorstw, Studia i prace
jej zmierzenia. Stąd konieczne jest opisanie wybranych mierników poziomu konkurencyjności, które znajdują najszersze zastosowanie w praktyce.
1.3.1. Analiza SWOT przedsiębiorstwa
Analiza SWOT to jedna z najczęściej stosowanych technik analizy strategicznej przedsiębiorstwa. Jej nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich nazw czterech komponentów tej metody: Strenghts (Silne strony), Weaknesses (Słabe strony), Opportunities (Szanse) i Threats (Zagrożenia). Pierwszym krokiem przy prowadzeniu takiej analizy powinno być uzyskanie odpowiedzi na trzy pytania:27
1. Jaki jest stan organizacji na dzień analizy? 2. Jaka jest wizja rozwoju organizacji?
3. Jaki jest sposób osiągnięcia tego stanu i jakich wymaga to rozwiązań?
Każda firma, niezależnie od pozycji, jaką zajmuje na rynku, posiada silne i słabe strony. Przez silne strony rozumieć można posiadane przez nią zasoby, które wyróżniają ją na tle konkurencyjnych firm. Natomiast identyfikując słabe strony wskazuje się te elementy, które negatywnie wpływają na sprawność, efektywność i rozwój przedsiębiorstwa. W odróżnieniu od silnych i słabych stron, które są rozpatrywane wewnątrz organizacji, szanse i zagrożenia dotyczą otoczenia, w którym działa firma. Najczęściej są one związane z czterema głównymi obszarami:
obszar zmian o charakterze politycznym, ekonomicznym i społecznym; obszar zmian o charakterze rynkowym;
obszar zmian o charakterze technologicznym i produkcyjnym; obszar konkurencji oraz kooperantów.
Analiza SWOT swoją dużą popularność zawdzięcza prostocie i jasnemu przekazowi. Bardzo ważne przy jej prowadzeniu jest także zaangażowanie osób z organizacji i ich udział w tworzeniu strategii i określaniu pozycji konkurencyjnej firmy.
27 Koźmiński A. K., Piotrkowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, 2000, s. 139.
Rys. 1.4. Elementy analizy SWOT.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Koźmiński A. K., Piotrkowski W., Zarządzanie. Teoria
i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, 2000, s. 139.
1.3.2. Macierz przewagi konkurencyjnej
Macierz przewagi konkurencyjnej (rys. 1.5), nazywana także metodą SPACE (ang. Strategic Position and Action Evaluation), jest kolejnym ze sposobów oceny pozycji konkurencyjnej organizacji. Okazuje się ona pomocna głównie przy podejmowaniu decyzji o dywersyfikacji prowadzonej działalności lub ocenie segmentów funkcjonowania firmy. Pozycja organizacji jest oceniana w oparciu o cztery wymiary:
moc finansową przedsiębiorstwa (FS); pozycję konkurencyjną (CA);
siłę sektora, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo (IS); niestabilność otoczenia (ES).
Rys. 1.5. Schemat metody SPACE.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Gołębiowski T., Zarządzanie Strategiczne, Difin, Warszawa 2001, s. 356.
1.3.3. Macierz BCG
Macierz Boston Consulting Group (BCG) (rys. 1.5) jest narzędziem oceny pozycji konkurencyjnej produktu, opartym na przekonaniu, że zdolność linii produkcyjnych do tworzenia zysków dla organizacji jest zależna od tempa wzrostu danego segmentu rynku, a także roli, jaką odgrywa na nim analizowany produkt. Jak wynika z tabeli 1.5, autorzy wyróżniają cztery grupy produktów, umownie określone jako „gwiazdy”, „dojne krowy”, „znaki zapytania” oraz „psy”.
Tabela 1.5. Schemat macierzy BCG.
Względny udział w rynku Wysoki Niski
Wzrost rynku Wysoki Gwiazdy – wysoka
rentowność i duże potrzeby finansowe Znaki zapytania – niska rentowność i duże potrzeby finansowe Niski Dojne krowy –
wysoka rentowność i małe potrzeby finansowe Psy – niska rentowność i małe potrzeby finansowe
Źródło: Strategiczne Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1999, s. 126.
1.3.4. Mapa grup strategicznych Portera
Jak podaje K. Obłój, poprzez grupę strategiczną rozumieć można zbiór firm, które stosują podobne strategie działania na rynku28. Mapa grup strategicznych Portera (rys. 1.6) pozwala na przedstawienie struktury konkurencji w sektorze oraz wyznaczenie pozycji konkurencyjnej analizowanego przedsiębiorstwa na tle innych firm. Bardzo ważnym elementem tej metody jest pojęcie barier mobilności, oznaczające możliwość przemieszczania się firmy z jednej grupy strategicznej do innej. Przemieszczenie to jest trudne, ponieważ wskutek zastosowania określonej strategii następuje specjalizacja firmy, w efekcie czego wprowadzanie wszelkich modyfikacji staje się trudne i czasochłonne.
28 Obłój K., Strategia organizacji w poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2001, s. 53.
Rys. 1.6. Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze.
Źródło: opracowanie własne na podstawie Porter M. E., Strategia konkurencji. Metody analizy
sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1999, s. 142.
1.3.5. Macierz atrakcyjności sektorów
Kolejną metodą oceny konkurencyjności jest macierz atrakcyjności lub siły konkurencyjnej sektorów (rys. 1.7), zwana także macierzą McKinsey, od nazwy firmy
konsultingowej, która ją przygotowała we współpracy z General Electric. Jej zadanie polega przede wszystkim na wskazywaniu kierunków rozwoju firmy zdywersyfikowanej. Pozwala ona na określenie optymalnego podziału zasobów pomiędzy działy przedsiębiorstwa, funkcjonujące w różnych sektorach, w oparciu o dwa najważniejsze kryteria, jakimi są:
pozycja konkurencyjna danego działu w sektorze, w którym funkcjonuje; poziom atrakcyjności analizowanego sektora pod względem możliwości
rozwoju i ekspansji firmy.
Rys. 1.7. Strategie w polach macierzy sektorów.
Źródło: Opracowanie własne podstawie Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju
1.3.6. Macierz oceny rynku ADL
Macierz oceny rynku ADL (rys. 1.8) zwana jest inaczej modelem siły konkurencyjnej firmy A. D. Little, która w latach siedemdziesiątych opracowała macierz opartą na cyklu rozwoju sektora. Zakłada ona, że etapy cyklu rozwoju sektora są tożsame z następującymi fazami cyklu życia produktu: wprowadzeniem, rozwojem, dojrzałością i schyłkiem. Każda faza charakteryzuje się specyficznymi dla niej warunkami konkurencji oraz związanymi z tym barierami wejścia i ryzykiem inwestycyjnym. Zasada budowy macierzy opiera się na dwóch współrzędnych, z których pierwsza określa pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa, a druga stopień atrakcyjności sektora. Podczas gdy pozycja konkurencyjna jest oceniana tak jak w macierzy Mc Kinsey’a, inaczej ocenia się atrakcyjność sektora – w nawiązaniu do faz cyklu życia sektora.
Rys. 1.8. Schemat macierzy ADL.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Gierszewska G., Romanowska M., Analiza
strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa 1995, s. 32.